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摘要：房地产项目成本管理贯穿在工程建设的全过程，已经成为一个房地产项目管理性能的客观和公正的统治者评价，确保房地产开发企业的利益，提高管理和社会声誉，在市场的竞争使之立于不败之地。
关键词：房地产;项目目标;成本管理
0引言
项目目标成本管理并不是一个新的名词，它已经推行多年了，但效果并不尽人意，原因有：一是部分人员成本测算水平不过关，以致目标测算“失真”，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法实现目标成本管理最重要的环节，即成本控制;第二，虽然目标测算已有，但在开发的过程中没有真正的做到将任务落实到人头上，尤其是成本控制的责任人身上，使得成本责任无法传递，造成目标测算无从谈起;。因此，制定一套完善的目标成本管理体系是非常必要的。
然而完善该体系，把握以下两条原则尤为重要：一是遵循谁实施，谁负责成本控制的原则，将各个环节工作的目标成本与实际工作责任人紧密对应起来，力求实现成本控制责任到人。二是遵循建立成本控制，核算、分析系统，力求做到控制的同时，进行核算，及时发现与目标成本的偏差，并分析造成的原因，及时纠正。
有效的进行体系运行，则项目成本的过程控制处于受控状态，能真正做到项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任明确，便于落实和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对目前的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中的控制，这对房地产企业今后的生存和发展是至关重要的。
1项目目标成本管理的成本估算和任务分解
成本估算是目标成本管理的第一步，它是对完成项目所需发生成本的估计和计划，是目标成本管理的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算即首先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某一活动单位(前期准备或土建工程)，某种材料等。然后估算每个要素的成本。同样，每个要素的成本可以根据如经验估算法、因素估算法、WBS基础上的全面详细估算法等计算，这些都是我们日常常用的方法，在这里，我就不再详述了。
如何有效的进行过程中的成本控制，关键是任务分解要合理，根据成本估算中各个子项分类将成本控制划分为若干个责任区域，如通常来讲，项目可划分为9个大的成本控制责任区域，即征地补偿费、前期准备费、建安费、基础设施配套费、管理费、营销费、财务成本和税金、其他。其中每个大的责任区域又可划分为若干个子责任区域。对每个责任区域均按照成熟的方案计算出相应的合理消耗量，以便进行过程中的成本控制。
2项目目标成本管理的成本控制
进行了成本估算和任务分解后，就开始了成本控制，各个责任区域要根据要求，将任务及时落实到责任人身上，总体上责任人落实要合理可行，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单，明确责任传递的方法，成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。在设计阶段，成本控制可以从以下几个方面进行。
2.1推行设计招标择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
2.2开展限额设计控制造价
设计不精、深度不够是增加工程造价的不确定因素，有时候也可以说是关键因素，由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目目标成本估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。在建设阶段，成本控制可以从以下几个方面进行。
2.2.1完善的设计变更、现场签证体制。在开发建设过程中，设计变更是不可避免的，它涉及到工程量、材料的变化和不可预见费用的发生等，因此，对开发建设目标成本的影响很大。为有效地控制成本，應制定完善的设计变更、现场签证管理体制，明确变更，签证的权限范围。实行“分级控制，限额签证”。涉及变更费用少、有涉及承包方的，可在风险费中由承包方包干。涉及费用多或承包方未包风险费的，实行限额签证。大的设计变更，要先算账后变更，以便在符合工程实际需要的前提下，从经济效益角度衡量其利弊。对非发生不可的变更、签证，应尽量提前实现。变更发生的越早，损失越小，反之，损失越大。为此，建立相应的管理制度，使工程成本得到有效控制是非常必要的。
2.2.2严格控制材料用量，合理确定材料价格。在建筑工程中材料费所占比重很大，一般占预算价值50%左右，占直接费的60%左右，因此材料用量，材料价格对工程成本的影响很大，只有严格、合理控制材料用量，合理低价确定材料价格，才能有效地控制工程成本。合同签订之前，仔细审核工程清单，基准单价，控制主要材料价格是至关重要的。对于主要材料，钢材，水泥等建议统一采购，既保证工程质量，工程进度，也有利于工程成本的控制，主要材料费用的有效控制使得整个施工阶段的造价比较容易地控制在承包价内。
工程技术人员要经常深入现场、市场等，真正了解工程进展情况并进行合理签证，在材料价格上凡是需要询价的都逐一询价，以校正原有资料的失实之处。利用深入现场、市场的机会力争获取第一手资料，以便为日后办理竣工决算提供有力依据。
2.2.3推行单项或单位工程项目责任制，加强投资控制。切实有效的投资控制，基于有效地企业管理制度。为有效地控制工程目标成本，从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，如可以实行单位工程按单项工程或专业项目划分，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算，造价分析等，实行全过程管理，严格控制各个单项工程造价，分项工程从技术上采取措施，在施工阶段严格审核施工组织设计方案，监督施工质量，控制施工工期等，从技术领域研究节约投资的可能，在经济上采取措施，严格审核各项费用支出，进行动态跟踪，收集资料并分析各个时期的材料信息等。
