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作为可与CES相提并论的全球性展览，西班牙巴塞罗那世界移动通信电子展（MWC）的特点或许不是炫酷，而是“残酷”。
三号厅，主展厅，三星、索尼、LG电子、华为有备而来，却险些被微软旗下的诺基亚抢了风头—后者在这里发布了首款安卓手机，吵得人声鼎沸。同样遭遇被收购的命运，另一位昔日的通信巨头摩托罗拉根本没设置展台，只召开了一个小规模的新闻发布会，便草草了事。
三年之内两次易主，摩托罗拉诠释了IT业经典的悲情角色，不出意外，半年多之后，摩托罗拉将成为联想集团旗下高端手机品牌。
新东家也来参展了，也在三号厅，且声势非凡：现场布有8个展台，其中6个用来展示7个型号的200台手机。这是联想手机第一次正式登上MWC的舞台。2012年，联想第一次参加MWC，身份是参观者—那年MWC大会的主题是“重新定义移动通信”，摩托罗拉是明星参展商之一；诺基亚为了吊胃口，邀请函上仅写着“巴塞罗那的冒险”—果然。
2013年，联想在MWC场外设立了Private Booth，类似一个小隔间，见见未来有可能的合作伙伴。
移动互联网在这3年风起云涌，旧世界已坍塌。
但新世界也并没有挣扎着出生。首次站上这个舞台的联想，没时间回味巨变的滋味。一切都太匆忙了。
今年，联想派出了规模空前的团队，怕不够应付来自全球的客户，在当地聘用了20名欧洲人为客户做介绍，事先给他们进行了两天培训。
展会期间，联想团队步履匆匆。联想集团执行副总裁、联想移动业务集团总裁刘军记得，平均每半小时或一小时，就要完成一段议程。联想集团副总裁、中国区CMO魏江雷估算说，大约有160个运营商来过联想展台。而此前为了摩托罗拉的收购，刘军在今年1月去了4趟美国。
一有机会，客户们就会向刘军和他的同事们提问：“联想和摩托罗拉将会怎样融合？”后者背熟了一套官方回答：“我们现在还是两家公司，还没有明确的计划，不知你们有什么好的建议？”联想深知跨国并购的繁琐流程，收购摩托罗拉至少需要十几个不同国家机构的审批，预计今年9月完毕。
不过，为了解答客户们的疑问，联想也想出了通融的办法。一个见面会被分成两段，上半场由摩托罗拉出面会谈，待他们离开，刘军再带着同事们进场。联想知道，与成熟市场运营商和客户的关系，决定着联想手机的未来。
数年来，联想一直都是急切的。
自从2004年，联想收购IBM个人电脑业务，制造出经典的“蛇吞象”案例后，收购就成为这家本土IT制造商最鲜明的标签。此后，联想马不停蹄，为挺进日本市场，2011年同日本通信公司NEC成立合资公司，同年收购德国Medion公司；次年8月，与美国云计算公司EMC成立合资公司—就在公布收购摩托罗拉之前，联想收购了IBM的x86服务器。
大约去年年底，刘军刚做完一个小手术，在医院里接到杨元庆电话，被告知Google愿意卖摩托罗拉了，刘军对《第一财经周刊》说。“接到电话后，我的第一反应是，这是最佳选择。”事实上，联想一直急于在手机领域选择合适的收购对象，与黑莓、HTC的谈判都以失败告终。
就在联想忙于收购的同时，手机业发生了翻天覆地的变化。
IT研究咨询公司IDC称，2013年全球智能手机出货量首次超过10亿部，同比增长38.4%，按出货量计，三星居首，苹果第二，后面依次为华为、LG和联想，而中国已成为智能手机最大的市场。
在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年，中国智能手机市场占比不足15%。但到2012年，这一比例已达到85%。这里成为全球科技行业竞争最激烈的角斗场。诺基亚和摩托罗拉的陨落速度令人措手不及，库克治下的苹果看起来总不如乔布斯时代那么酷，三星凭借灵活的营销策略和丰富的产品组合夯实了市场规模。最重要的变化还包括，在智能手机的重镇中国，出现了小米这样的新玩家，它在互联网上凭空营造出一个全新品牌，其方式恰恰是联想们所不熟悉也不擅长的。
新的游戏规则隐藏在不同玩家的博弈中，而原有的规则似乎并未完全失效。以出货量计，联想进入移动业务的第四年，已成为全球第三大手机厂商。考虑到2010年，刘军接手移动时，对比华为、中兴千万级别的出货量，而联想才50万台—能在市场巨变中实现销量飞跃，并不容易。
3年来，作为曾经的落后者，联想手机全方位地参与了这场激烈角逐，并以“短跑”速度抢到了靠前的名次。期间，崇尚经验的“联想式智慧”也日益成熟。
然而，从市场规模到游戏规则，这毕竟是个“跟随”、而不是“领跑”的过程。移动终端之争瞬息万变，等待联想的不是短跑，而是一场马拉松—对手的速度也不慢，联想不能总跟着跑。
有必要先来考察下，联想是怎样跑到目前这个位置的。
联想移动曾在弯道上徘徊。2008年，为了在金融海啸后迅速止损，在外籍高管阿梅里奥主导下，联想集团以1亿美元的价格将亏损人民币3亿元的移动业务出售给母公司联想控股。iPhone的出现证明了移动互联网的潜力，联想在2009年再次以2亿美元将这一资产购回。直到2010年4月，在柳传志主导下，推出第一代乐Phone，并宣布：“下定决心要和iPhone背水一战。”
刚入场的联想，选错了竞争对手，但也在惨败中习得了市场规则。售价将近3000元的乐Phone一整年只卖出了50万部。柳传志后来回忆说，当时乐Phone的屏幕选用三星，被后者断货。当时的联想移动，供应链基础薄弱。
2011年1月，联想移动互联和数字家庭业务集团成立，柳传志将权柄交给刘军。这意味着，联想将移动业务视为未来的重要战略。临危受命，刘军当时有些犹豫，毕竟他管理的个人电脑业务已相当成熟。 规模的突破，是当时联想移动团队认为最为迫切的目标，但背后则是一连串策略的调整。此前，联想在移动产品领域采用的是如同苹果一样的单产品战略，集中资源，以一款乐Phone手机攻占中高端智能手机市场。遇挫后，刘军不再把苹果当作对手：“苹果占领的是高端市场，是一个窄众市场，我们把所有客户群细分，然后再针对每一个细分的客户群提供针对性的产品”。
