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2012年10月，《销售与市场》国际交流部联合思卓营销研究院，开启了中国企业营销决策者的首期美国行，包括企业总经理、营销老总及咨询专家在内的一行人，先后访问了美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院、哥伦比亚大学商学院、哈佛大学商学院等世界著名院校，并拜访了熟悉全球市场及中国市场营销的多位商学院教授，就世界市场营销与中国市场营销进行广泛交流，令中国企业受益良多。
2013年，美国行活动将持续推进，目的是为中国企业营销带来全球化视野、竞争式思维、数据化管理，以及精益型服务。
以下为销售与市场杂志（CMM）美国行的部分对话精选。
中国：碎片化市场的高效管理
马歇尔·梅耶（Marshall Meyer）：
沃顿商学院企业管理系教授、Richard A. Sapp管理学讲席教授，他对于中国的企业管理文化有深刻的了解。
马歇尔 ？ 梅耶教授曾任教于哈佛大学、康奈尔大学、加利福尼亚大学、耶鲁大学，并任香港中文大学商学院、清华大学经济管理学院以及香港科技大学商学院访问教授。其EMBA管理学课程在美国排名前十。
CMM：中国企业现在面临转型升级，作为管理专家，您觉得决策者最需要考虑哪几个方面的问题？
Marshall Meyer：
首先，应该承认，中国这种碎片化市场有其特殊性。据我所知，美国教授与中国的企业接触，很容易站在黑板前面开讲《管理101》，但实际上这些都是针对美国企业的基本原则。我不能说西方模式就是最好的模式，也不能肯定地说这在中国就是最有效的模式。但是，西方的很多教训是可以给中国企业提供参考的，比如，如何建立一个品牌。
需要注意的是，在中国，品牌的建立不是基于一个完全统一的市场。历史上（也包括现在），中国的市场是非常碎片化的，因此，中国的企业也相应地非常碎片化。
因为碎片化，所以中国企业缺乏鲜明的品牌意识，这一点与西方企业有很大不同。西方企业来到中国，它们那种以品牌为主导的思维和经营方式在中国迅速地占领了市场，挤压中国本土企业。它们有多年品牌运作的经验，在这方面确实比很多本土企业做得更好。
其次，在管理角度，中西方企业组织文化的差异也比较大。
西方人生来就有一种观念：公司法人。公司既不是家族也不是政府。西方人的观点很清晰，企业上面是政府，下面是家庭或家族。当然，西方也有家族公司，但它们不是主流，一般来说，这种企业的规模都比较小。而在中国，企业上面是政府，下面是家族，公司则是介于二者之间的模糊地带。
在美国，公司可以激励员工，把自己和公司的利益放在一起，员工只要把工作做好，给公司创造利润，公司就按照你创造的利润给你相应的报酬。这样看来，公司对员工的承诺很简单，就是你创造价值，我相应支付报酬，二者之间没有什么复杂关系。由于关系简单，员工反而容易对公司的目标产生长期认同。
而在中国，公司由于夹在政府与家族之间，很难确定地说，公司究竟存在于哪里？所以，公司里人力资源匮乏，不仅仅是劳动力不足，也不仅仅是管理人才不足，主要还是因为缺乏认同感，缺乏稳定性。很多人不断跳槽，一个工作换到另外一个工作，可见他们对公司的承诺是不够的，或者说几乎没有承诺。
这里的区别在于，在中国，企业看到的是付给员工的报酬，以及领这些报酬的员工做了哪些事。在美国，企业看到的是，员工的努力给公司带来了多大的收益。
CMM：碎片化市场下，企业组织又不牢固，小团体文化更容易盛行，有何适应性解决办法？
Marshall Meyer：
就我的了解，很多大型的中国企业，面对的最大问题就是小团体各自为政，虽然这些小团体都在一个大公司里面，但实际上每个小团队各有各的打算。
所以，中国企业更需要“高效能的激励”（High-power Incentives）。