在工程款支付上，制定相关管理规定，支付工程款要求必须是负责该项目的技术负责人，财务，监理人员审核后，严格按已完成的工作量，报有关领导审批支付工程进度款。
在工程竣工决算时，坚持按合同办事，工程预算外按费用必须严格控制，严格控制各单项工程造价，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的签证一律核减费用，凡合同条款明确包含的费用，属于风险包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用。
3项目目标成本管理的成本核算分析
成本核算和分析即完成某工作所需支出按成本项目进行归集和分配，并与目标成本进行对比分析的过程。如何能行之有效的进行核算、分析，我认为一是合理选取成本归集对象。成本核算对象不能过细，因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能太大太广，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在目标成本管理上的作用。应该以项目的工程内容、工期进度作为确定成本归集对象选取的主要依据。对大的项目应该适当分块，便于费用的归集，这样才能充分发挥成本核算和分析的作用。二是合理的设立项目成本核算，对于及时发现过程中存在问题起到了至关重要的作用。如按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。如何确定成本项目?我认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。如各种配套费用支出，可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用等。对于各个项目责任区域而言，通过目标成本估算、过程控制、成本核算等过程形成的各类基础资料(台帐、报表、凭证)，为各责任区域分析成本控制完成情况提供了系统的依据。这样，可以很好的确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本控制从事后反映向事前和事中控制的转变。
4项目目标成本管理的考核
目标成本控制考核，即将目标成本控制的完成情况同奖惩制度结合，并以此激励相关人员的管理行为。当成本控制低于目标成本或在过程检查中确认成本处于受控状态时，经考核确认，将给予超利奖励。相反，将进行罚款等。实践证明，这个环节必不可少。
5结束语
综上所述，项目目标成本管理是房地产企业管理的核心内容，目标成本管理的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。在今后的市场竞争中，只有更好的掌握和理解项目目标成本管理的内涵，重视项目成本管理的有效实施，才能永远立于不败之地。
关键词：房地产;项目目标;成本管理
0引言
项目目标成本管理并不是一个新的名词，它已经推行多年了，但效果并不尽人意，原因有：一是部分人员成本测算水平不过关，以致目标测算“失真”，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法实现目标成本管理最重要的环节，即成本控制;第二，虽然目标测算已有，但在开发的过程中没有真正的做到将任务落实到人头上，尤其是成本控制的责任人身上，使得成本责任无法传递，造成目标测算无从谈起;。因此，制定一套完善的目标成本管理体系是非常必要的。
然而完善该体系，把握以下两条原则尤为重要：一是遵循谁实施，谁负责成本控制的原则，将各个环节工作的目标成本与实际工作责任人紧密对应起来，力求实现成本控制责任到人。二是遵循建立成本控制，核算、分析系统，力求做到控制的同时，进行核算，及时发现与目标成本的偏差，并分析造成的原因，及时纠正。
有效的进行体系运行，则项目成本的过程控制处于受控状态，能真正做到项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任明确，便于落实和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对目前的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中的控制，这对房地产企业今后的生存和发展是至关重要的。
1项目目标成本管理的成本估算和任务分解
成本估算是目标成本管理的第一步，它是对完成项目所需发生成本的估计和计划，是目标成本管理的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。成本估算即首先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某一活动单位(前期准备或土建工程)，某种材料等。然后估算每个要素的成本。同样，每个要素的成本可以根据如经验估算法、因素估算法、WBS基础上的全面详细估算法等计算，这些都是我们日常常用的方法，在这里，我就不再详述了。
如何有效的进行过程中的成本控制，关键是任务分解要合理，根据成本估算中各个子项分类将成本控制划分为若干个责任区域，如通常来讲，项目可划分为9个大的成本控制责任区域，即征地补偿费、前期准备费、建安费、基础设施配套费、管理费、营销费、财务成本和税金、其他。其中每个大的责任区域又可划分为若干个子责任区域。对每个责任区域均按照成熟的方案计算出相应的合理消耗量，以便进行过程中的成本控制。
2项目目标成本管理的成本控制