挺进低端市场、找准对手，是实现规模效应的有效方法。刘军将3000元的价位下推至1000元，转头加入华为中兴酷派们的阵营。配合联通“千元风暴”促销活动的A60手机，以“双卡双待”，月出货量达到100万台，最终将联想手机2011年中国市场占有率推升至10%。这是中国智能手机出货量爆发增长的第一年，达1.18亿元，超过历年总和。这一策略的转变影响了联想的供应链体系。
在武汉的联想手机生产车间，生产线分为流水线和细胞线，前者做大规模批量生产，每个工人完成一个零配件组装环节，细胞线应对小规模生产，单一工人完成单一产品生产。后者正好能够衔接上北京研发中心源源不断发来的设计样本，不断为这些样本开模、试生产—2013年，联想共推出80款手机，其中约有40%整个设计生产流程在联想内部完成，余下部分或生产或连设计一起外包。
很大程度上，联想手机沿袭了PC业控制关键环节的制造方式。2013年，联想的PC出货量位居全球首位。PC业供应链的效率管理也被应用到研发上。
以A60为例，联发科推出一个平台后，联想用5个月时间完成从立项到批量生产，以往，联想完成这个过程需要一年半。
加速跑要求各方面的快速反应。设计团队采取项目负责制，主要负责人能在集团内调动各种资源完成一个设计，包括获得用户调研、市场数据分析信息等，“一个就是当期上市项目，一个我们叫再下一代市场，这两个我们同时都在做，”联想总设计师姚应佳说。多项目的管理中，资源共享变得非常重要。
为提升效率，一年推出几十款手机，部分资源可以共用。有些共用外观，内部配件有所差异，给不同运营商则有不同的制式；另一些是内部设计大同小异，外观不一。
“不同外观涉及到生产线开模生产，不同内部设计要求在软件上反复测试，任何一点不同都是牵一发动全身，”一名联想的产品开发人员说。他们常常认为设计环节耽误了太多时间，而设计部门会责怪他们不能够做得更轻更薄。这是多产品策略带来的固有矛盾。
不过，对刘军来说，多产品策略只是基础，要想追赶对手千万级别的规模，一个“非常有竞争力的供应链”是必不可少的。
武汉联想手机生产车间的4楼，物料经过最简单的生产环节—将元器件压到绿色的母板上之后，写入印尼语、印度语英语或是别的什么语言，在进入下一个流水线之前，这些母板标明了“国籍”。
大部分联想手机都从这里生产出来流向全球。武汉工厂建于2013年9月，采购了当时最先进的松下品牌生产线，月产量100万台。此外，联想还在厦门收购厦新生产线，月产量也是100万台。根据联想2013年第四季度财报，联想在当季出货量为1390万台。也就是说，联想自己的工厂能够满足一半的产量，还有一半则是外包给深圳地区的生产商。
两家工厂的产量及外包产能，都要依据对销售数据的预测。一般来说，联想根据自己过去5年的手机销量，制作出产品生命周期内每月销售占比的模型，然后再合并市场调研机构预估的出货量数据。这些数据包含各个价位段的出货量，联想再把要发布的手机套入该价位段，得到一个大致的数据。在联想PC时代负责供应链的关伟现在开始负责手机产品的供应链，他说，预测准确率可能在70%左右，但这仍然为生产提供了一个保障。
这涉及物料的采购。一般物料采购需3个月。“比如说你突然要多个10%，你要说，帮帮忙还可以给，如果你说要加个2倍，对不起，任何供应商都拿不出来，”管理中国以及新兴市场PC业务的陈旭东说。
准确预测销量，是联想经过PC时代的教训得来的。这家本土企业有个显著的企业文化：“超额完成任务”，“假设这个季度目标是卖1000万台，我们一定要超过这个目标，但国外同事认为，多了不一定是好事，”关伟看得到联想国际化之后的变化，“如果准确率不高，效率相应递减1%，可能1%的利润也就没了，这对IT公司就是灾难。”
联想的供应链管理颇有成效。2013年5月，Gartner公布的全球25家供应链厂商中，前3名是苹果、麦当劳和亚马逊，联想排在第20名。
不过，联想仍在以长链条的传统模式打造供应链、产品制造、渠道压货、宣传促销。相对来说，小米建立的是一种省略了渠道、实体卖场等环节的供应链把控方式。“链条很长会给决策者很多错觉，觉得卖得好就马上追加订单，但其实货都在渠道里，按照不准确的销售量预测市场，会使生产计划面临很大风险，对供应链有很大压力。”小米公司副总裁黎万强早前在接受《第一财经周刊》采访时说。而在刘军看来，小米的方式只能使其在细分市场中取胜，无法有效扩大规模。
在争议声中，不同厂家之间的供应链暗战也开始了。2011年底，整个手机市场还在跟随苹果的小屏潮流，三星的大屏手机未显示出绝对优势。联想认为，未来大屏手机会走俏，但在采购物料时发现，没有供应商生产这个尺寸的屏幕。关伟等人找到京东方，提出付50万美元开模，但3个月之内不能供应给其它厂商，京东方同意这个方案。这次运作最终使联想大屏手机S880独享了3个月的市场，出货量超过百万。
联想在寻找供应商时并不是寻找那些报价最低的，而是能够结盟的伙伴，以期把握更强的话语权。“一旦我提出一个订单，如果它给我反应的时间比别人快个两三周，对于一个生命周期只有半年的产品，这是很关键的，”关伟说。
深入全产业链的三星就少了这类烦恼。近年来，联想不断通过收购渠道扩展业务，却没打算改变自己的产业链。“至少5年内联想没有这样的打算，”联想集团副总裁陈旭东说。“对于一个不是那么优秀的公司，如果做全产业链不见得是好事情，不见得能够出最优秀的产品，还把产业链上下游都变成了竞争关系，”市场调研机构赛诺分析师李刚说。 联想移动团队在尝试另一种追赶三星的方式，“联想还是希望能够成为全球的品牌，而且我们也认为最终如果要挑战三星、苹果，可能全球化市场的覆盖也是必要的条件。”刘军说。
