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由一家小火锅店到分店遍及国内外，由传统的中餐馆到现代化的中式餐饮企业，小肥羊给在迷茫中摸索前进的中餐饮行业引路前行。
由蒙牛到小肥羊，由教师到上市公司总裁，坦言自己并不是一个强势管理者的卢文兵有什么样的管理心得？
2008年10月15日，在内蒙古包头小肥羊大厦的总裁办公室中，我们见到了小肥羊的总裁卢文兵先生。总裁办公室的风格正如卢文兵本人的风格一样，低调却不失热情，庄重而不显沉闷。一本打开的《从肯德基学精细管理》随意摆放在办公桌上。
成立于1999年8月的小肥羊，短短的9年时间已经发展成中国大陆最大的中餐企业，也是中国大陆第三大餐饮集团，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。和小肥羊公司的员工谈起小肥羊在中国餐饮业的地位时，他们不无自豪的告诉记者：在中国餐饮业，小肥羊的品牌和质量都是数一数二的，而小肥羊完善的配套基地和物流体系更是中国餐饮业绝无仅有的。
仅以9年时间发展到现在的规模是如何做到的？轰动一时的“小肥羊整改运动”背后是怎样的管理思索？小肥羊可以给中国餐饮业的未来发展指出一条怎样的道路？将小肥羊带到一个新高度的总裁卢文兵是一个怎样的管理者？带着这些疑问我们走进小肥羊，走近卢文兵。
后退是为了更好的前进
从小肥羊9年的发展历程中可以看出，从创业之初到2005年底是小肥羊的高速发展阶段，在这一时期小肥羊在全国快速发展加盟店，鼎盛时期全球加盟店数量达到700家。在发展过程中小肥羊不可避免的遇到了任何一家快速发展的企业都会遇到的问题：由于企业发展过快，代理加盟商的素质参差不齐，在一定程度上影响了小肥羊的品牌形象。“中国餐饮业的一个特点就是，很多店开始的时候做的很好，但是一旦有一定知名度了，质量就下降了，这样自然做不长久。”卢文兵如是说。
如果小肥羊和大多数中餐饮连锁店一样，回避这一问题，继续大力发展加盟店，那发展到现在市场上可能已经看不到绿色的小肥羊标志了。幸运的是，2003年是小肥羊战略转折的一年，企业发展重心开始由快速发展转向整顿加盟市场，小肥羊品牌开始走向正确的发展道路。
2003年组建小肥羊有限责任公司，现任总裁卢文兵也是那个时候加入小肥羊的。“董事长张钢当时对我说:小肥羊以后要上市，要走资本市场。我对他说：不管上市不上市，想做百年老店必须对加盟商进行管理。”卢文兵回忆起刚刚进入小肥羊时的情形历历在目。“如果这么大规模的发展下去对品牌的影响是很大的，因为在快速发展时期，小肥羊在全国发展了很多总代理，比方说东三省总代理、新疆总代理、甘肃总代理、山东总代理、河北总代理，还有省级总代理、地级市、城市总代理，这时候发展起来了很多的门店。总代理对加盟店的管控和服务能力比较差，有的总代理的管理跟不上，店面服务和产品质量达不到小肥羊的要求，反映在消费者那里就是小肥羊的服务和质量的退步。”
2003年重组完有限责任公司时，小肥羊决定不在放加盟店，以前的加盟店，做的不好的，到期了收回代理权，个别的甚至强行关店。
小肥羊的这一举动，在外界很多人看来都不能理解，这无疑是背道而驰，将大把的钱关在门外。卢文兵却不这么看“我们后退一步是为了更好的前进，当时如果我们不坚持关加盟店的话，在发展下去就一塌糊涂了，在收拾这个残局恐怕就很难了，这个品牌可能很快就没了。所幸我们控制的比较早，还没有造成这样的后果。关闭很多连锁店，当时的损失确实很大，但是如果不这么做对这个品牌的伤害更大，虽然股东可以得到短期利润，但从长远考虑是没有好处的。而且，当时小肥羊品牌知名度很高但是美誉度却不行，现在我们是知名度和美誉度都很高，离百年老店的目标又进一步了。”
