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鼠年伊始爆发的“新冠肺炎”气势汹汹，大有超越17年前“非典”之势，无数企业迟迟不能正常开工。
清华、北大联合调研了995家中小企业的现金流状况，结果显示：34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可以维持2个月，17.91%的企业可以维持3个月，只有9.96%的企业能维持6个月以上。
不难看出，企业之间的抵抗力相差悬殊，原因何在？
所谓有定力者才能有抵抗力，而定力必然来自正确的战略定位。
2月9日，北京K歌之王宣布与全体员工解除劳动合同;如有30%以上员工不能接受，公司则将走破产申请程序。这是铁了心要关门的节奏。
回想2016年3月，K歌之王因“国民老公”王思聪一晚消费250万元瞬间“走红”。这家集餐饮、酒吧和KTV等服务于一体的多功能顶级娱乐场所，营业面积达5500平方米，人均消费超过2100元，却终被“新冠疫情”击垮。
实际上，面对近年来业绩不振的局面，K歌之王曾聘请专业咨询公司，帮助梳理制度、流程，没料想疫情呼啸而来，业绩预期与现实之间差距之大，令人咋舌。
人无远虑，必有近忧。
应对“疫情冲击波”的当务之急，不外乎在端正心态的基础上，精打细算地压缩各类成本开支、千方百计地融资削债。但只有从战略高度重新审视企业自身经营格局，才有可能真正化危为机、实现基业常青。
所谓战略，就是全局性、长期性的竞争谋略与发展筹划。
遗憾的是，此时各类传统的战略理论和工具均溃不成军。君不见，风靡一时的“战略地图”彻底蒙圈，光鲜亮丽的“战略解码”输掉底裤。
“战略地图”和“战略解码”密切相关。简而言之，前者重在提出战略目标，并在各个运营维度上做路径分解;后者擅长通过会议讨论、责任书签订等形式，将战略指标在不同层级之间宣贯下去。
所谓战略地图，是在平衡计分卡基础上发展起来的，它新增了两个层次的内容，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素;二是动态层，可以结合战略规划过程来绘制。
具体而言，战略地图是以平衡计分卡的4个维度目标（财务、客户、内部、学习与增长）为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
在操作步骤上，制定战略地图首先要确定股东价值差距（财务层面）。比如，股东期望5年之后销售收入达到5亿元，但目前只有1亿元，那么4亿元差距就是企业的总体目标。
为达到该战略目标，企业需要运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新并建立战略优势和效率（内部流程），进而把特定价值带给市场（客户），从而弥合股东价值（财务）的预期差距。
所谓战略解码，则是指通过可视化的方式，将组织的战略任务转化为全体员工可理解、可执行的行为过程，具体而言包括以下五大要点。
第一，战略解码能有效地提升战略执行力。
第二，解码会议的重要产出，是基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。
第三，战略解码帮企业划分职责边界，确定绩效考核指标，促使绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。
第四，解码会议将企业高层召集在一起，就战略性问题进行充分讨论，实现企业发展压力和对未来信心的传导。
第五，通过战略解码、绩效培训等活动，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。
发展是企业永恒的主题，但无论是“战略地图”，还是“战略解码”，传统的战略制订及执行模式均带有先天致命缺陷。
首先，战略目标的制订有失公允。
虽然有主客观环境分析做基础，但战略预测局限于直线式思维，目标确立带有主观性色彩。何况在不确定凸显的时代，产业边界相互交融，产品与服务创新不断涌现，中短期的经营指标都“测不准”，何况长期计划？
其次，战略计划的宣贯过于刚性。
强调“自上而下”贯彻执行，逐层分解指标并签订责任书，并以强有力的绩效考核奖惩来推动。由于财务、客户、内部、学习与成长等维度环环相扣，动态调整难度极大，即使调整也是滞后和被动的。
最后，以运营方法代替战略方向。
不难理解，在行业发展出现拐点、市场运行爆发危机时，企业把握方向趋势比关注方法改进更重要。然而，几乎所有的战略工具均停留在方法论层面，痴迷于精益生产、供应链优化、营销推广及卓越绩效，自然难敌大浪。
战略定位的3个维度
地圖越是精细、解码越是深入，在“黑天鹅”或“灰犀牛”来临时刻，却越是离谱得惊人。