在完成研发和供应链效率提升的工作后，联想在2012年开始探索海外市场。
原本，该公司希望运用“联想式智慧”，将PC业经验复制到手机领域。联想手机海外业务运营高级总监叶祝良和同事试图直接利用联想PC的海外渠道，结果发现行不通。500至600美元的电脑，销售成本是15至17美元，占售价约3%，而对于单价100至300美元的手机，则超过8%，销售成本太高。于是，联想打算将手机渠道接入PC的销售系统，在此基础上自建渠道。
进入海外市场唯一的途径是和经销商建立关系。新进入时，联想主要联络诺基亚和黑莓的经销商。一方面，由于苹果、三星在各地建立了自己的分销商，采取类似直销模式，这些经销商没法做三星、苹果的生意；另一方面，它们受诺基亚和黑莓的市场地位持续下降的拖累，希望找到新增长点。根据IDC数据，2011年正是诺基亚失去市场份额的开始，从2010年的33.3%降到2011年的26.9%，而三星和苹果的份额却不断攀升。
经过6个月调研，到2012年7月，联想选定了5个国家进行市场突破：俄罗斯、印度、印尼、菲律宾、越南。
大经销商并不比运营商好对付。印尼的Trikomsel曾给联想提出“不可能的任务”。在叶祝良和同事调研的过程中，多次拜访这家当地最大的经销商，模仿当时销售电脑时的做法，给这些经销商讲述联想的成功哲学，带他们参观联想在厦门的手机工厂、研发实验室等。Trikomsel同意合作，但提出马上供货5000台S880手机，若销售较好，就和联想签约。
这对于联想的供应链来说不可能实现。按计划，联想将在9月正式和Trikomsel签约后供货，但8月是印尼的穆斯林斋月，也是手机的销售旺季，经销商们不愿错过。而按照以往流程，任何一个销售团队销售手机之前，都需提前3个月报出自己的销量。
联想不得不从集团层面支持海外的第一个项目。原本用于中国区生产的物料截下来供给了印尼生产。从香港空运，这笔货按期到达了印尼，供货当周，5000台S880就全部售馨。到该年圣诞节，销量更达到10万台。就在那一年，联想在新兴市场总共销售了50万台手机。S880是一款5寸的大屏幕手机，而当时市场上的直接竞争对手是三星Galaxy Note2，相比后者接近5000元的价格，S880售价不到2000元。把产品做得更便宜，一直是联想擅长的。
这威胁到了三星在当地的销售，它们严控自己的二级渠道，绝不允许销售联想产品。
更大的问题是，对联想来说，推翻之前一味模仿苹果的单款手机战略，推出多款廉价智能手机，打拼新兴市场，都只是帮助自己在中低端市场站住了脚跟—这个问题似乎迫使联想回到PC时代，在没有收购ThinkPad之前，联想的电脑品牌始终困在中低端市场，难以飞跃。
联想是一家懂得复盘既有经验、并将之推广复制的公司。在联想，收购不仅仅意味着市场份额和渠道，更是拉升品牌的有效手段。
在移动领域，联想觊觎最久的，还是摩托罗拉—它拥有的专利以及成熟市场运营商关系，都是联想急需的。
早在2010年，这家公司拆分为“移动”和“解决方案”两家公司时，杨元庆就和联想CFO黄伟明前往摩托总部，辗转联系时任联席CEO格雷·布朗。见面后，才得知布朗并不负责摩托罗拉的移动终端业务，收购事情就此搁置。
就在此次交易公布的2个月前，施密特在给他的邮件中表示了出售摩托业务的意愿。随即，杨元庆和黄伟明前往硅谷和Google管理层谈判，“大的方向谈得很清楚，为什么战略需要互补，操作可行性等，这些定了以后下边的事情走得非常顺，”杨元庆回忆说。
细节的敲定并不容易。联想采取的策略是，把价格固定在一个较小区间内，然后再看能往里装什么。最后一周，双方坚持己见，谈判一度胶着，“三天三夜不睡觉地磋商，”刘军说。
最后的结果众所周知。29.1亿美元达成交易，交易条件看上去对联想较为优惠—在收购时完成支付14.1亿美元，其中包括6.6亿美元的现金，及7.5亿美元的联想普通股股份，而余下15亿美元将以三年期本票支付。实际上，Google这几年已经收回不少成本—2012年将摩托罗拉家庭业务部门出售给Arris，拥有了20亿美元的现金以及这家宽带技术公司15.7%的股权；而据《福布斯》早前报道，由于摩托罗拉利润亏损，此前Google每年可以通过未来利润减税获得7亿美元的收入。而就在最近，摩托罗拉将天津和巴西的工厂出售给了伟创力。
这次交易的达成，看上去联想获得了当初收购ThinkPad所获得的一切—渠道、品牌以及知识产权，当然还有巨额亏损。
在联想看来，他们和摩托罗拉在市场上是互补的—联想深耕中国、东南亚以及俄罗斯市场，而摩托罗拉恰好在西半球的美洲以及欧洲市场有优势。
被运营商垄断得严丝合缝的美洲和欧洲市场是联想迟迟未能进入的。“如果我们找普通代理商，运营商会告诉我们，永远不用跟我们做生意了，”叶祝良告诉《第一财经周刊》，在拉美和北美市场，几乎每家手机销售店都属于运营商。
和华为相比，联想并不擅长和运营商打交道。华为在销售手机时，可以借助此前向运营商销售基础通信设备时建立起的良好合作关系。IDC的数据显示，在2013年第三季度，华为在美国手机市场占比为3%。联想的情况在此次收购之后会有所改善—摩托罗拉在全球和50家最大的运营商都有合作合约，尤其是在北美和拉美市场。
知识产权也一直是联想徘徊在成熟市场门外的原因之一。以美国市场为例，三星和苹果的专利战从未停止。同为国产手机的中兴和华为在这方面强于此前的联想。此次联想从Google处获得2000项专利，而Google此前从摩托罗拉获得的交易是1.7万项。由于交易还未完成，联想无法披露知识产权的细节，“但我想这是经过他们挑选的，应该是可以给予他们基本保障，”IDC分析师王吉平说。 但知识产权最终只是进入成熟市场的一张入场券，收购能否有效，还取决于品牌的整合力度—看起来没有那么容易。不像当年联想和ThinkPad之间在高低价位段以及商用和消费类的双重互补，联想手机已经拥有K、P、S、A系列等中低价位的品牌，去年9月又发布了高端品牌VIBE，买下摩托罗拉后，VIBE的地位显得尴尬。“现在比较粗的一个想法是用摩托罗拉主打国外市场。毕竟在美国和拉美市场，摩托罗拉还是非常强的手机品牌，”杨元庆说。