随着海尔进军金融领域、国美插足房地产行业等标志性企业的多元化发展，企业多元化日渐成为企业突破现有规模的一个可选答案。很多企业都在头疼到底该把所有鸡蛋(资金)放在一个篮子里（产业），还是放在几个篮子里的时候 ，小肥羊已经给自己找到了更适合自己的模式。
卢文兵为我们阐述道：“小肥羊是以餐饮为主的，为了保证餐饮的质量和数量，我们又建了羊肉加工厂、调味品加工厂、物流公司，说小肥羊是多元化经营也不是，因为上下有产业链，说不是也跨了四个行业。但核心还是围绕着火锅来做的，怎么能把火锅做好这才是我们的目的。后台后勤基地加前台的模式在目前中国餐饮企业中还没有。这是我们独创的商业模式，这一商业模式是小肥羊能发展到现在规模的一个很重要的影响因素，主要解决了产品主要原材料供应的瓶颈。”
作为管理者我只给自己打70分
如果上帝在给每个人一次机会，相信大部分人的选择是不同的。许多企业家也是这样的，好利来的总裁罗红现在被称为摄影家罗红，任正非心底永远也不会忘记军营的点点滴滴。每个人都有一个梦想，但是人生轨迹的某次偏差造就了现在的情形。“如果让我重新选择，从个人性格角度讲我愿意做老师。”卢文兵语出惊人。“我这个人从本质来讲，是文人的个性，愿意学习、思考，特别喜欢和别人分享我对这些问题的看法，大到宏观经济，小到个人的心理状态。现在每次在外地吃饭，我从一进门开始就观察这个店，从门店装修的细节、服务人员的表情到菜品我都会注意，然后在心里和小肥羊比较，如果有哪一点值得我们学习的，回去就开会讨论，然后落实到小肥羊上。”小肥羊的员工跟我们说，卢文兵到某家知名的火锅店吃饭，仅一顿饭的时间，就总结了二十多条经验，回来后马上开会讨论。
将小肥羊上下打理的清清楚楚的卢文兵坦言自己并不是一个强势的管理者，甚至都算不上一个事故的商人。“用通俗一点的话来讲，我是一个比较心软的人。所以我会用激励的办法来督促员工工作。在一个企业中，要想让所有的人都听你的不太可能，在市场经济条件下用一些激励政策还是有一定效果的。比如08年定09年预算的时候，我们可以定出标准，看你能不能完成这个标准，如果不能，那就分析出来，为什么不能，完成多少给你百分之多少的奖励。但不是用激励手段解决一切问题，它只是一个杠杆。在工作当中，如果员工的工作达不到要求的标准，我还是会批评。批评过以后，我会疏导，毛主席用思想改造人，做企业也是这样的，通过一些理念、思路来疏导和企业总体思路不对的员工。所以我是激励加批评再加疏导。”与大方的奖励相反的是，卢文兵严格控制公司的各种支出，小肥羊调味品公司的技术人员开发一种新锅底料，带着底料到店里试料，最多只能打七五折。
每位管理者对管理的认识都是不同的，有人认为作为一个管理者最重要的是责任心，有的人认为作为一个管理者坚毅是必不可少的。对卢文兵来讲，一个管理者最需要的品质就是胸怀。“一个管理者有多宽广的胸怀就能做多大事，如果自己个人心胸狭窄，连自己都管理不好如何去管理别人？”“就如同世界上没有两片相同的叶子一样，每个人的性格和理念都是不一样的。作为管理者，要想领导他们就要接纳不同的性格、不同的工作方式、不同的意见。正所谓兼听则明、偏听则暗，别人提意见，不管认同不认同，一定要认真听。待人还要公平公正，做任何事情，一定要对事不对人，对工作兢兢业业、精益求精，这才是具有宽广的胸怀。”
宽容不代表没有原则，有的原则性问题是卢文兵坚决不能容忍的，比方说贪污受贿，哪怕接受了别人一千块钱，都是不可原谅的。“哪怕收很少的钱，都可能会在公司工作中造成影响。”
做管理者经常会遇到的一个问题就是，从个人角度来讲，有的员工不是自己喜欢的个性，但是他能给公司带来效益。对此，卢文兵的理念就是只要能为公司的发展做出贡献，哪怕性格和我差距很大，我都会奖励你，提拔你。“能合得来，那大家除了是同事还是朋友，可以多交流；性格不和也没有关系，咱们可以共事，我分配的工作你认真的做好就可以。”