手持昨日的“旧船票”，如何登上今日的“客船”？
“京城第一销金所”何以率先倒闭？请看K歌之王的行业大环境。
据统计，全国KTV 数量在2014-2018年间复合增长率为0.3%，预计2019-2023年间复合增长率为1.2% ;而KTV市场规模的复合增长率，预计将从2014-2018年的2.2%，下降至2019-2023年的1.2%。
虽然在2018年，KTV行业市场规模超过1280亿元，但在线上唱歌、迷你KTV等新业态冲击下，同质化、单一性的传统KTV风光不再，店均收入更是难掩颓势。2014年，KTV包厢均价为141元/时，近两年仅维持在90元/时上下。 在这样一个规模零增长、盈利更艰难的市场领域，越是“贪大求洋”的企业越是脆弱，尽早关门大吉算是明智之举。
输在战略定位起点上的K歌之王，低头忙于梳理流程、制度有何意义？
当然了，在战略定位正确、发展方向清晰的前提下，“战略地图”、“战略解码”不失为一种有效的辅助性分解和实施工具。
《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》主要作者柯林斯的又一力作，被《福布斯》评为“20世纪20本最佳商业畅销书”。
作者在该书中指出，“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据。无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”。
这句话被很多人奉为圭臬，实际上却是彻头彻尾的谬论：企业兴衰与执行力相关，但最重要的还是战略方向是否正确，这是大前提。
细节决定成败，败了可以卷土重来;方向关乎生死存亡，出局了还有机会吗？
在战略合理、方向正确的前提下，方法当然很重要，它可以事半功倍。
如果方向不对，那么努力不仅仅是白费，而简直就是犯罪，所谓南辕北辙、适得其反。
受“疫情”冲击较大的企业，往往有如下共同特点：大规模生产，集中性消费，直线式扩张，集权型管控。
所谓大规模生产，是指追求（单一）产品的营业总额及市场份额;所谓集中式消费，是指大容量、标准化的消费体验;所谓直线式扩张，是指公司业绩指标年年加码，区别仅在于增长速度高低不同;所谓集权式管控，是指动力和压力均来自公司总部，下属企业难以灵活、自主地应对市场变化。
显然，“战略解码”和“战略地图”等工具，都带有以上四大典型色彩。特别是集权式管控，更是直接扼杀了业务单元的活力和创造力，危机来临时唯有全军覆没。
与之相对，未来真正有抵抗力、有战略竞争优势的企业，一定是订制化生产、个性化/分布式消费、动态式发展和分权型管控的企业。唯有如此，企业上下才能最大限度地规避、抵御和化解各类风险。
既然抵抗力来自定力，定力来自准确合理的战略定位，那么对身处不确定时期的企业而言，如何破解战略定位暨发展方向这一难题？
我们认为，战略定位就是企业的发展方向和扩张路径，是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。
（一）产业边界
产业边界是指业务范畴的宽度和产业链跨度。它回答企业是“干什么”“做哪一行”的问题，这是头等大事。
需要指出的是，正确认知和界定产业边界，就必须跳出传统的专业技术特征，关注客户价值主张，理解客户的本质需求。
美国西南航空堪称战略卓越的代名词，但其成功秘诀绝非低成本、低价格的循环论证。答案就在于他们自我定位为“大众客运业”，而非传统的航空公司，飞机不过是一种交通工具，客运服务才是真正的客户价值主张。
（二）商业形态
商业形态是指企业“怎么干”，属于哪一类企业。有什么样的商业形态，就会有什么样的商业模式，它是企业的商业本质所在。
在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是：投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。
在制造业，商业形态一般可分为以下4类：一是没有品牌和渠道的代工商，二是虽有独立的品牌和营销体系，但习惯于自产自销的制造商，三是掌握价值链关键环节，其余环节多借助分包或外协方式的提供商。
（三）竞争地位
即行业竞争位序，企业在市场领域中“算老几”。
从企业实践出发，我们将一般行业的竞争地位分为以下6大类：
一是控制地位，一家独霸则可以制定游戏规则;二是主导地位，寡头垄断决定产品或服务的市场价格;三是领先地位，市场份额最高且引领行业发展趋势;四是优势地位，在市场竞争中掌握一定的主动权;五是维持地位，在盈亏平衡点上下起伏;六是挣扎地位，企业濒于倒闭、破产。
总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与擴张路径问题。