分析师们看好联想从摩托罗拉品牌中的获益。“要获取市场份额并不容易。不过联想能够尝试利用摩托罗拉的品牌，进入中高端价位的市场，而这是他们的竞争伙伴华为和中兴不可能做到的—打开100美元以上的市场，”Gartner首席分析师Hugues de la Vergne分析表示。
但现在，摆在联想面前最紧迫的问题是，如何扭亏为盈。摩托罗拉在2013年第四季度亏损达3.53亿美元，而联想第四季度营收2.65亿美元。资本市场已经对此做出了质疑，收购消息宣布后，公司市值在两个交易日内蒸发逾265亿港元。
杨元庆认为可以复制曾经在ThinkPad上的经验。ThinkPad在交易完成前的2004年6月30日上半年就亏损1.39亿元，从2001年开始累计亏损9.73亿美元，但却有着较好的毛利率水平。联想毛利率不到20%却能盈利，差别在于联想善于控制费用率。摩托罗拉的业务不也是如此？毛利率高达25%仍然亏损。
问题并不相同。刘军甚至认为，摩托的收购扭亏为盈的挑战要比当年的ThinkPad收购大得多。在他看来，亏损的严重程度超过当年，一年仅运营亏损就达到12亿美元。“这是非常非常巨大的数字。”据悉，现在联想内部普遍预期到收购完成后的第一张合并财务报表会“很难看”。留给联想扭亏的窗口期并不长，必须仍保持高速奔跑。
当年ThinkPad扭亏为盈的关键在于供应链控制。联想收购后发现，尽管当时ThinkPad出货量远超过联想，物料采购价格却高于联想。此外，物料采购几乎全在亚洲地区，而管理人员却在美国，运营差旅成本也是很大一笔开销。当时也是刘军管控这些环节，他降低了采购价格，削减了位于美国的供应链团队，“我们可以在原材料上面有更好的采购成本，在供应链方面节省更多的开支”。
基于IBM庞大的市场规模，联想节流之后是丰厚的进账，但摩托罗拉市场孱弱，仅节流并不能扭亏。
Google接手摩托罗拉后一直在裁员，联想接手时只有3800人，是原来员工数量的1/10。2013年，联想手机出货量超过5000万部，而摩托罗拉出货量在千万左右。摩托罗拉目前几乎只在美洲市场有一席之地，但联想如果仅仅运行美洲市场，显然不能负担这个品牌的开销。“这说明它不光有费用的问题，还有业务不够规模的问题，我们首先要做的是恢复市场规模，”刘军说。
这并不容易，恢复市场联想需要进一步投入。刘军去见欧洲运营商时，他们向刘军抱怨，摩托罗拉当年强行退出欧洲市场，直接影响到他们的收入。这与Google的策略有关，Google收购之后，伴随裁员的还有退出当地市场，摩托罗拉风暴波及到了亚洲、欧洲以及中东和非洲市场。“这完全是Google一意孤行的策略，运营商并不希望它退，所以这样的做法导致我们要加大投入去恢复客户关系。”刘军说。
联想在仔细掂量着收购摩托罗拉带来的任何一点变化。但有一个方面，是联想颇为重视的：收购摩托罗拉能否带来更好的创新？
2012年摩托罗拉在南京的研发中心裁员时，联想人力资源部门在附近设点，招聘了约1/3的摩托罗拉研发员工，并成立南京研发中心，这些研发人员已经将摩托的基因带入了联想。
不过那只是200多人，现在联想接手的3800人里面有2500名是研发人员。刘军曾为接手了摩托罗拉在南京的研发中心感到欣慰，而此次为了收购不断前往芝加哥，才知道当时裁员，很多骨干回到美国的研发中心，“这次我们接手的才是真正的摩托罗拉的骨干，”刘军向《第一财经周刊》表示。
摩托罗拉总设计师Jim Wicks所在的这个团队曾制造神话，他主导下设计的“V3”，曾帮助摩托罗拉在2G时代从诺基亚手中夺回市场份额。2004年，这款有着13.9毫米的超薄机身和特殊航空铝材的产品，5个季度全球销量达到5000万部。
但这支团队并没能帮摩托罗走出低谷。MotoX是他们进入Google后的作品，曾获得Google内部最大限度的支持，采用定制服务，被喻为昔日巨头的翻身之作。事与愿违，MotoX手机于去年8月上市，据《华尔街日报》报道，去年第三季度销量只有50万台，几乎同一时间上市的三星S4在一个月内销量就有1000万台。
刘军能够肯定的是，联想手机和摩托手机的研发整合程度会高于之前笔记本之间的整合。而关于收购能否提升研发能力则留下了一个问号。
三年来，联想以短跑的速度，在市场规模、渠道和影响力方面，改变了之前落后的状态，其中甘苦，唯有联想团队的亲历者知晓。联想不敢停下脚步。在组织架构上，从今年起，联想取消原有的消费及商用业务集团，代之以四个相对独立的业务集团：PC、移动、企业级及云服务业务集团。“坦率讲今年会是里程碑的一年。”刘军说，云服务成为移动战略的一个组成部分。联想将智能手机视为自己在移动互联网时代的有力引擎。
不过，联想移动迄今取得的成绩，在某种程度上仍像是“联想式智慧”的胜利。联想在PC业积累的经验与实力，比如规模效应、供应链把控等等，在移动互联网时代奏效吗？
智能手机的竞争远比PC时代激烈，游戏规则也更不明晰。相比规模，谁有权参与游戏规则的制定，才是关键。
落实到具体运营层面，联想需要一些明星产品来提升行业话语权。
在已退出联想集团管理层的柳传志看来，在创新方面，联想和一些硅谷公司还存在不小差距。对此，刘军强调说：“我们希望不断地借鉴新的公司的做法，但我自己觉得联想在手机产品创新上，目前的研发模式是一个非常高效的流程。”
业绩压力始终摆脱不了。今年3月初，掌管中国区手机业务的联想集团副总裁冯幸调离原岗位，进入云服务业务部门，据悉原因和中国区手机业绩不理想有关。