没有一位管理者对自己的表现满意，卢文兵也不例外，“作为管理者我只给自己打70分。”卢文兵谦逊的说道，“我这个人性格比较急躁，做工作也是，这样就给自己和员工很大的压力，总是要求自己和员工既要速度快也要做得好。急躁的人最容易犯的毛病就是缺乏深度思考，容易犯错，所以我要注意不要把个人脾气带到工作中来。”当问到员工是否都能达到要求的标准时，卢文兵略一思索回答道：“一般跟我干工作的人，一定是事业心很强的人，事业心弱一点的人跟我真的是不行，因为时间一长，双方看对方都不行。但是如果大家都很看重事业，都是那种工作起来不要命的人，大家在一起会做出点事情来。我希望员工能有一种跟着我工作有奔头的感觉。”
虽然卢文兵自认为不是一个优秀的管理者，但是不能否认他将小肥羊带到了一个新的高度。在未来几十年中，小肥羊会持续打造一家百年老店，让全世界的人都接受火锅这样一种饮食方式。
卢文兵：资金和人才是目前中餐饮发展的最
管理学家：中国的餐饮市场前景非常广阔，但是目前中国还没有一家百盛那样全球性的餐饮集团和餐饮品牌，您觉得最大的原因是什么？
卢文兵：为什么美国出现那么多大型餐饮企业，包括日本和香港也有很大的餐饮企业，而在经济不发达地区却没有呢？其实一个国家的餐饮发展是和一个国家地区的经济发展水平密切相关。我国改革开放起步很慢，那个时候经济水平比较落后，而且原来餐饮企业都是国有的体制。真正中国的餐饮发展是在改革开放78年以后，毕竟才20多年，从78年到现在也就30年，从78年到现在的话，而且85年以前餐饮发展也很慢，重点发展餐饮业是90年以后，大概是不到20年的时间发展。发展时间短，资本没有进来，人才也没有进来。因为这个行业是需要积淀的行业，人才没有进来，资本没有进来，整个行业的理念有问题，就发展不出大企业来。从78年以后，到2007年年底，中餐平均发展速度超过16%左右，复合增长率，这是很快的发展速度，原来起步太晚了。所以中餐肯定会有很大的发展前途，我想肯定会超过肯德基和麦当劳。
管理学家：您认为资本和人才还没有进入中国餐饮市场，这是中餐饮发展目前面临的最大问题吗？
卢文兵：是的，资金和人才还没有进入到这个行业里面是目前中餐饮发展的最大问题。第一，中餐的餐饮方式很健康；第二，全世界都公认中餐的味道好。这两点就决定中餐饮不可能没有发展，而且，仅中国国内就有14亿人口，中餐饮市场空间很大，到目前为止 ，还没有一个大的餐饮企业。时间短，资本和人才还没有进入到这个行业里面。大部分的餐饮企业除了家族式的就是国有的，最大的两家老字号企业全聚德和东来顺都是国有的，新兴的企业则多是家族式的。而国有企业很难引进现代的企业管理理念，家族餐饮则注定无法做大，这两种企业都不可能引进资金和人才。像小肥羊这种企业不是很多，我们的股权多元化，我们大股东，最大的股东也只占百分之十三的股份，我们公司店经理以上的员工在公司都持有股份，这种社会化、股权分化的情形在中国的中餐企业还不多见。
管理学家：在很多行业中，家族式企业都可以做的很好，中餐饮行业为什么行不通呢？
卢文兵：餐饮企业的特点是管理起来特别难，必须有很大的后台支持。管理起来难，靠家族管理不行，不可能开一百个店，一百个都是家里的亲戚，所以只能靠社会化的管理，这个管理难度很大，靠什么，一定要靠员工成为你的股东，这个东西很重要。一步步改变你的股权结构，让员工成为你的股东。再就是要建立强大的运营体系，不断的去检查，不断的去培训，不断的去教育，不断的管理才能有机会把它做起来。但是中餐很多突破不了这一条，但是近几年很多的外资不断的进入中式餐饮行业中进行投资。
管理学家：未来十年中餐饮行业将处于什么时期？