清华、北大联合调研了995家中小企业的现金流状况，结果显示：34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可以维持2个月，17.91%的企业可以维持3个月，只有9.96%的企业能维持6个月以上。
不难看出，企业之间的抵抗力相差悬殊，原因何在？
所谓有定力者才能有抵抗力，而定力必然来自正确的战略定位。
2月9日，北京K歌之王宣布与全体员工解除劳动合同;如有30%以上员工不能接受，公司则将走破产申请程序。这是铁了心要关门的节奏。
回想2016年3月，K歌之王因“国民老公”王思聪一晚消费250万元瞬间“走红”。这家集餐饮、酒吧和KTV等服务于一体的多功能顶级娱乐场所，营业面积达5500平方米，人均消费超过2100元，却终被“新冠疫情”击垮。
实际上，面对近年来业绩不振的局面，K歌之王曾聘请专业咨询公司，帮助梳理制度、流程，没料想疫情呼啸而来，业绩预期与现实之间差距之大，令人咋舌。
人无远虑，必有近忧。
应对“疫情冲击波”的当务之急，不外乎在端正心态的基础上，精打细算地压缩各类成本开支、千方百计地融资削债。但只有从战略高度重新审视企业自身经营格局，才有可能真正化危为机、实现基业常青。
所谓战略，就是全局性、长期性的竞争谋略与发展筹划。
遗憾的是，此时各类传统的战略理论和工具均溃不成军。君不见，风靡一时的“战略地图”彻底蒙圈，光鲜亮丽的“战略解码”输掉底裤。
“战略地图”和“战略解码”大起底
“战略地图”和“战略解码”密切相关。简而言之，前者重在提出战略目标，并在各个运营维度上做路径分解;后者擅长通过会议讨论、责任书签订等形式，将战略指标在不同层级之间宣贯下去。
所谓战略地图，是在平衡计分卡基础上发展起来的，它新增了两个层次的内容，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素;二是动态层，可以结合战略规划过程来绘制。
具体而言，战略地图是以平衡计分卡的4个维度目标（财务、客户、内部、学习与增长）为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
在操作步骤上，制定战略地图首先要确定股东价值差距（财务层面）。比如，股东期望5年之后销售收入达到5亿元，但目前只有1亿元，那么4亿元差距就是企业的总体目标。
为达到该战略目标，企业需要运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新并建立战略优势和效率（内部流程），进而把特定价值带给市场（客户），从而弥合股东价值（财务）的预期差距。
所谓战略解码，则是指通过可视化的方式，将组织的战略任务转化为全体员工可理解、可执行的行为过程，具体而言包括以下五大要点。
第一，战略解码能有效地提升战略执行力。
第二，解码会议的重要产出，是基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。
第三，战略解码帮企业划分职责边界，确定绩效考核指标，促使绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。
第四，解码会议将企业高层召集在一起，就战略性问题进行充分讨论，实现企业发展压力和对未来信心的传导。
第五，通过战略解码、绩效培训等活动，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。
发展是企业永恒的主题，但无论是“战略地图”，还是“战略解码”，传统的战略制订及执行模式均带有先天致命缺陷。
首先，战略目标的制订有失公允。
虽然有主客观环境分析做基础，但战略预测局限于直线式思维，目标确立带有主观性色彩。何况在不确定凸显的时代，产业边界相互交融，产品与服务创新不断涌现，中短期的经营指标都“测不准”，何况长期计划？
其次，战略计划的宣贯过于刚性。
强调“自上而下”贯彻执行，逐层分解指标并签订责任书，并以强有力的绩效考核奖惩来推动。由于财务、客户、内部、学习与成长等维度环环相扣，动态调整难度极大，即使调整也是滞后和被动的。
最后，以运营方法代替战略方向。
不难理解，在行业发展出现拐点、市场运行爆发危机时，企业把握方向趋势比关注方法改进更重要。然而，几乎所有的战略工具均停留在方法论层面，痴迷于精益生产、供应链优化、营销推广及卓越绩效，自然难敌大浪。
战略定位的3个维度
地圖越是精细、解码越是深入，在“黑天鹅”或“灰犀牛”来临时刻，却越是离谱得惊人。
手持昨日的“旧船票”，如何登上今日的“客船”？
“京城第一销金所”何以率先倒闭？请看K歌之王的行业大环境。
