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有的时候，有人提到这个圈子时，或多或少会听到一种说法，说某某社的人长得一模一样的。其实，这说的就是企业教育文化。我倒是没有觉得他们都很一样，只觉得一个上司绝对会影响一群部下，无论是工作模式上的，还是言行举止上的，以至于部下们对其决策所作出的连锁反应，都印证了这个组织里上级主事的重要性。
有人会说“在哪里，都是老板说了算啊。”可是在日系企业里，普通的老板只能管理属下的庶务，监管项目的推进情况，并不能在很大程度上做项目的决策。
现地化程度低的中国日企
普遍的情况是，一个来中国驻3到5年的日籍管理者推进项目的同时，要不断地和日本总部联络，接受上一级的指示，这个规则叫做“报，连，相”。因其发音酷似日语的“菠菜”，所以又被日系圈的从业者称作“菠菜沟通原则”。部下能做的应该是尽自己最大的努力，及时报告项目推进情况，及早传达不好的信息，整理事实，注重从结果传达提高实效。
尽管讨论和做决定时，总是以上一级的意志为转移，你听或不听，决策都在那里，但是也要有自己的意见，这样会有利于上一级掌握自己的想法和业务成长度。我亲历了部长无休止地向自己本部的GM（也就是他的老板）汇报工作时的细致。
他在两个季度内，督促自己要主动寻找项目，明确自己团队的责任，进行自我总结备忘，推进项目开展，培养部下的问题意识。尽管有时部内的头脑风暴并没有想象中的无懈可击，会因为没有足够的信息和方式提出好的建议而搁浅，但人无完人，在对应整个年度项目推进上，也是有很多可圈可点之处的。
如果你觉得在大中华地区整个日系企业里，推动业务一定要招聘中国人，这其中一半的原因大概是大众认为的想借助中国人的语言优势开展项目。当然，我觉得还有就是我们“人、件、费”比较便宜。
有人可能会说，这样中国人不就变成廉价的“翻译”，变成“汉奸”了吗？我每次都被熟人这么调侃。事实是现在日系企业现地化真的不强，这让一众人才以豪迈之势踏进日系门槛，又以惋惜之情忍痛割爱，分手散场。
像我们一样，中国的分支和部门在常年累月的向日本本部提着各种各样的方案，做着市场调查、成本控制、项目企划合作案，甚至在最困难的财年，还做着出差成本、奖金工资不变的调整案。在金融危机最苦难时，还做了一周两次的航班被削减至两周两次，中间周末不返回的出差预案。
我们试着深度来看，没有现地化的中国日企不掌握核心技术，可以称其为支援中心。结果呢？自然是表面上做得有声有色，但内里做不了决定，看本部的脸色，等上级裁决的日子，像不像等着在北京摇号买车？
日系企业的工作内容是固定的，一定是固定的。比如说设计、企划等职，现地化不高的中国日企商品的设计主要由本部完成，现在学会由海外供应商来参与。可以想象，一家本土企业离开了本土，怎么能完全放手？能安心委托来做的只是些支援协助业务，而绝对不是核心技术的委托开发。
对于一个毕业不久，尤其是无资深阅历的新手来说，进入大众都能认可的公司是引以为豪的，况且它提供了一份市场上颇具说服力的薪水和涨薪体系。抛开业务发展不说，其在衣食住行上的补助都可以称得上优厚。
初来乍到的我，不改“叛逆本色”，快人快语，看部长的脸色，待一有些许成果，就大喊涨薪，和老板适度“撒泼”，以获得下一年度的大涨薪。当然，这更需要自身在业务上的努力成果。上级的办事风格会潜移默化地影响自己的部下，拥有一个完美干练的上级应该是人生一大幸事，他会在你业务受挫时，及时为你指点迷津，也会在你自我膨胀时，略显威严地警告你要踏实，日本人尤其在日程和时间管理方面做得真的很完善，所以年轻人应见贤思齐，取长补短。
集团里的管理体系和制度十分健全，也是太健全的缘故，就会显得有些呆板臃肿，千篇一律。不过，很多在日系里打拼的大前辈们会给自己很多指点，其乐融融的，像是一个大家庭，偶尔有几个像我这样“叛逆”的欧美范儿，也能被塑造合格。对成为社会人不久的青年才俊来说，来到日系企业，也是在礼仪和工作管理模式上规范言行，提升自我的过程。
团队责任均等化
