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10年蜕变：走出现代农业科技企业的改制之路
2000年，北京市农业机械研究所整体转制为科技型企业。
“转制”，是一个科研单位旧有体制缓慢而艰巨的“转身动作”。然而在农机所建所至今漫漫50年当中，“转制”却是一场迅速而华丽的蜕变。
“断奶”是每个经历转制的单位都十分痛苦的过程。那些历经市场磨练的年轻人，深知旧体制的弊病所在。在他们看来，一个旧体制下的科技产品开发生产经营部已经远远不能适应市场竞争的需要。旧体制已经严重制约了各种能动性的发挥。他们认为
研究所只有跳出“看摊守业”的旧框框，打破课题组的组织形式，真正按照市场规律组建公司，通过公司运作实现科技成果的商品化和产业化。2000年，京鹏温室工程公司应运而生，并创立了“京鹏”品牌。3年的摸爬滚打，让杨仁全更加坚定要走“产业与科技互为促进，和谐发展”这条路，使产－学－研模式得到落地。
2003年伊始，农机所进行大刀阔斧地改革，实施改革“四部曲”，有的放矢地撬动了经济发展的杠杆，使企业焕发出前所未有的活力，成功实现了由国有科研院所向现代股份制企业的“嬗变”，找到了发展的“源动力”。
第一部曲：解放思想、转变观念
由于此前改革不彻底，140多名在职员工的单位却依靠一个部门的效益养活着。“铁饭碗”、“平均主义”、“论资排辈”等旧体制遗留下来的观念和惰性仍然根深蒂固。杨仁全说，“对于改革，思想观念是第一位的，体制是第二位的”。面对转制后院所全面企业化的新形势和实现传统产业高新化、规模化，产业化的新课题，面对生存问题和转制实现改革攻坚的历史任务，迫切需要通过改革，激发创造活力。第一招便是抓思想观念的转变和思想的解放。而采取身份置换则是“动手术”的第一刀，80％的员工在自愿并继续保留岗位的情况下进行了“身份置换”，打破了“铁饭碗”，完成了“国有人”向“企业人”和“社会人”的转变。通过身份置换和实行工资、绩效改革为核心的激励机制改革，不需要做思想工作，职工的观念和工作面貌得到了迅速改变，一切以企业效益为中心的思想迅速确立，为转制发展奠定了思想基础和体制基础。
第二部曲：谋全局、抓定位，整合资源、发展突围
“研究所首先要明白3c(customer、Competitor、Company)，要知道自己是谁，竞争对手是谁，为了谁，利于谁，依靠谁，要思考自己到底能做什么，能为哪些人提供服务。”杨仁全向《科技潮》记者分析了当时农机所的优势：一是40多年丰富的技术积累和农机所这一品牌的无形资产；二是科研队伍的能量巨大；三是在农业装备领域具有优势。结合多年来改革发展的实践与经验教训，依据我国农业进入发展新阶段的技术需求和农业产业结构的调整，农机所明确了产业定位，科技主攻方向及发展思路，那就是“创业报国，服务三农”，科技支撑，和谐发展，为推进我国农业现代化提供技术和装备的科技型企业。杨仁全表示，转制到今天，农机所值得骄傲的一点就是，产业做起来了，科研没有丢。科研为产业提供了科技成果、持续不断提供智力支持，充分发挥了孵化器的功能；同时，产业发展可以反哺科研，从而推进科技创新。科研和产业相互支撑，相互促进，真正实现产－学－研一体化。如今，农机所已经成功构筑了以现代温室工程，畜牧养殖装备和智能农装为特色的设施农业产业发展体系，主导产业和科研水平得到了长足的发展和提升，成为一支活跃在京郊为都市农业提供技术和装备支撑的生力军，一支把首都科技成果辐射全国，承载我国现代设施农业领域科学研究和技术攻关的主力军。
第三部曲：分立改制
杨仁全坦率地讲：“事业单位旧有体制的改变不可能一刀切，而是要考虑实际情况进行分离改革，成熟一个改一个。”为此，研究所采取以主导产业为“引擎”，以产权制度改革为“突破口”，优化内部产业、资产结构，打破研究所的‘外壳’，主要产业分立改制，形成有机产业群。目前，研究所孵化出的京鹏环球温室、京鹏环宇畜牧、京鹏润和、西藏京博等子公司全部组建并完成了产权制度改革，建立了较为完善的法人治理结构和规范的现代企业管理制度，为企业发展打下了体制基础；至此，研究所多层次的现代资本组织形式和所有制结构体系基本搭建完成。利用产权制度改革等现代资本组织形式和现代企业管理制度使研究所在体制机制上发生根本性转变。