卢文兵：未来十年当中，中国餐饮行业将进入整合期，有可能出现很多大企业。中国餐饮行业去年是1万2千亿的市场份额，今年据说突破1万4千亿的市场份额，1万4千亿的市场份额相当于汽车和化妆品两者相加。在这样巨大的诱惑前面，外国资本早已经蠢蠢欲动，目前已经有很多外资企业 不断进入中餐饮行业投资，他们进来之后改变董事会，改变股权结构，改变管理层，一系列的改变后，企业很容易快速扩张。引入外资以后，管理体系、管理理念和管理架构方面肯定有很大的变化。
管理学家：中餐饮未来更倾向于发展成大规模的餐饮集团还是根据中餐多样性的特点各领域发展？
卢文兵：这两种情况都会出现，比方说香港的美心集团，它就是大规模的餐饮集团，什么都做，什么都有，从正餐、快餐、到西点、月饼都有，从品牌来讲中国大陆北京菜、上海菜、湖南菜、湘菜、粤菜、川菜、徽菜都有。品牌有6、70个，店有600、700家，它也做成一个大的产业集团。还有一种情况就是专业性比较强的，每个行业都会出现一个大企业，比方说丽华快餐就是属于送餐行业最大的、马兰拉面则是专业做面条的，中式快餐行业也有很大的前途。我们小肥羊就是只做火锅，如果火锅我可以做到3000家，每家店平均利润一百万，一共就有三十亿的净利润，发展空间也是很大的。
管理学家：三鹿奶粉事件，让公众再一次对食品安全不放心，您怎么看中餐饮的食品安全问题？这个问题会影响中餐饮行业发展吗？
卢文兵：目前还不会影响中餐饮这一行业的发展，因为成规模的餐饮企业是不会出现这样问题的。大企业至少质量方面肯定控制得比一般企业严。西方国家也发生过这样的事情，中国现在正经历他们曾经走过的路。因为我们的经济刚发展到这个程度，产业基础比较低，所以才会出现这样的问题。在食品安全这一问题上，消费者处于绝对的弱势，因为消费者没有手段和技术鉴定他是否安全。所以，还要靠国家行政手段控制和管理，国家高度重视这一情况才会解决。
管理学家：中餐饮行业全部发展起来要多少时间？发展的突破点在哪里？
卢文兵：未来二三十年会发展的差不多。未来五到十年是行业并购整合时期，通过自身慢慢积累发展壮大的企业应该不多。通过并购整合，未来三十年内有可能会出现市值上千亿的公司。
中餐饮企业发展的突破点还是在资本、资源的整合，这也是为什么中国美食传承五千年却没有做大的一个关键。一直以小规模个体的状态出现，子承父业的传承方式，仅限于某区域内的知名度和影响力，难以做大做强。外部资本进入后，变革管理体制，这是中餐饮突破发展瓶颈的关键。
由蒙牛到小肥羊，由教师到上市公司总裁，坦言自己并不是一个强势管理者的卢文兵有什么样的管理心得？
2008年10月15日，在内蒙古包头小肥羊大厦的总裁办公室中，我们见到了小肥羊的总裁卢文兵先生。总裁办公室的风格正如卢文兵本人的风格一样，低调却不失热情，庄重而不显沉闷。一本打开的《从肯德基学精细管理》随意摆放在办公桌上。
成立于1999年8月的小肥羊，短短的9年时间已经发展成中国大陆最大的中餐企业，也是中国大陆第三大餐饮集团，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。和小肥羊公司的员工谈起小肥羊在中国餐饮业的地位时，他们不无自豪的告诉记者：在中国餐饮业，小肥羊的品牌和质量都是数一数二的，而小肥羊完善的配套基地和物流体系更是中国餐饮业绝无仅有的。
仅以9年时间发展到现在的规模是如何做到的？轰动一时的“小肥羊整改运动”背后是怎样的管理思索？小肥羊可以给中国餐饮业的未来发展指出一条怎样的道路？将小肥羊带到一个新高度的总裁卢文兵是一个怎样的管理者？带着这些疑问我们走进小肥羊，走近卢文兵。
后退是为了更好的前进
从小肥羊9年的发展历程中可以看出，从创业之初到2005年底是小肥羊的高速发展阶段，在这一时期小肥羊在全国快速发展加盟店，鼎盛时期全球加盟店数量达到700家。在发展过程中小肥羊不可避免的遇到了任何一家快速发展的企业都会遇到的问题：由于企业发展过快，代理加盟商的素质参差不齐，在一定程度上影响了小肥羊的品牌形象。“中国餐饮业的一个特点就是，很多店开始的时候做的很好，但是一旦有一定知名度了，质量就下降了，这样自然做不长久。”卢文兵如是说。