日趋竞争激烈的中国市场，在2013年度给世界500强企业榜单输送了近100家企业，从中不难发现垄断行业横行，结构不均衡，但是超越日本，一举成为仅次于美国的第二领跑者。在2012至2013财年，我们团队跟随社内日本项目团队，与一家中国大型民企进行项目洽谈、合作，从商品ID设计至生产出货的每一个环节均有涉及了解，真真切切地感受到了日企想要进驻大中华市场的艰难。
日本社员真的很勤奋，时间观念真的也很强，做项目、出差几时集合、几时会议、几时给出资料，都严格遵守。而中国公司尤其是做产品开发设计的公司的员工，都是喜欢有话就说、有会才开的模式，预计无进展，绝不“浪费”时间在会议室，以便提高单位时间内的研发效率。
既然是开会，就会涉及责任的承担。拿一个ODM的开发会议来讲，日方提供技术指导，在日程上和完成度上要求让中方承担更多开发责任，而中国公司往往不愿冒风险，不愿轻易给出承诺。
因为在中国的民营企业里，责任的大部分是压在项目经理一人身上的，一旦项目中发生差错，项目经理和项目主要开发者就会被冠以失败者的名号，威胁到自己的前途，而日本公司责任尽量细化、均等化，普遍承担，继而弱化。
这倒是没有谁对谁错，在我看来，这是长久以来的运营模式。在日本的企业结构里，拿主意的不过是少数几个经营者，来谈判的几个负责人还是在不断向上一级请示、报告。我参与的三方会议，既有美国人，也有日本人，当然包括中国民企。
考虑到自己公司的利益，做工作分担时，最怕日本大叔们提出来“G o wit hrisk”（让步），美国和中国的项目经理在会议中明确表示绝不可接受，转而逼迫日方承担相应风险。由于对风险的敏感，在三方会议时，常常会选择把开发责任尽量留给对方，使得项目推进进展缓慢。
这时的空气是凝固的，日本人用了一个晌午决定，内部会议直至深夜，废寝忘食。最后讨论的结果呢？
责任如果放在最上级头上，显然不是万全之策，责任在团队内均等化，因而不知放在谁的头上，选择了不能推进的技术理由，而决定暂时中止项目。这时我知道，我们又一次因为没有犯错，而不会被裁员，继而能期待开展下一个项目了。日本人团队意识在全世界是数一数二的，共同面对，成了日系行事的准则。但是，这样团队责任的均等化、弱化，让公司浪费了很多资源，也蒙受了损失。
在日本每天是很充实的。遥想初到日本吃早餐时，我把酒店的一颗生鸡蛋当熟食磕碎时，服务员的窘迫表情，真是让人忍俊不禁。后来，我渐渐地知道了日企的一二事，明白了生鸡蛋拌饭的道理，也就不那么生了。
有人会说“在哪里，都是老板说了算啊。”可是在日系企业里，普通的老板只能管理属下的庶务，监管项目的推进情况，并不能在很大程度上做项目的决策。
现地化程度低的中国日企
普遍的情况是，一个来中国驻3到5年的日籍管理者推进项目的同时，要不断地和日本总部联络，接受上一级的指示，这个规则叫做“报，连，相”。因其发音酷似日语的“菠菜”，所以又被日系圈的从业者称作“菠菜沟通原则”。部下能做的应该是尽自己最大的努力，及时报告项目推进情况，及早传达不好的信息，整理事实，注重从结果传达提高实效。
尽管讨论和做决定时，总是以上一级的意志为转移，你听或不听，决策都在那里，但是也要有自己的意见，这样会有利于上一级掌握自己的想法和业务成长度。我亲历了部长无休止地向自己本部的GM（也就是他的老板）汇报工作时的细致。
他在两个季度内，督促自己要主动寻找项目，明确自己团队的责任，进行自我总结备忘，推进项目开展，培养部下的问题意识。尽管有时部内的头脑风暴并没有想象中的无懈可击，会因为没有足够的信息和方式提出好的建议而搁浅，但人无完人，在对应整个年度项目推进上，也是有很多可圈可点之处的。
如果你觉得在大中华地区整个日系企业里，推动业务一定要招聘中国人，这其中一半的原因大概是大众认为的想借助中国人的语言优势开展项目。当然，我觉得还有就是我们“人、件、费”比较便宜。
有人可能会说，这样中国人不就变成廉价的“翻译”，变成“汉奸”了吗？我每次都被熟人这么调侃。事实是现在日系企业现地化真的不强，这让一众人才以豪迈之势踏进日系门槛，又以惋惜之情忍痛割爱，分手散场。
像我们一样，中国的分支和部门在常年累月的向日本本部提着各种各样的方案，做着市场调查、成本控制、项目企划合作案，甚至在最困难的财年，还做着出差成本、奖金工资不变的调整案。在金融危机最苦难时，还做了一周两次的航班被削减至两周两次，中间周末不返回的出差预案。