对刘军和联想移动来说，更迫切的任务仍是“离出货量第一还有很长很长的路要走”，以及高端市场的培育。
“联想式智慧”将在移动互联网时代接受新的考验。
三号厅，主展厅，三星、索尼、LG电子、华为有备而来，却险些被微软旗下的诺基亚抢了风头—后者在这里发布了首款安卓手机，吵得人声鼎沸。同样遭遇被收购的命运，另一位昔日的通信巨头摩托罗拉根本没设置展台，只召开了一个小规模的新闻发布会，便草草了事。
三年之内两次易主，摩托罗拉诠释了IT业经典的悲情角色，不出意外，半年多之后，摩托罗拉将成为联想集团旗下高端手机品牌。
新东家也来参展了，也在三号厅，且声势非凡：现场布有8个展台，其中6个用来展示7个型号的200台手机。这是联想手机第一次正式登上MWC的舞台。2012年，联想第一次参加MWC，身份是参观者—那年MWC大会的主题是“重新定义移动通信”，摩托罗拉是明星参展商之一；诺基亚为了吊胃口，邀请函上仅写着“巴塞罗那的冒险”—果然。
2013年，联想在MWC场外设立了Private Booth，类似一个小隔间，见见未来有可能的合作伙伴。
移动互联网在这3年风起云涌，旧世界已坍塌。
但新世界也并没有挣扎着出生。首次站上这个舞台的联想，没时间回味巨变的滋味。一切都太匆忙了。
今年，联想派出了规模空前的团队，怕不够应付来自全球的客户，在当地聘用了20名欧洲人为客户做介绍，事先给他们进行了两天培训。
展会期间，联想团队步履匆匆。联想集团执行副总裁、联想移动业务集团总裁刘军记得，平均每半小时或一小时，就要完成一段议程。联想集团副总裁、中国区CMO魏江雷估算说，大约有160个运营商来过联想展台。而此前为了摩托罗拉的收购，刘军在今年1月去了4趟美国。
一有机会，客户们就会向刘军和他的同事们提问：“联想和摩托罗拉将会怎样融合？”后者背熟了一套官方回答：“我们现在还是两家公司，还没有明确的计划，不知你们有什么好的建议？”联想深知跨国并购的繁琐流程，收购摩托罗拉至少需要十几个不同国家机构的审批，预计今年9月完毕。
不过，为了解答客户们的疑问，联想也想出了通融的办法。一个见面会被分成两段，上半场由摩托罗拉出面会谈，待他们离开，刘军再带着同事们进场。联想知道，与成熟市场运营商和客户的关系，决定着联想手机的未来。
数年来，联想一直都是急切的。
自从2004年，联想收购IBM个人电脑业务，制造出经典的“蛇吞象”案例后，收购就成为这家本土IT制造商最鲜明的标签。此后，联想马不停蹄，为挺进日本市场，2011年同日本通信公司NEC成立合资公司，同年收购德国Medion公司；次年8月，与美国云计算公司EMC成立合资公司—就在公布收购摩托罗拉之前，联想收购了IBM的x86服务器。
大约去年年底，刘军刚做完一个小手术，在医院里接到杨元庆电话，被告知Google愿意卖摩托罗拉了，刘军对《第一财经周刊》说。“接到电话后，我的第一反应是，这是最佳选择。”事实上，联想一直急于在手机领域选择合适的收购对象，与黑莓、HTC的谈判都以失败告终。
就在联想忙于收购的同时，手机业发生了翻天覆地的变化。
IT研究咨询公司IDC称，2013年全球智能手机出货量首次超过10亿部，同比增长38.4%，按出货量计，三星居首，苹果第二，后面依次为华为、LG和联想，而中国已成为智能手机最大的市场。
在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年，中国智能手机市场占比不足15%。但到2012年，这一比例已达到85%。这里成为全球科技行业竞争最激烈的角斗场。诺基亚和摩托罗拉的陨落速度令人措手不及，库克治下的苹果看起来总不如乔布斯时代那么酷，三星凭借灵活的营销策略和丰富的产品组合夯实了市场规模。最重要的变化还包括，在智能手机的重镇中国，出现了小米这样的新玩家，它在互联网上凭空营造出一个全新品牌，其方式恰恰是联想们所不熟悉也不擅长的。
新的游戏规则隐藏在不同玩家的博弈中，而原有的规则似乎并未完全失效。以出货量计，联想进入移动业务的第四年，已成为全球第三大手机厂商。考虑到2010年，刘军接手移动时，对比华为、中兴千万级别的出货量，而联想才50万台—能在市场巨变中实现销量飞跃，并不容易。
3年来，作为曾经的落后者，联想手机全方位地参与了这场激烈角逐，并以“短跑”速度抢到了靠前的名次。期间，崇尚经验的“联想式智慧”也日益成熟。
然而，从市场规模到游戏规则，这毕竟是个“跟随”、而不是“领跑”的过程。移动终端之争瞬息万变，等待联想的不是短跑，而是一场马拉松—对手的速度也不慢，联想不能总跟着跑。
有必要先来考察下，联想是怎样跑到目前这个位置的。
联想移动曾在弯道上徘徊。2008年，为了在金融海啸后迅速止损，在外籍高管阿梅里奥主导下，联想集团以1亿美元的价格将亏损人民币3亿元的移动业务出售给母公司联想控股。iPhone的出现证明了移动互联网的潜力，联想在2009年再次以2亿美元将这一资产购回。直到2010年4月，在柳传志主导下，推出第一代乐Phone，并宣布：“下定决心要和iPhone背水一战。”
刚入场的联想，选错了竞争对手，但也在惨败中习得了市场规则。售价将近3000元的乐Phone一整年只卖出了50万部。柳传志后来回忆说，当时乐Phone的屏幕选用三星，被后者断货。当时的联想移动，供应链基础薄弱。
2011年1月，联想移动互联和数字家庭业务集团成立，柳传志将权柄交给刘军。这意味着，联想将移动业务视为未来的重要战略。临危受命，刘军当时有些犹豫，毕竟他管理的个人电脑业务已相当成熟。 规模的突破，是当时联想移动团队认为最为迫切的目标，但背后则是一连串策略的调整。此前，联想在移动产品领域采用的是如同苹果一样的单产品战略，集中资源，以一款乐Phone手机攻占中高端智能手机市场。遇挫后，刘军不再把苹果当作对手：“苹果占领的是高端市场，是一个窄众市场，我们把所有客户群细分，然后再针对每一个细分的客户群提供针对性的产品”。