如果小肥羊和大多数中餐饮连锁店一样，回避这一问题，继续大力发展加盟店，那发展到现在市场上可能已经看不到绿色的小肥羊标志了。幸运的是，2003年是小肥羊战略转折的一年，企业发展重心开始由快速发展转向整顿加盟市场，小肥羊品牌开始走向正确的发展道路。
2003年组建小肥羊有限责任公司，现任总裁卢文兵也是那个时候加入小肥羊的。“董事长张钢当时对我说:小肥羊以后要上市，要走资本市场。我对他说：不管上市不上市，想做百年老店必须对加盟商进行管理。”卢文兵回忆起刚刚进入小肥羊时的情形历历在目。“如果这么大规模的发展下去对品牌的影响是很大的，因为在快速发展时期，小肥羊在全国发展了很多总代理，比方说东三省总代理、新疆总代理、甘肃总代理、山东总代理、河北总代理，还有省级总代理、地级市、城市总代理，这时候发展起来了很多的门店。总代理对加盟店的管控和服务能力比较差，有的总代理的管理跟不上，店面服务和产品质量达不到小肥羊的要求，反映在消费者那里就是小肥羊的服务和质量的退步。”
2003年重组完有限责任公司时，小肥羊决定不在放加盟店，以前的加盟店，做的不好的，到期了收回代理权，个别的甚至强行关店。
小肥羊的这一举动，在外界很多人看来都不能理解，这无疑是背道而驰，将大把的钱关在门外。卢文兵却不这么看“我们后退一步是为了更好的前进，当时如果我们不坚持关加盟店的话，在发展下去就一塌糊涂了，在收拾这个残局恐怕就很难了，这个品牌可能很快就没了。所幸我们控制的比较早，还没有造成这样的后果。关闭很多连锁店，当时的损失确实很大，但是如果不这么做对这个品牌的伤害更大，虽然股东可以得到短期利润，但从长远考虑是没有好处的。而且，当时小肥羊品牌知名度很高但是美誉度却不行，现在我们是知名度和美誉度都很高，离百年老店的目标又进一步了。”
随着海尔进军金融领域、国美插足房地产行业等标志性企业的多元化发展，企业多元化日渐成为企业突破现有规模的一个可选答案。很多企业都在头疼到底该把所有鸡蛋(资金)放在一个篮子里（产业），还是放在几个篮子里的时候 ，小肥羊已经给自己找到了更适合自己的模式。
卢文兵为我们阐述道：“小肥羊是以餐饮为主的，为了保证餐饮的质量和数量，我们又建了羊肉加工厂、调味品加工厂、物流公司，说小肥羊是多元化经营也不是，因为上下有产业链，说不是也跨了四个行业。但核心还是围绕着火锅来做的，怎么能把火锅做好这才是我们的目的。后台后勤基地加前台的模式在目前中国餐饮企业中还没有。这是我们独创的商业模式，这一商业模式是小肥羊能发展到现在规模的一个很重要的影响因素，主要解决了产品主要原材料供应的瓶颈。”
作为管理者我只给自己打70分
如果上帝在给每个人一次机会，相信大部分人的选择是不同的。许多企业家也是这样的，好利来的总裁罗红现在被称为摄影家罗红，任正非心底永远也不会忘记军营的点点滴滴。每个人都有一个梦想，但是人生轨迹的某次偏差造就了现在的情形。“如果让我重新选择，从个人性格角度讲我愿意做老师。”卢文兵语出惊人。“我这个人从本质来讲，是文人的个性，愿意学习、思考，特别喜欢和别人分享我对这些问题的看法，大到宏观经济，小到个人的心理状态。现在每次在外地吃饭，我从一进门开始就观察这个店，从门店装修的细节、服务人员的表情到菜品我都会注意，然后在心里和小肥羊比较，如果有哪一点值得我们学习的，回去就开会讨论，然后落实到小肥羊上。”小肥羊的员工跟我们说，卢文兵到某家知名的火锅店吃饭，仅一顿饭的时间，就总结了二十多条经验，回来后马上开会讨论。