我们试着深度来看，没有现地化的中国日企不掌握核心技术，可以称其为支援中心。结果呢？自然是表面上做得有声有色，但内里做不了决定，看本部的脸色，等上级裁决的日子，像不像等着在北京摇号买车？
日系企业的工作内容是固定的，一定是固定的。比如说设计、企划等职，现地化不高的中国日企商品的设计主要由本部完成，现在学会由海外供应商来参与。可以想象，一家本土企业离开了本土，怎么能完全放手？能安心委托来做的只是些支援协助业务，而绝对不是核心技术的委托开发。
对于一个毕业不久，尤其是无资深阅历的新手来说，进入大众都能认可的公司是引以为豪的，况且它提供了一份市场上颇具说服力的薪水和涨薪体系。抛开业务发展不说，其在衣食住行上的补助都可以称得上优厚。
初来乍到的我，不改“叛逆本色”，快人快语，看部长的脸色，待一有些许成果，就大喊涨薪，和老板适度“撒泼”，以获得下一年度的大涨薪。当然，这更需要自身在业务上的努力成果。上级的办事风格会潜移默化地影响自己的部下，拥有一个完美干练的上级应该是人生一大幸事，他会在你业务受挫时，及时为你指点迷津，也会在你自我膨胀时，略显威严地警告你要踏实，日本人尤其在日程和时间管理方面做得真的很完善，所以年轻人应见贤思齐，取长补短。
集团里的管理体系和制度十分健全，也是太健全的缘故，就会显得有些呆板臃肿，千篇一律。不过，很多在日系里打拼的大前辈们会给自己很多指点，其乐融融的，像是一个大家庭，偶尔有几个像我这样“叛逆”的欧美范儿，也能被塑造合格。对成为社会人不久的青年才俊来说，来到日系企业，也是在礼仪和工作管理模式上规范言行，提升自我的过程。
团队责任均等化
日趋竞争激烈的中国市场，在2013年度给世界500强企业榜单输送了近100家企业，从中不难发现垄断行业横行，结构不均衡，但是超越日本，一举成为仅次于美国的第二领跑者。在2012至2013财年，我们团队跟随社内日本项目团队，与一家中国大型民企进行项目洽谈、合作，从商品ID设计至生产出货的每一个环节均有涉及了解，真真切切地感受到了日企想要进驻大中华市场的艰难。
日本社员真的很勤奋，时间观念真的也很强，做项目、出差几时集合、几时会议、几时给出资料，都严格遵守。而中国公司尤其是做产品开发设计的公司的员工，都是喜欢有话就说、有会才开的模式，预计无进展，绝不“浪费”时间在会议室，以便提高单位时间内的研发效率。
既然是开会，就会涉及责任的承担。拿一个ODM的开发会议来讲，日方提供技术指导，在日程上和完成度上要求让中方承担更多开发责任，而中国公司往往不愿冒风险，不愿轻易给出承诺。
因为在中国的民营企业里，责任的大部分是压在项目经理一人身上的，一旦项目中发生差错，项目经理和项目主要开发者就会被冠以失败者的名号，威胁到自己的前途，而日本公司责任尽量细化、均等化，普遍承担，继而弱化。
这倒是没有谁对谁错，在我看来，这是长久以来的运营模式。在日本的企业结构里，拿主意的不过是少数几个经营者，来谈判的几个负责人还是在不断向上一级请示、报告。我参与的三方会议，既有美国人，也有日本人，当然包括中国民企。
考虑到自己公司的利益，做工作分担时，最怕日本大叔们提出来“G o wit hrisk”（让步），美国和中国的项目经理在会议中明确表示绝不可接受，转而逼迫日方承担相应风险。由于对风险的敏感，在三方会议时，常常会选择把开发责任尽量留给对方，使得项目推进进展缓慢。
这时的空气是凝固的，日本人用了一个晌午决定，内部会议直至深夜，废寝忘食。最后讨论的结果呢？
责任如果放在最上级头上，显然不是万全之策，责任在团队内均等化，因而不知放在谁的头上，选择了不能推进的技术理由，而决定暂时中止项目。这时我知道，我们又一次因为没有犯错，而不会被裁员，继而能期待开展下一个项目了。日本人团队意识在全世界是数一数二的，共同面对，成了日系行事的准则。但是，这样团队责任的均等化、弱化，让公司浪费了很多资源，也蒙受了损失。
在日本每天是很充实的。遥想初到日本吃早餐时，我把酒店的一颗生鸡蛋当熟食磕碎时，服务员的窘迫表情，真是让人忍俊不禁。后来，我渐渐地知道了日企的一二事，明白了生鸡蛋拌饭的道理，也就不那么生了。