第四部曲：坚持以人为本。不断创新机制
研究所改革与发展离不开人才和团队。这是转制成功的关键一步。农机所全面实施“人才强所”战略，大胆创新激励机制，充分调动一切积极因素，营造一个充满生机与活力的选人，用人、育人、留人氛围，实现员工与企业的共同发展，让员工享受企业发展的成果，并以此构建“主题和谐，共建共享”的企业核心价值观。2009年4月农机所作为首批14家“中关村国家自主创新示范区股权激励改革试点”之一，正在尝试新一轮的股权激励改革，对做出突出贡献的科技人员和经营管理人员实施期权、技术八股，股权奖励、分红权等多种形式的激励，以更好地调动科技人员的积极性和创造性。
从2000—2005年这5年的时间，农机所成功破解了三大难题：生存问题，发展问题、体制及其引发的观念问题。跨入“十一五”，农机所迎来了发展的新阶段，走上了一条快速发展的道路。2008年4月，“京鹏科技”正式登陆“新三板”市场，成为农机所科技产业化发展的里程碑，是北京市科技体制改革，机制创新的历史性成就，也是我国科研院所改革转制、战略转型的成功案例，开创了首都设施农业和装备技术发展的新阶段。
历经转制9年的改革与发展，农机所的科技实力不断增强，科技产业不断发展，科技创新和转化、孵化能力进一步提升，转制之后的研究所凭借自主知识产权和自主品牌农业装备的实力，服务首都和全国新农村建设的道路越走越宽广，品牌价值显著提升，影响力得到社会公认。杨仁全表示，未来几年，研究所将秉承“责任、创新，健康，和谐”发展理念，紧紧抓住“科技北京”行动计划，以京鹏科技为“旗舰”，带动设施温室工程，畜牧工程，智能农机装备迅速做大做强，重点实施“一二三四”工程，即实现创业板上市“一个跨越”，拓展国内国外“两个市场”，强化产业发展着力增强创新能力，核心竞争能力和持续发展能力“三项能力”，形成高科技集成、科技成果转化，人才聚集和新经济推动“四个中心”，创建中国农业装备一流企业。
改革，使研究所成功破解了生存问题迎来了发展的春天：改革，使研究所成功走出计划束缚下的体制，完成了破茧化蝶，为科学发展注入了强劲的动力改革，使企业成为了创新主体，焕发出前所未有的活力。
2000年，北京市农业机械研究所整体转制为科技型企业。
“转制”，是一个科研单位旧有体制缓慢而艰巨的“转身动作”。然而在农机所建所至今漫漫50年当中，“转制”却是一场迅速而华丽的蜕变。
“断奶”是每个经历转制的单位都十分痛苦的过程。那些历经市场磨练的年轻人，深知旧体制的弊病所在。在他们看来，一个旧体制下的科技产品开发生产经营部已经远远不能适应市场竞争的需要。旧体制已经严重制约了各种能动性的发挥。他们认为
研究所只有跳出“看摊守业”的旧框框，打破课题组的组织形式，真正按照市场规律组建公司，通过公司运作实现科技成果的商品化和产业化。2000年，京鹏温室工程公司应运而生，并创立了“京鹏”品牌。3年的摸爬滚打，让杨仁全更加坚定要走“产业与科技互为促进，和谐发展”这条路，使产－学－研模式得到落地。
2003年伊始，农机所进行大刀阔斧地改革，实施改革“四部曲”，有的放矢地撬动了经济发展的杠杆，使企业焕发出前所未有的活力，成功实现了由国有科研院所向现代股份制企业的“嬗变”，找到了发展的“源动力”。
第一部曲：解放思想、转变观念
由于此前改革不彻底，140多名在职员工的单位却依靠一个部门的效益养活着。“铁饭碗”、“平均主义”、“论资排辈”等旧体制遗留下来的观念和惰性仍然根深蒂固。杨仁全说，“对于改革，思想观念是第一位的，体制是第二位的”。面对转制后院所全面企业化的新形势和实现传统产业高新化、规模化，产业化的新课题，面对生存问题和转制实现改革攻坚的历史任务，迫切需要通过改革，激发创造活力。第一招便是抓思想观念的转变和思想的解放。而采取身份置换则是“动手术”的第一刀，80％的员工在自愿并继续保留岗位的情况下进行了“身份置换”，打破了“铁饭碗”，完成了“国有人”向“企业人”和“社会人”的转变。通过身份置换和实行工资、绩效改革为核心的激励机制改革，不需要做思想工作，职工的观念和工作面貌得到了迅速改变，一切以企业效益为中心的思想迅速确立，为转制发展奠定了思想基础和体制基础。