挺进低端市场、找准对手，是实现规模效应的有效方法。刘军将3000元的价位下推至1000元，转头加入华为中兴酷派们的阵营。配合联通“千元风暴”促销活动的A60手机，以“双卡双待”，月出货量达到100万台，最终将联想手机2011年中国市场占有率推升至10%。这是中国智能手机出货量爆发增长的第一年，达1.18亿元，超过历年总和。这一策略的转变影响了联想的供应链体系。
在武汉的联想手机生产车间，生产线分为流水线和细胞线，前者做大规模批量生产，每个工人完成一个零配件组装环节，细胞线应对小规模生产，单一工人完成单一产品生产。后者正好能够衔接上北京研发中心源源不断发来的设计样本，不断为这些样本开模、试生产—2013年，联想共推出80款手机，其中约有40%整个设计生产流程在联想内部完成，余下部分或生产或连设计一起外包。
很大程度上，联想手机沿袭了PC业控制关键环节的制造方式。2013年，联想的PC出货量位居全球首位。PC业供应链的效率管理也被应用到研发上。
以A60为例，联发科推出一个平台后，联想用5个月时间完成从立项到批量生产，以往，联想完成这个过程需要一年半。
加速跑要求各方面的快速反应。设计团队采取项目负责制，主要负责人能在集团内调动各种资源完成一个设计，包括获得用户调研、市场数据分析信息等，“一个就是当期上市项目，一个我们叫再下一代市场，这两个我们同时都在做，”联想总设计师姚应佳说。多项目的管理中，资源共享变得非常重要。
为提升效率，一年推出几十款手机，部分资源可以共用。有些共用外观，内部配件有所差异，给不同运营商则有不同的制式；另一些是内部设计大同小异，外观不一。
“不同外观涉及到生产线开模生产，不同内部设计要求在软件上反复测试，任何一点不同都是牵一发动全身，”一名联想的产品开发人员说。他们常常认为设计环节耽误了太多时间，而设计部门会责怪他们不能够做得更轻更薄。这是多产品策略带来的固有矛盾。
不过，对刘军来说，多产品策略只是基础，要想追赶对手千万级别的规模，一个“非常有竞争力的供应链”是必不可少的。
武汉联想手机生产车间的4楼，物料经过最简单的生产环节—将元器件压到绿色的母板上之后，写入印尼语、印度语英语或是别的什么语言，在进入下一个流水线之前，这些母板标明了“国籍”。
大部分联想手机都从这里生产出来流向全球。武汉工厂建于2013年9月，采购了当时最先进的松下品牌生产线，月产量100万台。此外，联想还在厦门收购厦新生产线，月产量也是100万台。根据联想2013年第四季度财报，联想在当季出货量为1390万台。也就是说，联想自己的工厂能够满足一半的产量，还有一半则是外包给深圳地区的生产商。
两家工厂的产量及外包产能，都要依据对销售数据的预测。一般来说，联想根据自己过去5年的手机销量，制作出产品生命周期内每月销售占比的模型，然后再合并市场调研机构预估的出货量数据。这些数据包含各个价位段的出货量，联想再把要发布的手机套入该价位段，得到一个大致的数据。在联想PC时代负责供应链的关伟现在开始负责手机产品的供应链，他说，预测准确率可能在70%左右，但这仍然为生产提供了一个保障。
这涉及物料的采购。一般物料采购需3个月。“比如说你突然要多个10%，你要说，帮帮忙还可以给，如果你说要加个2倍，对不起，任何供应商都拿不出来，”管理中国以及新兴市场PC业务的陈旭东说。
准确预测销量，是联想经过PC时代的教训得来的。这家本土企业有个显著的企业文化：“超额完成任务”，“假设这个季度目标是卖1000万台，我们一定要超过这个目标，但国外同事认为，多了不一定是好事，”关伟看得到联想国际化之后的变化，“如果准确率不高，效率相应递减1%，可能1%的利润也就没了，这对IT公司就是灾难。”
联想的供应链管理颇有成效。2013年5月，Gartner公布的全球25家供应链厂商中，前3名是苹果、麦当劳和亚马逊，联想排在第20名。
不过，联想仍在以长链条的传统模式打造供应链、产品制造、渠道压货、宣传促销。相对来说，小米建立的是一种省略了渠道、实体卖场等环节的供应链把控方式。“链条很长会给决策者很多错觉，觉得卖得好就马上追加订单，但其实货都在渠道里，按照不准确的销售量预测市场，会使生产计划面临很大风险，对供应链有很大压力。”小米公司副总裁黎万强早前在接受《第一财经周刊》采访时说。而在刘军看来，小米的方式只能使其在细分市场中取胜，无法有效扩大规模。
在争议声中，不同厂家之间的供应链暗战也开始了。2011年底，整个手机市场还在跟随苹果的小屏潮流，三星的大屏手机未显示出绝对优势。联想认为，未来大屏手机会走俏，但在采购物料时发现，没有供应商生产这个尺寸的屏幕。关伟等人找到京东方，提出付50万美元开模，但3个月之内不能供应给其它厂商，京东方同意这个方案。这次运作最终使联想大屏手机S880独享了3个月的市场，出货量超过百万。
联想在寻找供应商时并不是寻找那些报价最低的，而是能够结盟的伙伴，以期把握更强的话语权。“一旦我提出一个订单，如果它给我反应的时间比别人快个两三周，对于一个生命周期只有半年的产品，这是很关键的，”关伟说。
深入全产业链的三星就少了这类烦恼。近年来，联想不断通过收购渠道扩展业务，却没打算改变自己的产业链。“至少5年内联想没有这样的打算，”联想集团副总裁陈旭东说。“对于一个不是那么优秀的公司，如果做全产业链不见得是好事情，不见得能够出最优秀的产品，还把产业链上下游都变成了竞争关系，”市场调研机构赛诺分析师李刚说。 联想移动团队在尝试另一种追赶三星的方式，“联想还是希望能够成为全球的品牌，而且我们也认为最终如果要挑战三星、苹果，可能全球化市场的覆盖也是必要的条件。”刘军说。
在完成研发和供应链效率提升的工作后，联想在2012年开始探索海外市场。