在西方公司里，很大一部分钱是付给高管人员的，因为这些人要对公司的长远发展负责；在中国，企业几乎对每个人都得这样做。为什么？因为所有的人都想当老板。
在对中国企业的研究中，我们发现，虽然说中国企业是集体主义很强的组织，但仔细看看，其实都是基于小团体的集体主义。如果你把这些小集体看作是个人化团体，那么中国企业就是非常个人化的团体。
中国有句老话：宁为鸡头，不为凤尾，也是小团体心态的一种表现。
在美国，我们会做很多工作来调查公司员工的满意度，关注员工的流动程度，这样就可以及时发现问题，通过各种手段让员工对公司产生认同感。
以一家大型家用电器公司为例，这家公司需要建立在基层农村市场的流通系统，在建立这个系统的基础上，他们可以销售自己的甚至是竞争品牌的产品。如何实现呢？他们就通过最小的团队来做，把公司拆分成很多小的团队，并且让每个团队保持很快的反应速度。这样的小团队模式其实能够更好地让员工把自己的工作和公司的目标统一起来。
CMM： 目前中国很多企业正在做重组，要进行多产品多团队拆分，特别是一些中型和大型公司，但他们并不确定这种做法是否合适。
Marshall Meyer：
公司体制问题的根本不是一个人赚了多少钱，而是人们在该体制下会如何做事。
比如，企业引入一个惩罚机制，它鼓励竞争，但是如果团队把目标设置得太高却没有完成，主管者是要被重罚的。惩罚也不仅仅是扣钱的问题，还有团队面子的问题，企业会在名誉上对这个团队进行批评。
这是个比较复杂且圆滑的机制（有竞争但不能不切实际，否则会受到处罚），它鼓励负责任的增长（Responsible Growth）。总的来说，小团队在基层市场有根据基层市场来确定销售目标的权力，但它们同时必须清楚自己在冒多大的风险。 CMM： 做了多产品后，所有团队都向公司要资源，造成基础供应资源跟不上，如何处理？
Marshall Meyer：
大公司必须有一个很强大的品牌，能管得住这些子品牌，否则这种小团队管理方式就很成问题。
我刚才说了，要管住团队，就得有一个惩罚机制，不仅要鼓励销售，鼓励冒险，也要鼓励为结果负责。
此外，企业不要只管理结果（业绩），而是要管理创造结果的过程（计划、方案）。如果某个小团队提出的方案优于其他团队，那么这个团队完全可以把其他没有提出有效方案的团队兼并掉。
现代营销战略的关键要素
诺埃尔·凯普（Noel Capon）教授：
国际公认的营销管理与战略权威，美国哥伦比亚大学商学院营销学终身教授。
他提出的“营销四大关键原则”（The Four Principles of Marketing）和“营销六大要务模型”（The Six Marketing Imperatives）曾帮助宝马、欧莱雅、通用、摩根大通等一系列全球跨国企业摆脱了竞争困境和经营危局，并成功转危为机，获得了突破性发展。
CMM：您认为现代营销战略必须更加关注哪几个关键点？
Noel Capon：
一是战略客户研究。
现在大部分企业都要面向全球市场，所以必须了解哪个市场发展到了哪个阶段？是成长期、成熟期还是衰退期？在不同阶段要做不同的事情。关注你所在市场所处的不同阶段，是重要而且必要的，这直接关系到你以何种形象、何种方式、何种概念获得客户认同。
二是品牌价值研究。
有两个重要概念：一是品牌的“自我认同”， 是指品牌希望成为什么；一个是“品牌形象”，即外界认为它是什么。把外界认为的形象变成你理想的形象，是品牌建设中最重要的工作之一，这中间关键的一环，就是要设计好提供给客户的价值承诺是什么。
三是差异化优势研究。
你提供给顾客的仅是价值还不够，你要比对手提供更大的价值才行。
给客户的承诺不能只是一个承诺、一个理想。从语言转化成现实，还需要兑现的途径和手段。美国有一家水泥公司就曾向客户承诺：无论客户在任何地方施工，30分钟之内都能得到公司的产品。
为什么时间是一个重要的因素呢？