据统计，全国KTV 数量在2014-2018年间复合增长率为0.3%，预计2019-2023年间复合增长率为1.2% ;而KTV市场规模的复合增长率，预计将从2014-2018年的2.2%，下降至2019-2023年的1.2%。
虽然在2018年，KTV行业市场规模超过1280亿元，但在线上唱歌、迷你KTV等新业态冲击下，同质化、单一性的传统KTV风光不再，店均收入更是难掩颓势。2014年，KTV包厢均价为141元/时，近两年仅维持在90元/时上下。 在这样一个规模零增长、盈利更艰难的市场领域，越是“贪大求洋”的企业越是脆弱，尽早关门大吉算是明智之举。
输在战略定位起点上的K歌之王，低头忙于梳理流程、制度有何意义？
当然了，在战略定位正确、发展方向清晰的前提下，“战略地图”、“战略解码”不失为一种有效的辅助性分解和实施工具。
有正确的战略指引，才能有定力和抵抗力
《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》主要作者柯林斯的又一力作，被《福布斯》评为“20世纪20本最佳商业畅销书”。
作者在该书中指出，“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据。无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”。
这句话被很多人奉为圭臬，实际上却是彻头彻尾的谬论：企业兴衰与执行力相关，但最重要的还是战略方向是否正确，这是大前提。
细节决定成败，败了可以卷土重来;方向关乎生死存亡，出局了还有机会吗？
在战略合理、方向正确的前提下，方法当然很重要，它可以事半功倍。
如果方向不对，那么努力不仅仅是白费，而简直就是犯罪，所谓南辕北辙、适得其反。
受“疫情”冲击较大的企业，往往有如下共同特点：大规模生产，集中性消费，直线式扩张，集权型管控。
所谓大规模生产，是指追求（单一）产品的营业总额及市场份额;所谓集中式消费，是指大容量、标准化的消费体验;所谓直线式扩张，是指公司业绩指标年年加码，区别仅在于增长速度高低不同;所谓集权式管控，是指动力和压力均来自公司总部，下属企业难以灵活、自主地应对市场变化。
战略定位就是企业的发展方向和扩张路径，是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。
显然，“战略解码”和“战略地图”等工具，都带有以上四大典型色彩。特别是集权式管控，更是直接扼杀了业务单元的活力和创造力，危机来临时唯有全军覆没。
与之相对，未来真正有抵抗力、有战略竞争优势的企业，一定是订制化生产、个性化/分布式消费、动态式发展和分权型管控的企业。唯有如此，企业上下才能最大限度地规避、抵御和化解各类风险。
既然抵抗力来自定力，定力来自准确合理的战略定位，那么对身处不确定时期的企业而言，如何破解战略定位暨发展方向这一难题？
我们认为，战略定位就是企业的发展方向和扩张路径，是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。
（一）产业边界
产业边界是指业务范畴的宽度和产业链跨度。它回答企业是“干什么”“做哪一行”的问题，这是头等大事。
需要指出的是，正确认知和界定产业边界，就必须跳出传统的专业技术特征，关注客户价值主张，理解客户的本质需求。
美国西南航空堪称战略卓越的代名词，但其成功秘诀绝非低成本、低价格的循环论证。答案就在于他们自我定位为“大众客运业”，而非传统的航空公司，飞机不过是一种交通工具，客运服务才是真正的客户价值主张。
（二）商业形态
商业形态是指企业“怎么干”，属于哪一类企业。有什么样的商业形态，就会有什么样的商业模式，它是企业的商业本质所在。
在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是：投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。
在制造业，商业形态一般可分为以下4类：一是没有品牌和渠道的代工商，二是虽有独立的品牌和营销体系，但习惯于自产自销的制造商，三是掌握价值链关键环节，其余环节多借助分包或外协方式的提供商。
（三）竞争地位
即行业竞争位序，企业在市场领域中“算老几”。
从企业实践出发，我们将一般行业的竞争地位分为以下6大类：
一是控制地位，一家独霸则可以制定游戏规则;二是主导地位，寡头垄断决定产品或服务的市场价格;三是领先地位，市场份额最高且引领行业发展趋势;四是优势地位，在市场竞争中掌握一定的主动权;五是维持地位，在盈亏平衡点上下起伏;六是挣扎地位，企业濒于倒闭、破产。
总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与擴张路径问题。