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从摩托罗拉西区总监的位置上辞职创业，罗蛟说自己跳出了温水，也跳出了井底。看上去他似乎回到了熟悉的大数据领域，但这不只是一次回归，更是一个全新的起点。
2011年，通讯行业依然享受着垄断式利润。
这一年，阿里巴巴、百度等互联网企业纷纷杀入手机市场，智能手机领域挤满了资本与创业者。
也就是在这一年，罗蛟出人意料地选择从摩托罗拉西区总监职位上辞职，创办了九鼎瑞信。手机产品的高频迭代，在通讯行业衍生出新的风口——手机回收。2014年，九鼎瑞信基于大数据和手机行业的结合，成立了乐换新电商平台。和其他回收企业不同的是，乐换新并没有把旧机回收仅仅当成一笔生意。
从回收到赋值
“现在中国智能手机普及率约40%，旧机回收还只是刚刚起步，要到2016、2017年才会真正热起来。”和那些自称发现了下一个风口，充满了时间焦虑症的创业者相比，罗蛟的语速不快，与之对应的是，乐换新的步伐似乎也显得有点慢。
罗蛟称“这都是在跨国企业工作留下的习惯”，当同行忙着用高投入跑马圈地催熟市场时，他却埋头于梳理业务模式、打造管理团队、建立工作制度。我们听过太多模式被速度打败的故事，但中国商业同样也不缺乏慢公司后来居上的案例。在快慢之外，前进的方向和经由的路径更为重要。
旧机回收是一个蓝海市场。2014年，中国手机市场出货量已经达到了4.52亿部，每年淘汰的手机也达到了3～4亿部。乐换新在成都测得的数据显示，一部旧手机的平均价值大约是800元——这是一个数千亿规模的蓝海。
大多数同行选在海滩上沾湿脚就满足返航，把回收的旧手机销售给收购商或是拆解公司后，他们的商业生意到此为止。但对乐换新而言，旧机回收才刚刚是起点，乐换新要做的，是让新手机、手机配件、话费、保险等任何用户能想到的东西，与二手手机实现价值交换。
具体说来，用户在乐换新平台上对旧手机进行估值，订单成交后，马上就可以拿到手机款。接下来，乐换新会引导用户进入“乐换万物”的频道，在这里不仅可以购买新手机，还能充话费、海淘购物等。
讲到这里，罗蛟渐渐兴奋起来，语调也变得更高了，“我们B2C的产品会越来越多，用户可以在乐换万物上买任何的东西。”这意味着乐换新已经不只是一个旧机回收平台了，因为乐换新对旧手机的评估价值，都可以在这个平台上直接兑换为商品。乐换新的商业基础不在于回收手机还是回收电脑或者其他东西，而在于怎么给回收的东西赋值，并保障这一价值的兑现。
解决了赋值的问题，乐换新的生意可以瞬间变得更大。
第一，可以回收物品的范围变大了，不再仅限于手机，电视机、空调、电冰箱、洗衣机、电脑等旧电子设备，理论上甚至可以囊括一切旧物品。在乐换新平台上，所有物品都将变身成货币出现前的贝壳，乐换新所做的，就是为贝壳标价并保障其兑换价值。
第二，物品被赋值后，所有权和使用权也能够分离。罗蛟将其形象地比喻为当铺模式，比如用户新买的三星手机后玩腻了，想等着换iPhone7又担心到时三星贬值，就可以把手机“当”给乐换新。2000元估价给到给用户，手机所有权是乐换新的了，使用权依然是用户的，只需要每个月给使用费就好了。
旧机回收只是用户入口端，透过这个尚未被有效满足的痛点，罗蛟希望快速地集聚起一大批用户，并通过高频次的交易让他们与平台发生更多关系。
平台的另一面
这个内敛而安静的男人图谋的不止于此。
有朋友问罗蛟，为什么乐换新用户端界面一直没有更新，金融平台需要的海量用户数据从哪里来。罗蛟很认真地解释道，那是因为我们的重心没在那儿。在用户看不到的平台另一面，罗蛟还在布局一个产业链分销平台，开放给B端通讯设备给零售店使用。大量的合作零售店，将成为乐换新伸向用户群体的触手，成为乐换新与用户的实体流量入口。
问题是，通讯设备零售店的老板们为什么要加入乐换新平台，并帮助乐换新获取线下用户呢？
因为这是一个集中零散需求的平台，凭借过去积累的资源，罗蛟把手机厂家、运营商和零售店整合到了一起。零售店老板可以通过乐换新平台向上游集中订货、完成手机回收等，利润也更高。
通过乐换新，零售店的服务和产品品类也得到了补充，他们还可以销售话费、保险、海淘等“乐换万物”平台上的产品，获得新的利润来源。互联网让信息流和产品流可以剥离开来，零售店在这里实现的就是信息的聚合与销售，产品流的服务则由乐换新来完成。