进行了成本估算和任务分解后，就开始了成本控制，各个责任区域要根据要求，将任务及时落实到责任人身上，总体上责任人落实要合理可行，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单，明确责任传递的方法，成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。在设计阶段，成本控制可以从以下几个方面进行。
2.1推行设计招标择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
2.2开展限额设计控制造价
设计不精、深度不够是增加工程造价的不确定因素，有时候也可以说是关键因素，由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目目标成本估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。在建设阶段，成本控制可以从以下几个方面进行。
2.2.1完善的设计变更、现场签证体制。在开发建设过程中，设计变更是不可避免的，它涉及到工程量、材料的变化和不可预见费用的发生等，因此，对开发建设目标成本的影响很大。为有效地控制成本，應制定完善的设计变更、现场签证管理体制，明确变更，签证的权限范围。实行“分级控制，限额签证”。涉及变更费用少、有涉及承包方的，可在风险费中由承包方包干。涉及费用多或承包方未包风险费的，实行限额签证。大的设计变更，要先算账后变更，以便在符合工程实际需要的前提下，从经济效益角度衡量其利弊。对非发生不可的变更、签证，应尽量提前实现。变更发生的越早，损失越小，反之，损失越大。为此，建立相应的管理制度，使工程成本得到有效控制是非常必要的。
2.2.2严格控制材料用量，合理确定材料价格。在建筑工程中材料费所占比重很大，一般占预算价值50%左右，占直接费的60%左右，因此材料用量，材料价格对工程成本的影响很大，只有严格、合理控制材料用量，合理低价确定材料价格，才能有效地控制工程成本。合同签订之前，仔细审核工程清单，基准单价，控制主要材料价格是至关重要的。对于主要材料，钢材，水泥等建议统一采购，既保证工程质量，工程进度，也有利于工程成本的控制，主要材料费用的有效控制使得整个施工阶段的造价比较容易地控制在承包价内。
工程技术人员要经常深入现场、市场等，真正了解工程进展情况并进行合理签证，在材料价格上凡是需要询价的都逐一询价，以校正原有资料的失实之处。利用深入现场、市场的机会力争获取第一手资料，以便为日后办理竣工决算提供有力依据。
2.2.3推行单项或单位工程项目责任制，加强投资控制。切实有效的投资控制，基于有效地企业管理制度。为有效地控制工程目标成本，从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，如可以实行单位工程按单项工程或专业项目划分，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算，造价分析等，实行全过程管理，严格控制各个单项工程造价，分项工程从技术上采取措施，在施工阶段严格审核施工组织设计方案，监督施工质量，控制施工工期等，从技术领域研究节约投资的可能，在经济上采取措施，严格审核各项费用支出，进行动态跟踪，收集资料并分析各个时期的材料信息等。
在工程款支付上，制定相关管理规定，支付工程款要求必须是负责该项目的技术负责人，财务，监理人员审核后，严格按已完成的工作量，报有关领导审批支付工程进度款。
在工程竣工决算时，坚持按合同办事，工程预算外按费用必须严格控制，严格控制各单项工程造价，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的签证一律核减费用，凡合同条款明确包含的费用，属于风险包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用。
3项目目标成本管理的成本核算分析
成本核算和分析即完成某工作所需支出按成本项目进行归集和分配，并与目标成本进行对比分析的过程。如何能行之有效的进行核算、分析，我认为一是合理选取成本归集对象。成本核算对象不能过细，因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能太大太广，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在目标成本管理上的作用。应该以项目的工程内容、工期进度作为确定成本归集对象选取的主要依据。对大的项目应该适当分块，便于费用的归集，这样才能充分发挥成本核算和分析的作用。二是合理的设立项目成本核算，对于及时发现过程中存在问题起到了至关重要的作用。如按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。如何确定成本项目?我认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。如各种配套费用支出，可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用等。对于各个项目责任区域而言，通过目标成本估算、过程控制、成本核算等过程形成的各类基础资料(台帐、报表、凭证)，为各责任区域分析成本控制完成情况提供了系统的依据。这样，可以很好的确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本控制从事后反映向事前和事中控制的转变。
4项目目标成本管理的考核
目标成本控制考核，即将目标成本控制的完成情况同奖惩制度结合，并以此激励相关人员的管理行为。当成本控制低于目标成本或在过程检查中确认成本处于受控状态时，经考核确认，将给予超利奖励。相反，将进行罚款等。实践证明，这个环节必不可少。
5结束语
综上所述，项目目标成本管理是房地产企业管理的核心内容，目标成本管理的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。在今后的市场竞争中，只有更好的掌握和理解项目目标成本管理的内涵，重视项目成本管理的有效实施，才能永远立于不败之地。