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很多企业设置导师制的初衷很简单，就是希望能够发扬中国企业传统的“传帮带”精神，老带新、强带弱，促进人才更快成长，也能使新员工更好地融洽团队的氛围。但在不知不觉中，企业理想的初衷却慢慢走了型。判断一个企业是否适用导师制，与企业性质无关，与企业规模大小无关，也与行业无关，关键在于企业对于资源价值的排序、领导风格及文化导向、人力资源制度体系的支持三大核心因素。
对资源价值排序
在近几年的经济发展过程中，决定企业发展的因素正在越来越多地被“人”的因素所替代，企业开始认识到“人”已经成为了企业发展的核心。合适的人才能够撬动资金资源、政府资源、客户资源，更能通过商业模式的再设计促进企业超常规发展。于是，唐骏式的人物成为企业争相追逐的对象。人力资源的地位空前高涨，由从属地位走向了驱动地位。随着人力资源在企业资源价值排序的变化，企业在人才的投入上也发生了深刻的变革，这便促使像万科、联想、复星等一系列企业走上了更加迅速的发展中。
领导风格及文化的导向
在强调绝对领导的中国企业中，领导者始终坚信“服从是最好的执行力”。面对下属的点头哈腰，作为领导感受到更多的是成就感。所以，在中国企业中一人得道、鸡犬升天的现象比比皆是，情感认同就取代了能力认同。
在这样的主流环境中，建立导师制需要两个必要条件：一是核心领导的领导方式。个人英雄式、命令式是导师制的天敌，核心领导向教练型领导力的转化水平，决定了导师制客观环境存在的程度。二是塑造“从成就事业到成就人”的组织文化转变。“导师制”的核心是一个三向关系，使企业、导师、徒弟三者有机结合起来，这种关系可以使员工能够分享经验和互相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。而使这一切得以实现的根本，在于企业是否拥有导师制赖以生存的、成就人的文化环境。
人力资源制度体系的支持
导师制是员工提升自己职业能力的一个新途径。员工可以通过公司包括导师制在内的各种有效资源提升自己的能力，加速自己的职业生涯发展。人力资源制度体系的完善程度，直接决定了导师制的执行程度与有效性。在高速成长的中小型企业中，往往组织制度的建设落后于企业经营的诉求。但这一时期，“发展才是硬道理”，制度随着发展的要求经常变化，人治明显高于法治。若在这个时期采取导师制，往往会产生师傅还未想明白，就开始指导徒弟，徒弟还没弄明白如何做，师傅又变卦了。再加上缺乏相应的职业生涯体系、培训体系、价值观引导的理念体系、绩效管理体系作为支撑，使导师制闲云野鹤一般飞得不着边际。
如果将以上三个问题处理好，企业建立导师制的基本性条件也就具备了。但在推行过程中，还应该采取逐步递进的方略。以下四个核心点，有助于企业导师制的成功落地。
明确期望，清晰定位
企业在建立导师制时，对导师制的期望各有不同，这也决定了对导师制实施结果的衡量评价和实施过程中的资源投入。如果定位过高，实施过程中关注度不够、资源投入也不够，自然导致实施出现问题，各方均对结果不满意，认为无法或没必要再继续实施——很多企业的导师制就是这样夭折的。
在建立导师制之前，企业就要根据自身实际情况，对导师制有明确、客观的期望定位：
如果企业现阶段只是期望导师制促进员工之间的情感，企业文化融合，通过在业务交流中带来的感情交流与彼此信任，就可以更有效率地团结一心执行公司的战略，而不会因为互相推诿使工作效率打折扣。在企业建立导师制的初期，要从企业文化和制度导向入手，先不要与绩效挂钩，更不要谈及职业生涯的规划。
如果企业想通过导师制来达到迅速保留并发展员工的目的，就需要思考“如何建立完整的管理体系来运作导师制”。其中的关键问题在于，要建立导师与员工定期沟通机制，明确传导的核心内容，要将导师与员工的职业生涯联系起来，才能使导师制成为一套体系，在企业中起到人才队伍纲举目张的作用。
教练角色，明晰定位
企业导师不是教师，他们不是在教授课程，而是与员工进行专业知识、专业技能的交流，助其提升。这是一种经验的分享与传承，而不是简单的知识传授。导师更多的是教练，引导、激发员工自身的潜力，帮助解决问题，树立信心，并在员工未涉足领域给予必要的建议。因此，导师的职责是交流和引导，不应该让导师制成为员工前进的“拐棍”。