这也是一个提供ERP管理的服务平台，乐换新把进销、库存、扫码、商家数据、财务分析都集中到移动终端上，帮零售店老板们做管理。
这还不够痛点，因为集合了大量零售店的数据，这个平台还能告诉他同行的平均库存水平、资金周转率。当老板们看到自己的绩效水平在行业平均线以下时，他们才意识到自己其实做得不够好，赚多少钱只是绝对值，但库存管理、资金利用不及同行，他们会想方设法提高自己的管理水平，成为红线之上的企业。
这最终将是一个供应链金融的平台，平台上这些零售店其实是在银行的金融服务体系之外的。但在乐换新上，他们拥有一笔宝贵但无形的抵押物——数据，零售店的订货数据、交易数据、经营数据都在平台上，这就是他的信用。
“你的店面在哪里，拿了什么货，发货往哪里发，一年能卖多少，流通率是多少，这些数据我都知道。假设这个店一年有3000万的流水，毛利是300万元，净利率是5个点，他一年能赚150万元，那我以12%的年息贷给他50万元一点风险都没有。” 罗蛟的供应链金融，和蚂蚁金服的逻辑一模一样。不同的是，当蚂蚁金服可以依靠阿里巴巴轻松获得几百万中小卖家和几千万买家数据时，乐换新必须依靠更多的地推和服务去开拓商户资源、用户资源。
罗蛟很乐观，他的脑海里似乎永远装满了数字，“我们B2B平台的合作现在已经谈下了7个省，明年就能有12个省，都是与当地的包销商合作。一个省大概能贡献2000家门店，12个省就是2万多家门店。”
另一个让他感到乐观的数据是，尽管互联网电商大行其道，但实际上电商在整个手机销售市场的占比大概只有38%，也就是说有60%多的销量还是来自于线下。
2006年，正是罗蛟个人职业巅峰的一年，他在摩托罗拉成立了一个“大数据”项目，当时还没有大数据的概念，这个超前的项目后来成为了摩托罗拉全球产品，他个人也因此获得了当年的总裁奖。
九年后，随着乐换新平台的逐渐成型，乐换新越来越回归到一个“交易+数据”的大平台。大数据+手机的乐换新，以及九鼎瑞信旗下的大数据+水务、大数据+旅游业务也在突飞猛进。
2015年末，以大数据为核心的九鼎瑞信即将登陆新三板，似乎一切早有安排，罗蛟转了一大圈，又回到了自己最熟悉的大数据上来。这不只是一次回归，更是一个全新的起点。
2011年，通讯行业依然享受着垄断式利润。
这一年，阿里巴巴、百度等互联网企业纷纷杀入手机市场，智能手机领域挤满了资本与创业者。
也就是在这一年，罗蛟出人意料地选择从摩托罗拉西区总监职位上辞职，创办了九鼎瑞信。手机产品的高频迭代，在通讯行业衍生出新的风口——手机回收。2014年，九鼎瑞信基于大数据和手机行业的结合，成立了乐换新电商平台。和其他回收企业不同的是，乐换新并没有把旧机回收仅仅当成一笔生意。
从回收到赋值
“现在中国智能手机普及率约40%，旧机回收还只是刚刚起步，要到2016、2017年才会真正热起来。”和那些自称发现了下一个风口，充满了时间焦虑症的创业者相比，罗蛟的语速不快，与之对应的是，乐换新的步伐似乎也显得有点慢。
罗蛟称“这都是在跨国企业工作留下的习惯”，当同行忙着用高投入跑马圈地催熟市场时，他却埋头于梳理业务模式、打造管理团队、建立工作制度。我们听过太多模式被速度打败的故事，但中国商业同样也不缺乏慢公司后来居上的案例。在快慢之外，前进的方向和经由的路径更为重要。
旧机回收是一个蓝海市场。2014年，中国手机市场出货量已经达到了4.52亿部，每年淘汰的手机也达到了3～4亿部。乐换新在成都测得的数据显示，一部旧手机的平均价值大约是800元——这是一个数千亿规模的蓝海。
大多数同行选在海滩上沾湿脚就满足返航，把回收的旧手机销售给收购商或是拆解公司后，他们的商业生意到此为止。但对乐换新而言，旧机回收才刚刚是起点，乐换新要做的，是让新手机、手机配件、话费、保险等任何用户能想到的东西，与二手手机实现价值交换。
具体说来，用户在乐换新平台上对旧手机进行估值，订单成交后，马上就可以拿到手机款。接下来，乐换新会引导用户进入“乐换万物”的频道，在这里不仅可以购买新手机，还能充话费、海淘购物等。
