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五年前，当京东挑战苏宁家电销售霸权的时候，大部分人都把胜算压在了京东一边，很少有人看好苏宁。因为，人民崇拜一种叫做“互联网基因”的东西，看好一切从互联网起家的商业模式。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”
2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”
在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，蘇宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。因为有大量的人才储备和科技理念，苏宁向互联网转型并不是平地起高楼，而是有坚实的基础，这一点是外人所无法看到的。
转型成功最核心原因是咬牙坚持
正如张近东所言：趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命。正是这样一种内心深处对商业的洞察，让苏宁总是在恰当的时候开始了转型之路，并且能够坚持下来，并最终使其品牌不断地被擦亮和赋能。
2009年，苏宁以1170亿元的销售额，位居中国连锁百强榜榜首。看起来，苏宁的行业地位固若金汤。但淘宝、京东等电商平台也在迅速崛起，对家电连锁市场的蚕食也是与日俱增，这使苏宁陷入了焦虑。
苏宁的解决方案是：跟！
2009年8月18日上线的“苏宁易购”网站，正是这个战略决定直接催生的结果。为了上线苏宁易购，公司几乎一下子把所有的利润都舍弃掉，甚至亏钱来运营，使苏宁内部自上而下都感受到了深层的生存危机感。公司的这种改变甚至一度成了竞争对手拿来说事的负面教材。
改变发生后，根本看不到苏宁易购何时能赚钱，并因此未能达到资本市场的预期。
除此之外，电商和线下实体店的融合，也成了另一个最为棘手的问题。由于苏宁在早期就对科技投入很大，它的互联网研发团队有能力做出苏宁自己的电商网站。产品上线之后，线上的电商部门和线下的经营部门之间，由于存在诸多融合难题，出现了“左右手互搏”的现象，这无疑使苏宁的互联网转型雪上加霜。
虽然面对的问题非常复杂，但有一点是苏宁在整个转型过程中始终坚守的，那就是付出再大代价，也要坚持到双线融合。对此，公司高层有共识，不可能因为短期战术上的矛盾和冲突而牺牲长远战略。张近东认准了这个方向，丝毫不动摇，至于在转型过程中该怎么去做融合，则需要苏宁内部不断去协调解决。
苏宁在不断尝试之中，强制推行了三个统一，也即：统一品质、统一价格、统一考核。虽然为此也付出了很大代价——作为上市公司，当时甚至是亏损的。但毕竟使后台线上线下两套商品供应链体系实现了融合，还使线上线下的运营实现了融合。
苏宁的高管告诉我，实际上双线融合这条路是苏宁付出了几百亿的代价探出来的。很多人可能试一下子，不行就退回去，亏个几千万就不干了。张近东义无反顾地把原来赚的钱全部砸进去，推动了这次转型。
在转型最艰难的2013年，连昔日败下阵的国美也开始“奚落”起了苏宁。由于苏宁正处于转型期间，一方面实体门店开店增速放缓，另一方面电商业务战略亏损，导致业绩压力巨大。加之苏宁在2013年6月推行线上线下同价策略，毛利率受到了很大的冲击。
财报显示，苏宁2013年归属于上市公司股东的净利润仅有3.67亿，较2012年大幅下降86.32%，营业收入为1054.34亿元，较上年同比小幅增长了7.19%；毛利率下降至15.21%，较去年同期下降3.48%。但苏宁看到的希望是，苏宁易购的收入已经占到总收入的 20.7%，而且仍然在快速增长。
2017年，张近东提出智慧零售概念，2018年苏宁易购直营店、苏宁小店、苏宁红孩子店、苏宁零售云加盟店进入快速复制阶段。在电商企业开始纷纷搞起“新零售”涌向线下布局的时候，苏宁作为一家传统零售企业的优势反倒显现出来。线上、线下同样粗壮的两条腿，会比一腿粗一腿细的电商企业在未来的竞争中后来居上，这是业界和媒体界所未曾料到的。
在2018年年初“苏宁易购”这一公司的互联网品牌名称升级为公司名称，这意味着苏宁双线融合的智慧零售模式已全面成型。