如何掌握导师的职责履行情况，可以通过导师是否有效地引导员工自主思考与分析情况、解决问题来考察。直接给予员工答案，甚至“有问必答”而没有进行适当的引导，都是导师不尽职的表现。影响导师胜任度的核心在于导师的心态，这种心态要求导师能够有着“成人达已”的智慧，有着“利万物而不争”的胸怀。
端正心态，自发成长
如何引导员工正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师制能否成功实施也是至关重要的。首先要引导员工明确自我定位：要学习遇到问题先自主、自动的解决，摈弃一出现问题就找导师帮忙、依赖导师的思想。其次，导师并非完人，更非无所不能的强者。这也是与导师互动的过程中，作为员工必须清楚的前提。因为这决定了当导师经历短暂失败、挫折的时候，员工应该如何面对。
杜绝空谈，机制归位
首先，理清明确的目标。公司为什么要推行导师制，推行的重点目标是让员工学习技能，还是为公司培养接班人，为公司留住人才，还是让新人更快地融入环境。这些达成共识后，再以此为基础设计执行细节，通过这个过程让员工理解导师制。
第二，培训、引导和鼓励员工明确目标。导师和员工对导师制会抱有不同的想法与期望，使大家的目标保持一致很重要。确保导师和员工清晰各自的角色定位，同时设定书面的、可以评估的正式目标。
第三，提供资源。公司提供足够的支持与资源，使导师与员工都能持续保持实施热情。当导师不能解决员工的问题时，公司是否会有相应的机制，来保证员工得到来自其他导师、其他不同方面的引导与帮助？运行机制应该如何完善，才能帮助员工发挥更大的潜力？如何保障导师也在辅导中受益？如何形成双向关系的良性发展循环？这一系列问题都需要公司能够有步骤的加以解决。
第四，保持机制弹性。导师之所以愿意带员工，无外乎出于责任心、荣誉感及激励机制。前两者更多在于内因，而第三个方面却是组织上要给予保证的。在激励机制上，一方面，带出多少人，带成多少人与导师的职业空间、公司内的地位有何关联。当所带员工为企业创造效益时，导师是否应该也有相应比例的激励？相反，若是没有带出来人才，又应该给予什么样的惩罚措施？这些机制设置的好坏，将直接影响到导师制执行的程度。
对资源价值排序
在近几年的经济发展过程中，决定企业发展的因素正在越来越多地被“人”的因素所替代，企业开始认识到“人”已经成为了企业发展的核心。合适的人才能够撬动资金资源、政府资源、客户资源，更能通过商业模式的再设计促进企业超常规发展。于是，唐骏式的人物成为企业争相追逐的对象。人力资源的地位空前高涨，由从属地位走向了驱动地位。随着人力资源在企业资源价值排序的变化，企业在人才的投入上也发生了深刻的变革，这便促使像万科、联想、复星等一系列企业走上了更加迅速的发展中。
领导风格及文化的导向
在强调绝对领导的中国企业中，领导者始终坚信“服从是最好的执行力”。面对下属的点头哈腰，作为领导感受到更多的是成就感。所以，在中国企业中一人得道、鸡犬升天的现象比比皆是，情感认同就取代了能力认同。
在这样的主流环境中，建立导师制需要两个必要条件：一是核心领导的领导方式。个人英雄式、命令式是导师制的天敌，核心领导向教练型领导力的转化水平，决定了导师制客观环境存在的程度。二是塑造“从成就事业到成就人”的组织文化转变。“导师制”的核心是一个三向关系，使企业、导师、徒弟三者有机结合起来，这种关系可以使员工能够分享经验和互相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。而使这一切得以实现的根本，在于企业是否拥有导师制赖以生存的、成就人的文化环境。
人力资源制度体系的支持
导师制是员工提升自己职业能力的一个新途径。员工可以通过公司包括导师制在内的各种有效资源提升自己的能力，加速自己的职业生涯发展。人力资源制度体系的完善程度，直接决定了导师制的执行程度与有效性。在高速成长的中小型企业中，往往组织制度的建设落后于企业经营的诉求。但这一时期，“发展才是硬道理”，制度随着发展的要求经常变化，人治明显高于法治。若在这个时期采取导师制，往往会产生师傅还未想明白，就开始指导徒弟，徒弟还没弄明白如何做，师傅又变卦了。再加上缺乏相应的职业生涯体系、培训体系、价值观引导的理念体系、绩效管理体系作为支撑，使导师制闲云野鹤一般飞得不着边际。