讲到这里，罗蛟渐渐兴奋起来，语调也变得更高了，“我们B2C的产品会越来越多，用户可以在乐换万物上买任何的东西。”这意味着乐换新已经不只是一个旧机回收平台了，因为乐换新对旧手机的评估价值，都可以在这个平台上直接兑换为商品。乐换新的商业基础不在于回收手机还是回收电脑或者其他东西，而在于怎么给回收的东西赋值，并保障这一价值的兑现。
解决了赋值的问题，乐换新的生意可以瞬间变得更大。
第一，可以回收物品的范围变大了，不再仅限于手机，电视机、空调、电冰箱、洗衣机、电脑等旧电子设备，理论上甚至可以囊括一切旧物品。在乐换新平台上，所有物品都将变身成货币出现前的贝壳，乐换新所做的，就是为贝壳标价并保障其兑换价值。
第二，物品被赋值后，所有权和使用权也能够分离。罗蛟将其形象地比喻为当铺模式，比如用户新买的三星手机后玩腻了，想等着换iPhone7又担心到时三星贬值，就可以把手机“当”给乐换新。2000元估价给到给用户，手机所有权是乐换新的了，使用权依然是用户的，只需要每个月给使用费就好了。
旧机回收只是用户入口端，透过这个尚未被有效满足的痛点，罗蛟希望快速地集聚起一大批用户，并通过高频次的交易让他们与平台发生更多关系。
平台的另一面
这个内敛而安静的男人图谋的不止于此。
有朋友问罗蛟，为什么乐换新用户端界面一直没有更新，金融平台需要的海量用户数据从哪里来。罗蛟很认真地解释道，那是因为我们的重心没在那儿。在用户看不到的平台另一面，罗蛟还在布局一个产业链分销平台，开放给B端通讯设备给零售店使用。大量的合作零售店，将成为乐换新伸向用户群体的触手，成为乐换新与用户的实体流量入口。
问题是，通讯设备零售店的老板们为什么要加入乐换新平台，并帮助乐换新获取线下用户呢？
因为这是一个集中零散需求的平台，凭借过去积累的资源，罗蛟把手机厂家、运营商和零售店整合到了一起。零售店老板可以通过乐换新平台向上游集中订货、完成手机回收等，利润也更高。
通过乐换新，零售店的服务和产品品类也得到了补充，他们还可以销售话费、保险、海淘等“乐换万物”平台上的产品，获得新的利润来源。互联网让信息流和产品流可以剥离开来，零售店在这里实现的就是信息的聚合与销售，产品流的服务则由乐换新来完成。
这也是一个提供ERP管理的服务平台，乐换新把进销、库存、扫码、商家数据、财务分析都集中到移动终端上，帮零售店老板们做管理。
这还不够痛点，因为集合了大量零售店的数据，这个平台还能告诉他同行的平均库存水平、资金周转率。当老板们看到自己的绩效水平在行业平均线以下时，他们才意识到自己其实做得不够好，赚多少钱只是绝对值，但库存管理、资金利用不及同行，他们会想方设法提高自己的管理水平，成为红线之上的企业。
这最终将是一个供应链金融的平台，平台上这些零售店其实是在银行的金融服务体系之外的。但在乐换新上，他们拥有一笔宝贵但无形的抵押物——数据，零售店的订货数据、交易数据、经营数据都在平台上，这就是他的信用。
“你的店面在哪里，拿了什么货，发货往哪里发，一年能卖多少，流通率是多少，这些数据我都知道。假设这个店一年有3000万的流水，毛利是300万元，净利率是5个点，他一年能赚150万元，那我以12%的年息贷给他50万元一点风险都没有。” 罗蛟的供应链金融，和蚂蚁金服的逻辑一模一样。不同的是，当蚂蚁金服可以依靠阿里巴巴轻松获得几百万中小卖家和几千万买家数据时，乐换新必须依靠更多的地推和服务去开拓商户资源、用户资源。
罗蛟很乐观，他的脑海里似乎永远装满了数字，“我们B2B平台的合作现在已经谈下了7个省，明年就能有12个省，都是与当地的包销商合作。一个省大概能贡献2000家门店，12个省就是2万多家门店。”
另一个让他感到乐观的数据是，尽管互联网电商大行其道，但实际上电商在整个手机销售市场的占比大概只有38%，也就是说有60%多的销量还是来自于线下。
2006年，正是罗蛟个人职业巅峰的一年，他在摩托罗拉成立了一个“大数据”项目，当时还没有大数据的概念，这个超前的项目后来成为了摩托罗拉全球产品，他个人也因此获得了当年的总裁奖。
九年后，随着乐换新平台的逐渐成型，乐换新越来越回归到一个“交易+数据”的大平台。大数据+手机的乐换新，以及九鼎瑞信旗下的大数据+水务、大数据+旅游业务也在突飞猛进。
2015年末，以大数据为核心的九鼎瑞信即将登陆新三板，似乎一切早有安排，罗蛟转了一大圈，又回到了自己最熟悉的大数据上来。这不只是一次回归，更是一个全新的起点。