因为市场上平均的送货时间不是30分钟，而是90分钟。送货时间的长短，关系到工程能否快速完工，关系到工人工资，关系到仓库占用、工作效率等一系列问题，所以这家水泥公司受到了客户青睐。因为做出这个承诺的同时，他们有一整套的完善方案实现这个承诺：在全市有GPS定位送货车，一旦有需求，就会以最快速度送到客户那里。
四是市场进入方式研究。
比如海尔当时进入美国市场，当时市场上已经有很多大品牌，如飞利浦、西门子、通用电气、伊莱克斯等。所以海尔必须找到一个独特的优势。
这个优势后来找到了，那就是小冰箱，面向小家庭或学生公寓。这块市场不大，很多品牌不屑于去做。但海尔就去占领了它，并逐渐扩张进入周边市场。实际上，这种战略日本企业也曾经用过，他们一开始进入美国的时候，就选择了被人普遍忽视的小型汽车市场。结果，他们用小车打败了美国本土的大型汽车制造商。
做存量，还是做增量？
彼得 ·费德尔（Peter Fader）教授：
沃顿商学院市场营销学教授、Frances and Pei-Yuan Chia讲席教授，是世界范围内著名的消费者行为与数据分析权威。
费德尔教授曾指导过的企业包括美国运通、亚马逊、可口可乐、麦当劳、辉瑞制药、雅芳、星巴克、苹果、谷歌等，帮助这些企业在营销方面取得了优异的成绩。2009年，彼得 ？ 费德尔教授被《金融时报》（Financial Times）评为全球“最值得关注的教授”（Professor to Watch）。
CMM：您如何通过数据判断消费行为？
Peter Fader：
我认为，看数据基本上是看差异的地方，没有所谓的普通消费者，要从差异里，才分得出来行为模式、行为习惯有何不同。
CMM：如何理解您的“保有顾客比赢得顾客更重要”？
Peter Fader：
在美国这种成熟的市场，保有顾客的确比赢得顾客更重要。但如果你足够了解顾客，分析其行为到一定程度，你会有目的地赢得新顾客。如果你数据分析很到位的话，这样做的成本会相对比较低。
其实很多公司的做法都是错的，他们在不断地放弃那些可以赢得新顾客的做法，认为保有现成顾客就可以了。这在发达国家的企业中表现得尤为明显。相比之下，中国企业在赢得新顾客方面做得是比较好的。
但即使这样，企业也必须知道自己的最有价值顾客在哪里，并通过差异来分析理解你的顾客，在分析的基础上，去赢得这些人。我鼓励企业这样去理解消费行为模式。
2013年，美国行活动将持续推进，目的是为中国企业营销带来全球化视野、竞争式思维、数据化管理，以及精益型服务。
以下为销售与市场杂志（CMM）美国行的部分对话精选。
中国：碎片化市场的高效管理
马歇尔·梅耶（Marshall Meyer）：
沃顿商学院企业管理系教授、Richard A. Sapp管理学讲席教授，他对于中国的企业管理文化有深刻的了解。
马歇尔 ？ 梅耶教授曾任教于哈佛大学、康奈尔大学、加利福尼亚大学、耶鲁大学，并任香港中文大学商学院、清华大学经济管理学院以及香港科技大学商学院访问教授。其EMBA管理学课程在美国排名前十。
CMM：中国企业现在面临转型升级，作为管理专家，您觉得决策者最需要考虑哪几个方面的问题？
Marshall Meyer：
首先，应该承认，中国这种碎片化市场有其特殊性。据我所知，美国教授与中国的企业接触，很容易站在黑板前面开讲《管理101》，但实际上这些都是针对美国企业的基本原则。我不能说西方模式就是最好的模式，也不能肯定地说这在中国就是最有效的模式。但是，西方的很多教训是可以给中国企业提供参考的，比如，如何建立一个品牌。
需要注意的是，在中国，品牌的建立不是基于一个完全统一的市场。历史上（也包括现在），中国的市场是非常碎片化的，因此，中国的企业也相应地非常碎片化。
因为碎片化，所以中国企业缺乏鲜明的品牌意识，这一点与西方企业有很大不同。西方企业来到中国，它们那种以品牌为主导的思维和经营方式在中国迅速地占领了市场，挤压中国本土企业。它们有多年品牌运作的经验，在这方面确实比很多本土企业做得更好。
