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厦门金龙汽车车身有限公司是我国第一家中外合资专业化生产汽车车身的企业，各种车身总成及散件年产量可达3万台套以上。产品现为北汽福田、厦门金旅、河北金程等国内十几家知名汽车厂配套服务。
面对市场竞争日趋激烈的新形势，我们认识到：企业要不断生存并不断发展壮大，必须加强企业管理，而成本管理是企业管理的核心，是企业提高经济效益的关键。
一、成本领先战略的确立
1999年，新领导班子上任后，深入调查研究，认真分析了国内轻客行业发展状况和竞争态势，针对企业的优劣利弊，用市场经济的新思维、新观念，制定并实施了企业二次创业的新战略：以低成本优势取得在行业中的领先地位。公司认为，通过努力，进一步扩大生产能力，形成规模，有效控制成本费用，争得总成本领先是可能做到的。金龙车身公司是合资企业，建立了完善的法人治理机构和现代企业管理制度，经营机制灵活、有效，员工素质较高，队伍稳定，有着强烈的求生存、谋发展的热情和强大的创造力，为实施这一战略奠定了坚实的基础。
经过近5年的实践，公司的总成本领先战略日见清晰，运作方式也日趋规范、成熟。表明总成本领先战略作为金龙车身再造竞争优势，实现快速发展的经营战略是可行的现实的选择。实施总成本领先战略，需要有能够满足市场用户需求的产品和可靠稳定的质量两个要素的强大支撑。为了增强产品的市场竞争力，确保公司的金龙轻客车型在现有轻客市场的一席之地，公司从上到下，从技术人员到普通员工，群策群力，先后完成了多项重大技术改进。2004年，公司继续加大技术改造力度，投入近1000万元推出金龙轻客加长车、后螺旋弹簧等新款车身。这一系列的技术改造，丰富了金龙轻客的系列、品种、款式，扩大了与金杯轻客的差异化，满足了各种层次用户的需求，扩大了市场覆盖面，增强了市场竞争能力。同时，公司以顾客为关注焦点，把质量视为企业的生命，坚持全过程的持续改进，严格质量考核，有效运行ISO9000质量体系，创名牌求发展，稳定提高实物质量，确保用户满意。
二、强化成本管理，促进成本最优化
1．大力拓展市场，扩大销量，降低单位成本中的固定费用分摊
对主导产品实行以销定产，以批量定价的原则，有力促进销量的增长。1999—2003年，金龙轻客销售每年以平均70％的速度递增，单台车身成本中的固定费用分摊明显降低，规模产出效益明显，为公司拓展市场连续调低销售价格奠定了坚实的基础，同时也在很大程度上缓解了主要原材料钢材的价格暴涨带来的成本压力。
2．抓好材料成本，以钢材为中心搞好其成本核算
对占公司流动资金90％的钢板占用量进行工艺上的改进，从使用卷板料入手，合理调整规格、品种、型号，达到降低板材消耗、节约成本、减少占地、加速资金周转。从冲压的每一个零件剪切尺寸入手，反复计算，合理套裁，减少边角余料，提高钢板利用率，于此同时想方设法充分利用钢板余料生产小零件，注重节约每一公斤钢板。同时通过采用卷材，提高了采购钢材的利用率，根据近3年的材料统计分析，材料利用率提高了0.48％。
3．合理调整生产布局，提高工时利用率和设备运转率，降低直接生产成本
以严格的工时定额为中心，进一步完善工时定额考核制度，提高生产工效。在确保客户订单生产量的前提下，从严从紧地配备生产人员，根据不同时期的产量变化，适时调整增减生产人员数量。使生产人员始终处于紧张有序满负荷的状态，工时利用率稳定提高。
随着公司产量的不断提升，生产现场、仓储、设备工装、工艺线能力、物流等矛盾逐步显现出来，为了更好地解决这些矛盾问题，满足日愈增长的市场需求。公司五次召开关于生产现场整治和工艺线改造专题会，成立整改小组，规定进度，责任到人，逐项落实，在疏通、理顺物流工作中突出为安全让路，在调整生产线工艺中，强调要改善作业环境，保护员工的健康，取得良好效果，环境面貌明显改观，为扩大生产创造了条件。
4．外协件、包装成本核算
公司先后从两个外协配套厂家协商收回了部分冲压零件生产模具265套，减少了外协件加工量，由原545套模具减为280套模具。同时，根据市场情况多次调整了外协厂的外协件价格，解决了外协冲压件加工成本费用过高的问题。