如果将以上三个问题处理好，企业建立导师制的基本性条件也就具备了。但在推行过程中，还应该采取逐步递进的方略。以下四个核心点，有助于企业导师制的成功落地。
明确期望，清晰定位
企业在建立导师制时，对导师制的期望各有不同，这也决定了对导师制实施结果的衡量评价和实施过程中的资源投入。如果定位过高，实施过程中关注度不够、资源投入也不够，自然导致实施出现问题，各方均对结果不满意，认为无法或没必要再继续实施——很多企业的导师制就是这样夭折的。
在建立导师制之前，企业就要根据自身实际情况，对导师制有明确、客观的期望定位：
如果企业现阶段只是期望导师制促进员工之间的情感，企业文化融合，通过在业务交流中带来的感情交流与彼此信任，就可以更有效率地团结一心执行公司的战略，而不会因为互相推诿使工作效率打折扣。在企业建立导师制的初期，要从企业文化和制度导向入手，先不要与绩效挂钩，更不要谈及职业生涯的规划。
如果企业想通过导师制来达到迅速保留并发展员工的目的，就需要思考“如何建立完整的管理体系来运作导师制”。其中的关键问题在于，要建立导师与员工定期沟通机制，明确传导的核心内容，要将导师与员工的职业生涯联系起来，才能使导师制成为一套体系，在企业中起到人才队伍纲举目张的作用。
教练角色，明晰定位
企业导师不是教师，他们不是在教授课程，而是与员工进行专业知识、专业技能的交流，助其提升。这是一种经验的分享与传承，而不是简单的知识传授。导师更多的是教练，引导、激发员工自身的潜力，帮助解决问题，树立信心，并在员工未涉足领域给予必要的建议。因此，导师的职责是交流和引导，不应该让导师制成为员工前进的“拐棍”。
如何掌握导师的职责履行情况，可以通过导师是否有效地引导员工自主思考与分析情况、解决问题来考察。直接给予员工答案，甚至“有问必答”而没有进行适当的引导，都是导师不尽职的表现。影响导师胜任度的核心在于导师的心态，这种心态要求导师能够有着“成人达已”的智慧，有着“利万物而不争”的胸怀。
端正心态，自发成长
如何引导员工正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师制能否成功实施也是至关重要的。首先要引导员工明确自我定位：要学习遇到问题先自主、自动的解决，摈弃一出现问题就找导师帮忙、依赖导师的思想。其次，导师并非完人，更非无所不能的强者。这也是与导师互动的过程中，作为员工必须清楚的前提。因为这决定了当导师经历短暂失败、挫折的时候，员工应该如何面对。
杜绝空谈，机制归位
首先，理清明确的目标。公司为什么要推行导师制，推行的重点目标是让员工学习技能，还是为公司培养接班人，为公司留住人才，还是让新人更快地融入环境。这些达成共识后，再以此为基础设计执行细节，通过这个过程让员工理解导师制。
第二，培训、引导和鼓励员工明确目标。导师和员工对导师制会抱有不同的想法与期望，使大家的目标保持一致很重要。确保导师和员工清晰各自的角色定位，同时设定书面的、可以评估的正式目标。
第三，提供资源。公司提供足够的支持与资源，使导师与员工都能持续保持实施热情。当导师不能解决员工的问题时，公司是否会有相应的机制，来保证员工得到来自其他导师、其他不同方面的引导与帮助？运行机制应该如何完善，才能帮助员工发挥更大的潜力？如何保障导师也在辅导中受益？如何形成双向关系的良性发展循环？这一系列问题都需要公司能够有步骤的加以解决。
第四，保持机制弹性。导师之所以愿意带员工，无外乎出于责任心、荣誉感及激励机制。前两者更多在于内因，而第三个方面却是组织上要给予保证的。在激励机制上，一方面，带出多少人，带成多少人与导师的职业空间、公司内的地位有何关联。当所带员工为企业创造效益时，导师是否应该也有相应比例的激励？相反，若是没有带出来人才，又应该给予什么样的惩罚措施？这些机制设置的好坏，将直接影响到导师制执行的程度。