第二部曲：谋全局、抓定位，整合资源、发展突围
“研究所首先要明白3c(customer、Competitor、Company)，要知道自己是谁，竞争对手是谁，为了谁，利于谁，依靠谁，要思考自己到底能做什么，能为哪些人提供服务。”杨仁全向《科技潮》记者分析了当时农机所的优势：一是40多年丰富的技术积累和农机所这一品牌的无形资产；二是科研队伍的能量巨大；三是在农业装备领域具有优势。结合多年来改革发展的实践与经验教训，依据我国农业进入发展新阶段的技术需求和农业产业结构的调整，农机所明确了产业定位，科技主攻方向及发展思路，那就是“创业报国，服务三农”，科技支撑，和谐发展，为推进我国农业现代化提供技术和装备的科技型企业。杨仁全表示，转制到今天，农机所值得骄傲的一点就是，产业做起来了，科研没有丢。科研为产业提供了科技成果、持续不断提供智力支持，充分发挥了孵化器的功能；同时，产业发展可以反哺科研，从而推进科技创新。科研和产业相互支撑，相互促进，真正实现产－学－研一体化。如今，农机所已经成功构筑了以现代温室工程，畜牧养殖装备和智能农装为特色的设施农业产业发展体系，主导产业和科研水平得到了长足的发展和提升，成为一支活跃在京郊为都市农业提供技术和装备支撑的生力军，一支把首都科技成果辐射全国，承载我国现代设施农业领域科学研究和技术攻关的主力军。
第三部曲：分立改制
杨仁全坦率地讲：“事业单位旧有体制的改变不可能一刀切，而是要考虑实际情况进行分离改革，成熟一个改一个。”为此，研究所采取以主导产业为“引擎”，以产权制度改革为“突破口”，优化内部产业、资产结构，打破研究所的‘外壳’，主要产业分立改制，形成有机产业群。目前，研究所孵化出的京鹏环球温室、京鹏环宇畜牧、京鹏润和、西藏京博等子公司全部组建并完成了产权制度改革，建立了较为完善的法人治理结构和规范的现代企业管理制度，为企业发展打下了体制基础；至此，研究所多层次的现代资本组织形式和所有制结构体系基本搭建完成。利用产权制度改革等现代资本组织形式和现代企业管理制度使研究所在体制机制上发生根本性转变。
第四部曲：坚持以人为本。不断创新机制
研究所改革与发展离不开人才和团队。这是转制成功的关键一步。农机所全面实施“人才强所”战略，大胆创新激励机制，充分调动一切积极因素，营造一个充满生机与活力的选人，用人、育人、留人氛围，实现员工与企业的共同发展，让员工享受企业发展的成果，并以此构建“主题和谐，共建共享”的企业核心价值观。2009年4月农机所作为首批14家“中关村国家自主创新示范区股权激励改革试点”之一，正在尝试新一轮的股权激励改革，对做出突出贡献的科技人员和经营管理人员实施期权、技术八股，股权奖励、分红权等多种形式的激励，以更好地调动科技人员的积极性和创造性。
从2000—2005年这5年的时间，农机所成功破解了三大难题：生存问题，发展问题、体制及其引发的观念问题。跨入“十一五”，农机所迎来了发展的新阶段，走上了一条快速发展的道路。2008年4月，“京鹏科技”正式登陆“新三板”市场，成为农机所科技产业化发展的里程碑，是北京市科技体制改革，机制创新的历史性成就，也是我国科研院所改革转制、战略转型的成功案例，开创了首都设施农业和装备技术发展的新阶段。
历经转制9年的改革与发展，农机所的科技实力不断增强，科技产业不断发展，科技创新和转化、孵化能力进一步提升，转制之后的研究所凭借自主知识产权和自主品牌农业装备的实力，服务首都和全国新农村建设的道路越走越宽广，品牌价值显著提升，影响力得到社会公认。杨仁全表示，未来几年，研究所将秉承“责任、创新，健康，和谐”发展理念，紧紧抓住“科技北京”行动计划，以京鹏科技为“旗舰”，带动设施温室工程，畜牧工程，智能农机装备迅速做大做强，重点实施“一二三四”工程，即实现创业板上市“一个跨越”，拓展国内国外“两个市场”，强化产业发展着力增强创新能力，核心竞争能力和持续发展能力“三项能力”，形成高科技集成、科技成果转化，人才聚集和新经济推动“四个中心”，创建中国农业装备一流企业。
改革，使研究所成功破解了生存问题迎来了发展的春天：改革，使研究所成功走出计划束缚下的体制，完成了破茧化蝶，为科学发展注入了强劲的动力改革，使企业成为了创新主体，焕发出前所未有的活力。