其次，在管理角度，中西方企业组织文化的差异也比较大。
西方人生来就有一种观念：公司法人。公司既不是家族也不是政府。西方人的观点很清晰，企业上面是政府，下面是家庭或家族。当然，西方也有家族公司，但它们不是主流，一般来说，这种企业的规模都比较小。而在中国，企业上面是政府，下面是家族，公司则是介于二者之间的模糊地带。
在美国，公司可以激励员工，把自己和公司的利益放在一起，员工只要把工作做好，给公司创造利润，公司就按照你创造的利润给你相应的报酬。这样看来，公司对员工的承诺很简单，就是你创造价值，我相应支付报酬，二者之间没有什么复杂关系。由于关系简单，员工反而容易对公司的目标产生长期认同。
而在中国，公司由于夹在政府与家族之间，很难确定地说，公司究竟存在于哪里？所以，公司里人力资源匮乏，不仅仅是劳动力不足，也不仅仅是管理人才不足，主要还是因为缺乏认同感，缺乏稳定性。很多人不断跳槽，一个工作换到另外一个工作，可见他们对公司的承诺是不够的，或者说几乎没有承诺。
这里的区别在于，在中国，企业看到的是付给员工的报酬，以及领这些报酬的员工做了哪些事。在美国，企业看到的是，员工的努力给公司带来了多大的收益。
CMM：碎片化市场下，企业组织又不牢固，小团体文化更容易盛行，有何适应性解决办法？
Marshall Meyer：
就我的了解，很多大型的中国企业，面对的最大问题就是小团体各自为政，虽然这些小团体都在一个大公司里面，但实际上每个小团队各有各的打算。
所以，中国企业更需要“高效能的激励”（High-power Incentives）。
在西方公司里，很大一部分钱是付给高管人员的，因为这些人要对公司的长远发展负责；在中国，企业几乎对每个人都得这样做。为什么？因为所有的人都想当老板。
在对中国企业的研究中，我们发现，虽然说中国企业是集体主义很强的组织，但仔细看看，其实都是基于小团体的集体主义。如果你把这些小集体看作是个人化团体，那么中国企业就是非常个人化的团体。
中国有句老话：宁为鸡头，不为凤尾，也是小团体心态的一种表现。
在美国，我们会做很多工作来调查公司员工的满意度，关注员工的流动程度，这样就可以及时发现问题，通过各种手段让员工对公司产生认同感。
以一家大型家用电器公司为例，这家公司需要建立在基层农村市场的流通系统，在建立这个系统的基础上，他们可以销售自己的甚至是竞争品牌的产品。如何实现呢？他们就通过最小的团队来做，把公司拆分成很多小的团队，并且让每个团队保持很快的反应速度。这样的小团队模式其实能够更好地让员工把自己的工作和公司的目标统一起来。
CMM： 目前中国很多企业正在做重组，要进行多产品多团队拆分，特别是一些中型和大型公司，但他们并不确定这种做法是否合适。
Marshall Meyer：
公司体制问题的根本不是一个人赚了多少钱，而是人们在该体制下会如何做事。
比如，企业引入一个惩罚机制，它鼓励竞争，但是如果团队把目标设置得太高却没有完成，主管者是要被重罚的。惩罚也不仅仅是扣钱的问题，还有团队面子的问题，企业会在名誉上对这个团队进行批评。
这是个比较复杂且圆滑的机制（有竞争但不能不切实际，否则会受到处罚），它鼓励负责任的增长（Responsible Growth）。总的来说，小团队在基层市场有根据基层市场来确定销售目标的权力，但它们同时必须清楚自己在冒多大的风险。 CMM： 做了多产品后，所有团队都向公司要资源，造成基础供应资源跟不上，如何处理？
Marshall Meyer：
大公司必须有一个很强大的品牌，能管得住这些子品牌，否则这种小团队管理方式就很成问题。
我刚才说了，要管住团队，就得有一个惩罚机制，不仅要鼓励销售，鼓励冒险，也要鼓励为结果负责。
此外，企业不要只管理结果（业绩），而是要管理创造结果的过程（计划、方案）。如果某个小团队提出的方案优于其他团队，那么这个团队完全可以把其他没有提出有效方案的团队兼并掉。
现代营销战略的关键要素