原本，该公司希望运用“联想式智慧”，将PC业经验复制到手机领域。联想手机海外业务运营高级总监叶祝良和同事试图直接利用联想PC的海外渠道，结果发现行不通。500至600美元的电脑，销售成本是15至17美元，占售价约3%，而对于单价100至300美元的手机，则超过8%，销售成本太高。于是，联想打算将手机渠道接入PC的销售系统，在此基础上自建渠道。
进入海外市场唯一的途径是和经销商建立关系。新进入时，联想主要联络诺基亚和黑莓的经销商。一方面，由于苹果、三星在各地建立了自己的分销商，采取类似直销模式，这些经销商没法做三星、苹果的生意；另一方面，它们受诺基亚和黑莓的市场地位持续下降的拖累，希望找到新增长点。根据IDC数据，2011年正是诺基亚失去市场份额的开始，从2010年的33.3%降到2011年的26.9%，而三星和苹果的份额却不断攀升。
经过6个月调研，到2012年7月，联想选定了5个国家进行市场突破：俄罗斯、印度、印尼、菲律宾、越南。
大经销商并不比运营商好对付。印尼的Trikomsel曾给联想提出“不可能的任务”。在叶祝良和同事调研的过程中，多次拜访这家当地最大的经销商，模仿当时销售电脑时的做法，给这些经销商讲述联想的成功哲学，带他们参观联想在厦门的手机工厂、研发实验室等。Trikomsel同意合作，但提出马上供货5000台S880手机，若销售较好，就和联想签约。
这对于联想的供应链来说不可能实现。按计划，联想将在9月正式和Trikomsel签约后供货，但8月是印尼的穆斯林斋月，也是手机的销售旺季，经销商们不愿错过。而按照以往流程，任何一个销售团队销售手机之前，都需提前3个月报出自己的销量。
联想不得不从集团层面支持海外的第一个项目。原本用于中国区生产的物料截下来供给了印尼生产。从香港空运，这笔货按期到达了印尼，供货当周，5000台S880就全部售馨。到该年圣诞节，销量更达到10万台。就在那一年，联想在新兴市场总共销售了50万台手机。S880是一款5寸的大屏幕手机，而当时市场上的直接竞争对手是三星Galaxy Note2，相比后者接近5000元的价格，S880售价不到2000元。把产品做得更便宜，一直是联想擅长的。
这威胁到了三星在当地的销售，它们严控自己的二级渠道，绝不允许销售联想产品。
更大的问题是，对联想来说，推翻之前一味模仿苹果的单款手机战略，推出多款廉价智能手机，打拼新兴市场，都只是帮助自己在中低端市场站住了脚跟—这个问题似乎迫使联想回到PC时代，在没有收购ThinkPad之前，联想的电脑品牌始终困在中低端市场，难以飞跃。
联想是一家懂得复盘既有经验、并将之推广复制的公司。在联想，收购不仅仅意味着市场份额和渠道，更是拉升品牌的有效手段。
在移动领域，联想觊觎最久的，还是摩托罗拉—它拥有的专利以及成熟市场运营商关系，都是联想急需的。
早在2010年，这家公司拆分为“移动”和“解决方案”两家公司时，杨元庆就和联想CFO黄伟明前往摩托总部，辗转联系时任联席CEO格雷·布朗。见面后，才得知布朗并不负责摩托罗拉的移动终端业务，收购事情就此搁置。
就在此次交易公布的2个月前，施密特在给他的邮件中表示了出售摩托业务的意愿。随即，杨元庆和黄伟明前往硅谷和Google管理层谈判，“大的方向谈得很清楚，为什么战略需要互补，操作可行性等，这些定了以后下边的事情走得非常顺，”杨元庆回忆说。
细节的敲定并不容易。联想采取的策略是，把价格固定在一个较小区间内，然后再看能往里装什么。最后一周，双方坚持己见，谈判一度胶着，“三天三夜不睡觉地磋商，”刘军说。
最后的结果众所周知。29.1亿美元达成交易，交易条件看上去对联想较为优惠—在收购时完成支付14.1亿美元，其中包括6.6亿美元的现金，及7.5亿美元的联想普通股股份，而余下15亿美元将以三年期本票支付。实际上，Google这几年已经收回不少成本—2012年将摩托罗拉家庭业务部门出售给Arris，拥有了20亿美元的现金以及这家宽带技术公司15.7%的股权；而据《福布斯》早前报道，由于摩托罗拉利润亏损，此前Google每年可以通过未来利润减税获得7亿美元的收入。而就在最近，摩托罗拉将天津和巴西的工厂出售给了伟创力。
这次交易的达成，看上去联想获得了当初收购ThinkPad所获得的一切—渠道、品牌以及知识产权，当然还有巨额亏损。
在联想看来，他们和摩托罗拉在市场上是互补的—联想深耕中国、东南亚以及俄罗斯市场，而摩托罗拉恰好在西半球的美洲以及欧洲市场有优势。
被运营商垄断得严丝合缝的美洲和欧洲市场是联想迟迟未能进入的。“如果我们找普通代理商，运营商会告诉我们，永远不用跟我们做生意了，”叶祝良告诉《第一财经周刊》，在拉美和北美市场，几乎每家手机销售店都属于运营商。
和华为相比，联想并不擅长和运营商打交道。华为在销售手机时，可以借助此前向运营商销售基础通信设备时建立起的良好合作关系。IDC的数据显示，在2013年第三季度，华为在美国手机市场占比为3%。联想的情况在此次收购之后会有所改善—摩托罗拉在全球和50家最大的运营商都有合作合约，尤其是在北美和拉美市场。
知识产权也一直是联想徘徊在成熟市场门外的原因之一。以美国市场为例，三星和苹果的专利战从未停止。同为国产手机的中兴和华为在这方面强于此前的联想。此次联想从Google处获得2000项专利，而Google此前从摩托罗拉获得的交易是1.7万项。由于交易还未完成，联想无法披露知识产权的细节，“但我想这是经过他们挑选的，应该是可以给予他们基本保障，”IDC分析师王吉平说。 但知识产权最终只是进入成熟市场的一张入场券，收购能否有效，还取决于品牌的整合力度—看起来没有那么容易。不像当年联想和ThinkPad之间在高低价位段以及商用和消费类的双重互补，联想手机已经拥有K、P、S、A系列等中低价位的品牌，去年9月又发布了高端品牌VIBE，买下摩托罗拉后，VIBE的地位显得尴尬。“现在比较粗的一个想法是用摩托罗拉主打国外市场。毕竟在美国和拉美市场，摩托罗拉还是非常强的手机品牌，”杨元庆说。