苏宁的转型成功，最核心的原因就是咬牙坚持。张近东决不动摇的习惯和习性，让公司在转型最困难的时候也能保持前进的队形。他并不好战，但每次转型都会率先出手，沉着应战，一步步积蓄力量，提高自身实力，然后伺机致命一击。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”
2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”
在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，蘇宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。因为有大量的人才储备和科技理念，苏宁向互联网转型并不是平地起高楼，而是有坚实的基础，这一点是外人所无法看到的。
转型成功最核心原因是咬牙坚持
正如张近东所言：趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命。正是这样一种内心深处对商业的洞察，让苏宁总是在恰当的时候开始了转型之路，并且能够坚持下来，并最终使其品牌不断地被擦亮和赋能。
2009年，苏宁以1170亿元的销售额，位居中国连锁百强榜榜首。看起来，苏宁的行业地位固若金汤。但淘宝、京东等电商平台也在迅速崛起，对家电连锁市场的蚕食也是与日俱增，这使苏宁陷入了焦虑。
苏宁的解决方案是：跟！
2009年8月18日上线的“苏宁易购”网站，正是这个战略决定直接催生的结果。为了上线苏宁易购，公司几乎一下子把所有的利润都舍弃掉，甚至亏钱来运营，使苏宁内部自上而下都感受到了深层的生存危机感。公司的这种改变甚至一度成了竞争对手拿来说事的负面教材。
改变发生后，根本看不到苏宁易购何时能赚钱，并因此未能达到资本市场的预期。
除此之外，电商和线下实体店的融合，也成了另一个最为棘手的问题。由于苏宁在早期就对科技投入很大，它的互联网研发团队有能力做出苏宁自己的电商网站。产品上线之后，线上的电商部门和线下的经营部门之间，由于存在诸多融合难题，出现了“左右手互搏”的现象，这无疑使苏宁的互联网转型雪上加霜。
虽然面对的问题非常复杂，但有一点是苏宁在整个转型过程中始终坚守的，那就是付出再大代价，也要坚持到双线融合。对此，公司高层有共识，不可能因为短期战术上的矛盾和冲突而牺牲长远战略。张近东认准了这个方向，丝毫不动摇，至于在转型过程中该怎么去做融合，则需要苏宁内部不断去协调解决。
苏宁在不断尝试之中，强制推行了三个统一，也即：统一品质、统一价格、统一考核。虽然为此也付出了很大代价——作为上市公司，当时甚至是亏损的。但毕竟使后台线上线下两套商品供应链体系实现了融合，还使线上线下的运营实现了融合。
苏宁的高管告诉我，实际上双线融合这条路是苏宁付出了几百亿的代价探出来的。很多人可能试一下子，不行就退回去，亏个几千万就不干了。张近东义无反顾地把原来赚的钱全部砸进去，推动了这次转型。
在转型最艰难的2013年，连昔日败下阵的国美也开始“奚落”起了苏宁。由于苏宁正处于转型期间，一方面实体门店开店增速放缓，另一方面电商业务战略亏损，导致业绩压力巨大。加之苏宁在2013年6月推行线上线下同价策略，毛利率受到了很大的冲击。
财报显示，苏宁2013年归属于上市公司股东的净利润仅有3.67亿，较2012年大幅下降86.32%，营业收入为1054.34亿元，较上年同比小幅增长了7.19%；毛利率下降至15.21%，较去年同期下降3.48%。但苏宁看到的希望是，苏宁易购的收入已经占到总收入的 20.7%，而且仍然在快速增长。
2017年，张近东提出智慧零售概念，2018年苏宁易购直营店、苏宁小店、苏宁红孩子店、苏宁零售云加盟店进入快速复制阶段。在电商企业开始纷纷搞起“新零售”涌向线下布局的时候，苏宁作为一家传统零售企业的优势反倒显现出来。线上、线下同样粗壮的两条腿，会比一腿粗一腿细的电商企业在未来的竞争中后来居上，这是业界和媒体界所未曾料到的。
在2018年年初“苏宁易购”这一公司的互联网品牌名称升级为公司名称，这意味着苏宁双线融合的智慧零售模式已全面成型。
苏宁的转型成功，最核心的原因就是咬牙坚持。张近东决不动摇的习惯和习性，让公司在转型最困难的时候也能保持前进的队形。他并不好战，但每次转型都会率先出手，沉着应战，一步步积蓄力量，提高自身实力，然后伺机致命一击。