诺埃尔·凯普（Noel Capon）教授：
国际公认的营销管理与战略权威，美国哥伦比亚大学商学院营销学终身教授。
他提出的“营销四大关键原则”（The Four Principles of Marketing）和“营销六大要务模型”（The Six Marketing Imperatives）曾帮助宝马、欧莱雅、通用、摩根大通等一系列全球跨国企业摆脱了竞争困境和经营危局，并成功转危为机，获得了突破性发展。
CMM：您认为现代营销战略必须更加关注哪几个关键点？
Noel Capon：
一是战略客户研究。
现在大部分企业都要面向全球市场，所以必须了解哪个市场发展到了哪个阶段？是成长期、成熟期还是衰退期？在不同阶段要做不同的事情。关注你所在市场所处的不同阶段，是重要而且必要的，这直接关系到你以何种形象、何种方式、何种概念获得客户认同。
二是品牌价值研究。
有两个重要概念：一是品牌的“自我认同”， 是指品牌希望成为什么；一个是“品牌形象”，即外界认为它是什么。把外界认为的形象变成你理想的形象，是品牌建设中最重要的工作之一，这中间关键的一环，就是要设计好提供给客户的价值承诺是什么。
三是差异化优势研究。
你提供给顾客的仅是价值还不够，你要比对手提供更大的价值才行。
给客户的承诺不能只是一个承诺、一个理想。从语言转化成现实，还需要兑现的途径和手段。美国有一家水泥公司就曾向客户承诺：无论客户在任何地方施工，30分钟之内都能得到公司的产品。
为什么时间是一个重要的因素呢？
因为市场上平均的送货时间不是30分钟，而是90分钟。送货时间的长短，关系到工程能否快速完工，关系到工人工资，关系到仓库占用、工作效率等一系列问题，所以这家水泥公司受到了客户青睐。因为做出这个承诺的同时，他们有一整套的完善方案实现这个承诺：在全市有GPS定位送货车，一旦有需求，就会以最快速度送到客户那里。
四是市场进入方式研究。
比如海尔当时进入美国市场，当时市场上已经有很多大品牌，如飞利浦、西门子、通用电气、伊莱克斯等。所以海尔必须找到一个独特的优势。
这个优势后来找到了，那就是小冰箱，面向小家庭或学生公寓。这块市场不大，很多品牌不屑于去做。但海尔就去占领了它，并逐渐扩张进入周边市场。实际上，这种战略日本企业也曾经用过，他们一开始进入美国的时候，就选择了被人普遍忽视的小型汽车市场。结果，他们用小车打败了美国本土的大型汽车制造商。
做存量，还是做增量？
彼得 ·费德尔（Peter Fader）教授：
沃顿商学院市场营销学教授、Frances and Pei-Yuan Chia讲席教授，是世界范围内著名的消费者行为与数据分析权威。
费德尔教授曾指导过的企业包括美国运通、亚马逊、可口可乐、麦当劳、辉瑞制药、雅芳、星巴克、苹果、谷歌等，帮助这些企业在营销方面取得了优异的成绩。2009年，彼得 ？ 费德尔教授被《金融时报》（Financial Times）评为全球“最值得关注的教授”（Professor to Watch）。
CMM：您如何通过数据判断消费行为？
Peter Fader：
我认为，看数据基本上是看差异的地方，没有所谓的普通消费者，要从差异里，才分得出来行为模式、行为习惯有何不同。
CMM：如何理解您的“保有顾客比赢得顾客更重要”？
Peter Fader：
在美国这种成熟的市场，保有顾客的确比赢得顾客更重要。但如果你足够了解顾客，分析其行为到一定程度，你会有目的地赢得新顾客。如果你数据分析很到位的话，这样做的成本会相对比较低。
其实很多公司的做法都是错的，他们在不断地放弃那些可以赢得新顾客的做法，认为保有现成顾客就可以了。这在发达国家的企业中表现得尤为明显。相比之下，中国企业在赢得新顾客方面做得是比较好的。
但即使这样，企业也必须知道自己的最有价值顾客在哪里，并通过差异来分析理解你的顾客，在分析的基础上，去赢得这些人。我鼓励企业这样去理解消费行为模式。