分析师们看好联想从摩托罗拉品牌中的获益。“要获取市场份额并不容易。不过联想能够尝试利用摩托罗拉的品牌，进入中高端价位的市场，而这是他们的竞争伙伴华为和中兴不可能做到的—打开100美元以上的市场，”Gartner首席分析师Hugues de la Vergne分析表示。
但现在，摆在联想面前最紧迫的问题是，如何扭亏为盈。摩托罗拉在2013年第四季度亏损达3.53亿美元，而联想第四季度营收2.65亿美元。资本市场已经对此做出了质疑，收购消息宣布后，公司市值在两个交易日内蒸发逾265亿港元。
杨元庆认为可以复制曾经在ThinkPad上的经验。ThinkPad在交易完成前的2004年6月30日上半年就亏损1.39亿元，从2001年开始累计亏损9.73亿美元，但却有着较好的毛利率水平。联想毛利率不到20%却能盈利，差别在于联想善于控制费用率。摩托罗拉的业务不也是如此？毛利率高达25%仍然亏损。
问题并不相同。刘军甚至认为，摩托的收购扭亏为盈的挑战要比当年的ThinkPad收购大得多。在他看来，亏损的严重程度超过当年，一年仅运营亏损就达到12亿美元。“这是非常非常巨大的数字。”据悉，现在联想内部普遍预期到收购完成后的第一张合并财务报表会“很难看”。留给联想扭亏的窗口期并不长，必须仍保持高速奔跑。
当年ThinkPad扭亏为盈的关键在于供应链控制。联想收购后发现，尽管当时ThinkPad出货量远超过联想，物料采购价格却高于联想。此外，物料采购几乎全在亚洲地区，而管理人员却在美国，运营差旅成本也是很大一笔开销。当时也是刘军管控这些环节，他降低了采购价格，削减了位于美国的供应链团队，“我们可以在原材料上面有更好的采购成本，在供应链方面节省更多的开支”。
基于IBM庞大的市场规模，联想节流之后是丰厚的进账，但摩托罗拉市场孱弱，仅节流并不能扭亏。
Google接手摩托罗拉后一直在裁员，联想接手时只有3800人，是原来员工数量的1/10。2013年，联想手机出货量超过5000万部，而摩托罗拉出货量在千万左右。摩托罗拉目前几乎只在美洲市场有一席之地，但联想如果仅仅运行美洲市场，显然不能负担这个品牌的开销。“这说明它不光有费用的问题，还有业务不够规模的问题，我们首先要做的是恢复市场规模，”刘军说。
这并不容易，恢复市场联想需要进一步投入。刘军去见欧洲运营商时，他们向刘军抱怨，摩托罗拉当年强行退出欧洲市场，直接影响到他们的收入。这与Google的策略有关，Google收购之后，伴随裁员的还有退出当地市场，摩托罗拉风暴波及到了亚洲、欧洲以及中东和非洲市场。“这完全是Google一意孤行的策略，运营商并不希望它退，所以这样的做法导致我们要加大投入去恢复客户关系。”刘军说。
联想在仔细掂量着收购摩托罗拉带来的任何一点变化。但有一个方面，是联想颇为重视的：收购摩托罗拉能否带来更好的创新？
2012年摩托罗拉在南京的研发中心裁员时，联想人力资源部门在附近设点，招聘了约1/3的摩托罗拉研发员工，并成立南京研发中心，这些研发人员已经将摩托的基因带入了联想。
不过那只是200多人，现在联想接手的3800人里面有2500名是研发人员。刘军曾为接手了摩托罗拉在南京的研发中心感到欣慰，而此次为了收购不断前往芝加哥，才知道当时裁员，很多骨干回到美国的研发中心，“这次我们接手的才是真正的摩托罗拉的骨干，”刘军向《第一财经周刊》表示。
摩托罗拉总设计师Jim Wicks所在的这个团队曾制造神话，他主导下设计的“V3”，曾帮助摩托罗拉在2G时代从诺基亚手中夺回市场份额。2004年，这款有着13.9毫米的超薄机身和特殊航空铝材的产品，5个季度全球销量达到5000万部。
但这支团队并没能帮摩托罗走出低谷。MotoX是他们进入Google后的作品，曾获得Google内部最大限度的支持，采用定制服务，被喻为昔日巨头的翻身之作。事与愿违，MotoX手机于去年8月上市，据《华尔街日报》报道，去年第三季度销量只有50万台，几乎同一时间上市的三星S4在一个月内销量就有1000万台。
刘军能够肯定的是，联想手机和摩托手机的研发整合程度会高于之前笔记本之间的整合。而关于收购能否提升研发能力则留下了一个问号。
三年来，联想以短跑的速度，在市场规模、渠道和影响力方面，改变了之前落后的状态，其中甘苦，唯有联想团队的亲历者知晓。联想不敢停下脚步。在组织架构上，从今年起，联想取消原有的消费及商用业务集团，代之以四个相对独立的业务集团：PC、移动、企业级及云服务业务集团。“坦率讲今年会是里程碑的一年。”刘军说，云服务成为移动战略的一个组成部分。联想将智能手机视为自己在移动互联网时代的有力引擎。
不过，联想移动迄今取得的成绩，在某种程度上仍像是“联想式智慧”的胜利。联想在PC业积累的经验与实力，比如规模效应、供应链把控等等，在移动互联网时代奏效吗？
智能手机的竞争远比PC时代激烈，游戏规则也更不明晰。相比规模，谁有权参与游戏规则的制定，才是关键。
落实到具体运营层面，联想需要一些明星产品来提升行业话语权。
在已退出联想集团管理层的柳传志看来，在创新方面，联想和一些硅谷公司还存在不小差距。对此，刘军强调说：“我们希望不断地借鉴新的公司的做法，但我自己觉得联想在手机产品创新上，目前的研发模式是一个非常高效的流程。”
业绩压力始终摆脱不了。今年3月初，掌管中国区手机业务的联想集团副总裁冯幸调离原岗位，进入云服务业务部门，据悉原因和中国区手机业绩不理想有关。
对刘军和联想移动来说，更迫切的任务仍是“离出货量第一还有很长很长的路要走”，以及高端市场的培育。
“联想式智慧”将在移动互联网时代接受新的考验。