每年重新核实包装费用，降低包装成本。公司从包装的材料成本、工时成本、外包管理成本入手，逐项核定，并根据市场变化以及销量快速增长情况，逐年降低包装成本。同时，根据客户的要求，设计集装箱的运输形式，并根据运输方式变化设计裸装托盘的包装方式，可降低客户的运输、包装费用约30％。5．冲压废料处理实行公开招标
招标适应了市场经济的要求，也从源头上堵住了漏洞。同时，公司采取措施，加大监控力度，设立地磅站，架设摄像监控系统，将整个外卖过程全程监控，杜绝了管理漏洞，收效显著。公司每月对材料消耗进行统计分析，确保投入生产的材料流向100％管理到位，做到不流失、不浪费，取得了可观的经济效益。
6．调整机构、改革工资分配制度
根据管理工作的需要，适时调整了内部职能机构设置，本着少而精的原则配置管理人员，充分发军每个人的工作效率。本着有利于调动员工积极性和遵循按劳取酬、多劳多得的原则，把全司员工的收入与产销量挂钩，同时增加分配的透明度，对工资分配形式进行改革，把员工的切身利益与企业的生存、发展更紧密地结合在一起。
公司将单台车身成本中的工资总额作为控制目标，根据每年的市场变化及人员变动情况，逐年核算。在确保员工收入逐年增加前提下，单台车身成本中的工资总额逐年下降。
7．物资采购，推行合同价与市场指导价“双轨制”
对量多、常年使用频率高的物资一律实行合同价约束，对量少使用频率低的物资采用市场指导价约束。在公司价格小组统一审查核定后，逐一与定点供应商签订了年度供货协议，不仅节约了采购成本，也使物资采购更加透明、规范。
8．采取有效措施减少非生产性开支
一是重新修订车辆管理规定，严格控制非生产性用车频率；二是处理部分闲置车辆；三是控制电话费开支。以降低企业管理费为中心，从压缩非生产性开支着手，从节约每一元钱的小事做起，群策群力，把工作落到实处。完善了基础规章制度，使各项管理制度更趋于规范化、程序化，提高了透明度和相互约束力。
9．充分发挥机电维修人员和操作工人的积极性和创造性，鼓励员工提合理化建议和修旧利废，开展双增双节活动。
三、信息技术助推成本领先
为取得总成本领先地位，公司积极采用现代化管理思想、方法和手段，特别是以计算机和信息技术为代表的现代管理技术和手段，加速管理现代化步伐。
由于生产规模的日益扩大，产品品种、规格日益增加，生产计划和市场情况多变，生产管理信息量越来越大，生产组织调配日趋复杂，为了提高企业的应变能力，挖掘生产经营各环节潜力，降低成本，提高竞争能力，决定通过引进先进的MRPⅡ/ERP管理思想和建立实用有效的计算机综合管理系统，为各级管理者提供生产经营信息，使企业领导能随时了解生产经营情况，为决策提供依据。
2002年，金龙车身公司投入222万元建设“计算机辅助生产经营管理系统”，并列入了厦门市制造业信息化示范工程项目，于2003年1月1日投入运行。该系统的成功开发与应用，提高了公司的科学管理水平，同时也提高了企业工作效率，降低了成本。该系统除了一般ERP具有的进销存、计划及跟踪等模块外，产品的选装及成本核算模块具有鲜明的特色。特别是成本核算高度自动化，结果快、精、准，为成本分析、降低成本提供了强有力的支持。
该系统成本核算的特点是：系统采用直接成本核算法。成本核算全程高度自动化。成本核算逐层结转，半成品核算的结果作为下级车间的“材料费用”，最终计算出产成品的成本。系统自动处理材料借用及选装件对成本核算的影响。系统自动处理废品对成本核算的影响。成本核算到每一个零件的单件成本，能及时明确公司的产品销售利润。
该系统成本核算功能精细、高度自动化、逐层结转，成本核算对选装件的处理具有国内创新水平，整个成本核算系统处于国内领先水平。通过该系统的成功应用，推进了公司的总成本领先战略。
通过成本管理创新，强化生产经营管理，提高效率，增收节支，取得了明显效果。4年来，公司单台车身成本降低了30—40％，为拓展市场、快速稳定发展奠定了坚实的基础。从1999年至2004年，车身产量增长11.21倍，其中金龙轻客增长25.12倍，销售收入增长5.64倍，市场占有率不断提升，大大提高了市场竞争力。公司也取得了良好的经济效益和社会效益。