将小肥羊上下打理的清清楚楚的卢文兵坦言自己并不是一个强势的管理者，甚至都算不上一个事故的商人。“用通俗一点的话来讲，我是一个比较心软的人。所以我会用激励的办法来督促员工工作。在一个企业中，要想让所有的人都听你的不太可能，在市场经济条件下用一些激励政策还是有一定效果的。比如08年定09年预算的时候，我们可以定出标准，看你能不能完成这个标准，如果不能，那就分析出来，为什么不能，完成多少给你百分之多少的奖励。但不是用激励手段解决一切问题，它只是一个杠杆。在工作当中，如果员工的工作达不到要求的标准，我还是会批评。批评过以后，我会疏导，毛主席用思想改造人，做企业也是这样的，通过一些理念、思路来疏导和企业总体思路不对的员工。所以我是激励加批评再加疏导。”与大方的奖励相反的是，卢文兵严格控制公司的各种支出，小肥羊调味品公司的技术人员开发一种新锅底料，带着底料到店里试料，最多只能打七五折。
每位管理者对管理的认识都是不同的，有人认为作为一个管理者最重要的是责任心，有的人认为作为一个管理者坚毅是必不可少的。对卢文兵来讲，一个管理者最需要的品质就是胸怀。“一个管理者有多宽广的胸怀就能做多大事，如果自己个人心胸狭窄，连自己都管理不好如何去管理别人？”“就如同世界上没有两片相同的叶子一样，每个人的性格和理念都是不一样的。作为管理者，要想领导他们就要接纳不同的性格、不同的工作方式、不同的意见。正所谓兼听则明、偏听则暗，别人提意见，不管认同不认同，一定要认真听。待人还要公平公正，做任何事情，一定要对事不对人，对工作兢兢业业、精益求精，这才是具有宽广的胸怀。”
宽容不代表没有原则，有的原则性问题是卢文兵坚决不能容忍的，比方说贪污受贿，哪怕接受了别人一千块钱，都是不可原谅的。“哪怕收很少的钱，都可能会在公司工作中造成影响。”
做管理者经常会遇到的一个问题就是，从个人角度来讲，有的员工不是自己喜欢的个性，但是他能给公司带来效益。对此，卢文兵的理念就是只要能为公司的发展做出贡献，哪怕性格和我差距很大，我都会奖励你，提拔你。“能合得来，那大家除了是同事还是朋友，可以多交流；性格不和也没有关系，咱们可以共事，我分配的工作你认真的做好就可以。”
没有一位管理者对自己的表现满意，卢文兵也不例外，“作为管理者我只给自己打70分。”卢文兵谦逊的说道，“我这个人性格比较急躁，做工作也是，这样就给自己和员工很大的压力，总是要求自己和员工既要速度快也要做得好。急躁的人最容易犯的毛病就是缺乏深度思考，容易犯错，所以我要注意不要把个人脾气带到工作中来。”当问到员工是否都能达到要求的标准时，卢文兵略一思索回答道：“一般跟我干工作的人，一定是事业心很强的人，事业心弱一点的人跟我真的是不行，因为时间一长，双方看对方都不行。但是如果大家都很看重事业，都是那种工作起来不要命的人，大家在一起会做出点事情来。我希望员工能有一种跟着我工作有奔头的感觉。”
虽然卢文兵自认为不是一个优秀的管理者，但是不能否认他将小肥羊带到了一个新的高度。在未来几十年中，小肥羊会持续打造一家百年老店，让全世界的人都接受火锅这样一种饮食方式。
卢文兵：资金和人才是目前中餐饮发展的最
管理学家：中国的餐饮市场前景非常广阔，但是目前中国还没有一家百盛那样全球性的餐饮集团和餐饮品牌，您觉得最大的原因是什么？
卢文兵：为什么美国出现那么多大型餐饮企业，包括日本和香港也有很大的餐饮企业，而在经济不发达地区却没有呢？其实一个国家的餐饮发展是和一个国家地区的经济发展水平密切相关。我国改革开放起步很慢，那个时候经济水平比较落后，而且原来餐饮企业都是国有的体制。真正中国的餐饮发展是在改革开放78年以后，毕竟才20多年，从78年到现在也就30年，从78年到现在的话，而且85年以前餐饮发展也很慢，重点发展餐饮业是90年以后，大概是不到20年的时间发展。发展时间短，资本没有进来，人才也没有进来。因为这个行业是需要积淀的行业，人才没有进来，资本没有进来，整个行业的理念有问题，就发展不出大企业来。从78年以后，到2007年年底，中餐平均发展速度超过16%左右，复合增长率，这是很快的发展速度，原来起步太晚了。所以中餐肯定会有很大的发展前途，我想肯定会超过肯德基和麦当劳。