(作者系厦门金龙汽车车身有限公司总经理）
面对市场竞争日趋激烈的新形势，我们认识到：企业要不断生存并不断发展壮大，必须加强企业管理，而成本管理是企业管理的核心，是企业提高经济效益的关键。
一、成本领先战略的确立
1999年，新领导班子上任后，深入调查研究，认真分析了国内轻客行业发展状况和竞争态势，针对企业的优劣利弊，用市场经济的新思维、新观念，制定并实施了企业二次创业的新战略：以低成本优势取得在行业中的领先地位。公司认为，通过努力，进一步扩大生产能力，形成规模，有效控制成本费用，争得总成本领先是可能做到的。金龙车身公司是合资企业，建立了完善的法人治理机构和现代企业管理制度，经营机制灵活、有效，员工素质较高，队伍稳定，有着强烈的求生存、谋发展的热情和强大的创造力，为实施这一战略奠定了坚实的基础。
经过近5年的实践，公司的总成本领先战略日见清晰，运作方式也日趋规范、成熟。表明总成本领先战略作为金龙车身再造竞争优势，实现快速发展的经营战略是可行的现实的选择。实施总成本领先战略，需要有能够满足市场用户需求的产品和可靠稳定的质量两个要素的强大支撑。为了增强产品的市场竞争力，确保公司的金龙轻客车型在现有轻客市场的一席之地，公司从上到下，从技术人员到普通员工，群策群力，先后完成了多项重大技术改进。2004年，公司继续加大技术改造力度，投入近1000万元推出金龙轻客加长车、后螺旋弹簧等新款车身。这一系列的技术改造，丰富了金龙轻客的系列、品种、款式，扩大了与金杯轻客的差异化，满足了各种层次用户的需求，扩大了市场覆盖面，增强了市场竞争能力。同时，公司以顾客为关注焦点，把质量视为企业的生命，坚持全过程的持续改进，严格质量考核，有效运行ISO9000质量体系，创名牌求发展，稳定提高实物质量，确保用户满意。
二、强化成本管理，促进成本最优化
1．大力拓展市场，扩大销量，降低单位成本中的固定费用分摊
对主导产品实行以销定产，以批量定价的原则，有力促进销量的增长。1999—2003年，金龙轻客销售每年以平均70％的速度递增，单台车身成本中的固定费用分摊明显降低，规模产出效益明显，为公司拓展市场连续调低销售价格奠定了坚实的基础，同时也在很大程度上缓解了主要原材料钢材的价格暴涨带来的成本压力。
2．抓好材料成本，以钢材为中心搞好其成本核算
对占公司流动资金90％的钢板占用量进行工艺上的改进，从使用卷板料入手，合理调整规格、品种、型号，达到降低板材消耗、节约成本、减少占地、加速资金周转。从冲压的每一个零件剪切尺寸入手，反复计算，合理套裁，减少边角余料，提高钢板利用率，于此同时想方设法充分利用钢板余料生产小零件，注重节约每一公斤钢板。同时通过采用卷材，提高了采购钢材的利用率，根据近3年的材料统计分析，材料利用率提高了0.48％。
3．合理调整生产布局，提高工时利用率和设备运转率，降低直接生产成本
以严格的工时定额为中心，进一步完善工时定额考核制度，提高生产工效。在确保客户订单生产量的前提下，从严从紧地配备生产人员，根据不同时期的产量变化，适时调整增减生产人员数量。使生产人员始终处于紧张有序满负荷的状态，工时利用率稳定提高。
随着公司产量的不断提升，生产现场、仓储、设备工装、工艺线能力、物流等矛盾逐步显现出来，为了更好地解决这些矛盾问题，满足日愈增长的市场需求。公司五次召开关于生产现场整治和工艺线改造专题会，成立整改小组，规定进度，责任到人，逐项落实，在疏通、理顺物流工作中突出为安全让路，在调整生产线工艺中，强调要改善作业环境，保护员工的健康，取得良好效果，环境面貌明显改观，为扩大生产创造了条件。
4．外协件、包装成本核算
公司先后从两个外协配套厂家协商收回了部分冲压零件生产模具265套，减少了外协件加工量，由原545套模具减为280套模具。同时，根据市场情况多次调整了外协厂的外协件价格，解决了外协冲压件加工成本费用过高的问题。
每年重新核实包装费用，降低包装成本。公司从包装的材料成本、工时成本、外包管理成本入手，逐项核定，并根据市场变化以及销量快速增长情况，逐年降低包装成本。同时，根据客户的要求，设计集装箱的运输形式，并根据运输方式变化设计裸装托盘的包装方式，可降低客户的运输、包装费用约30％。5．冲压废料处理实行公开招标
招标适应了市场经济的要求，也从源头上堵住了漏洞。同时，公司采取措施，加大监控力度，设立地磅站，架设摄像监控系统，将整个外卖过程全程监控，杜绝了管理漏洞，收效显著。公司每月对材料消耗进行统计分析，确保投入生产的材料流向100％管理到位，做到不流失、不浪费，取得了可观的经济效益。
6．调整机构、改革工资分配制度
根据管理工作的需要，适时调整了内部职能机构设置，本着少而精的原则配置管理人员，充分发军每个人的工作效率。本着有利于调动员工积极性和遵循按劳取酬、多劳多得的原则，把全司员工的收入与产销量挂钩，同时增加分配的透明度，对工资分配形式进行改革，把员工的切身利益与企业的生存、发展更紧密地结合在一起。
公司将单台车身成本中的工资总额作为控制目标，根据每年的市场变化及人员变动情况，逐年核算。在确保员工收入逐年增加前提下，单台车身成本中的工资总额逐年下降。
7．物资采购，推行合同价与市场指导价“双轨制”
对量多、常年使用频率高的物资一律实行合同价约束，对量少使用频率低的物资采用市场指导价约束。在公司价格小组统一审查核定后，逐一与定点供应商签订了年度供货协议，不仅节约了采购成本，也使物资采购更加透明、规范。
8．采取有效措施减少非生产性开支
一是重新修订车辆管理规定，严格控制非生产性用车频率；二是处理部分闲置车辆；三是控制电话费开支。以降低企业管理费为中心，从压缩非生产性开支着手，从节约每一元钱的小事做起，群策群力，把工作落到实处。完善了基础规章制度，使各项管理制度更趋于规范化、程序化，提高了透明度和相互约束力。
9．充分发挥机电维修人员和操作工人的积极性和创造性，鼓励员工提合理化建议和修旧利废，开展双增双节活动。
三、信息技术助推成本领先
为取得总成本领先地位，公司积极采用现代化管理思想、方法和手段，特别是以计算机和信息技术为代表的现代管理技术和手段，加速管理现代化步伐。
由于生产规模的日益扩大，产品品种、规格日益增加，生产计划和市场情况多变，生产管理信息量越来越大，生产组织调配日趋复杂，为了提高企业的应变能力，挖掘生产经营各环节潜力，降低成本，提高竞争能力，决定通过引进先进的MRPⅡ/ERP管理思想和建立实用有效的计算机综合管理系统，为各级管理者提供生产经营信息，使企业领导能随时了解生产经营情况，为决策提供依据。
2002年，金龙车身公司投入222万元建设“计算机辅助生产经营管理系统”，并列入了厦门市制造业信息化示范工程项目，于2003年1月1日投入运行。该系统的成功开发与应用，提高了公司的科学管理水平，同时也提高了企业工作效率，降低了成本。该系统除了一般ERP具有的进销存、计划及跟踪等模块外，产品的选装及成本核算模块具有鲜明的特色。特别是成本核算高度自动化，结果快、精、准，为成本分析、降低成本提供了强有力的支持。
该系统成本核算的特点是：系统采用直接成本核算法。成本核算全程高度自动化。成本核算逐层结转，半成品核算的结果作为下级车间的“材料费用”，最终计算出产成品的成本。系统自动处理材料借用及选装件对成本核算的影响。系统自动处理废品对成本核算的影响。成本核算到每一个零件的单件成本，能及时明确公司的产品销售利润。
该系统成本核算功能精细、高度自动化、逐层结转，成本核算对选装件的处理具有国内创新水平，整个成本核算系统处于国内领先水平。通过该系统的成功应用，推进了公司的总成本领先战略。
通过成本管理创新，强化生产经营管理，提高效率，增收节支，取得了明显效果。4年来，公司单台车身成本降低了30—40％，为拓展市场、快速稳定发展奠定了坚实的基础。从1999年至2004年，车身产量增长11.21倍，其中金龙轻客增长25.12倍，销售收入增长5.64倍，市场占有率不断提升，大大提高了市场竞争力。公司也取得了良好的经济效益和社会效益。
(作者系厦门金龙汽车车身有限公司总经理）