管理学家：您认为资本和人才还没有进入中国餐饮市场，这是中餐饮发展目前面临的最大问题吗？
卢文兵：是的，资金和人才还没有进入到这个行业里面是目前中餐饮发展的最大问题。第一，中餐的餐饮方式很健康；第二，全世界都公认中餐的味道好。这两点就决定中餐饮不可能没有发展，而且，仅中国国内就有14亿人口，中餐饮市场空间很大，到目前为止 ，还没有一个大的餐饮企业。时间短，资本和人才还没有进入到这个行业里面。大部分的餐饮企业除了家族式的就是国有的，最大的两家老字号企业全聚德和东来顺都是国有的，新兴的企业则多是家族式的。而国有企业很难引进现代的企业管理理念，家族餐饮则注定无法做大，这两种企业都不可能引进资金和人才。像小肥羊这种企业不是很多，我们的股权多元化，我们大股东，最大的股东也只占百分之十三的股份，我们公司店经理以上的员工在公司都持有股份，这种社会化、股权分化的情形在中国的中餐企业还不多见。
管理学家：在很多行业中，家族式企业都可以做的很好，中餐饮行业为什么行不通呢？
卢文兵：餐饮企业的特点是管理起来特别难，必须有很大的后台支持。管理起来难，靠家族管理不行，不可能开一百个店，一百个都是家里的亲戚，所以只能靠社会化的管理，这个管理难度很大，靠什么，一定要靠员工成为你的股东，这个东西很重要。一步步改变你的股权结构，让员工成为你的股东。再就是要建立强大的运营体系，不断的去检查，不断的去培训，不断的去教育，不断的管理才能有机会把它做起来。但是中餐很多突破不了这一条，但是近几年很多的外资不断的进入中式餐饮行业中进行投资。
管理学家：未来十年中餐饮行业将处于什么时期？
卢文兵：未来十年当中，中国餐饮行业将进入整合期，有可能出现很多大企业。中国餐饮行业去年是1万2千亿的市场份额，今年据说突破1万4千亿的市场份额，1万4千亿的市场份额相当于汽车和化妆品两者相加。在这样巨大的诱惑前面，外国资本早已经蠢蠢欲动，目前已经有很多外资企业 不断进入中餐饮行业投资，他们进来之后改变董事会，改变股权结构，改变管理层，一系列的改变后，企业很容易快速扩张。引入外资以后，管理体系、管理理念和管理架构方面肯定有很大的变化。
管理学家：中餐饮未来更倾向于发展成大规模的餐饮集团还是根据中餐多样性的特点各领域发展？
卢文兵：这两种情况都会出现，比方说香港的美心集团，它就是大规模的餐饮集团，什么都做，什么都有，从正餐、快餐、到西点、月饼都有，从品牌来讲中国大陆北京菜、上海菜、湖南菜、湘菜、粤菜、川菜、徽菜都有。品牌有6、70个，店有600、700家，它也做成一个大的产业集团。还有一种情况就是专业性比较强的，每个行业都会出现一个大企业，比方说丽华快餐就是属于送餐行业最大的、马兰拉面则是专业做面条的，中式快餐行业也有很大的前途。我们小肥羊就是只做火锅，如果火锅我可以做到3000家，每家店平均利润一百万，一共就有三十亿的净利润，发展空间也是很大的。
管理学家：三鹿奶粉事件，让公众再一次对食品安全不放心，您怎么看中餐饮的食品安全问题？这个问题会影响中餐饮行业发展吗？
卢文兵：目前还不会影响中餐饮这一行业的发展，因为成规模的餐饮企业是不会出现这样问题的。大企业至少质量方面肯定控制得比一般企业严。西方国家也发生过这样的事情，中国现在正经历他们曾经走过的路。因为我们的经济刚发展到这个程度，产业基础比较低，所以才会出现这样的问题。在食品安全这一问题上，消费者处于绝对的弱势，因为消费者没有手段和技术鉴定他是否安全。所以，还要靠国家行政手段控制和管理，国家高度重视这一情况才会解决。
管理学家：中餐饮行业全部发展起来要多少时间？发展的突破点在哪里？
卢文兵：未来二三十年会发展的差不多。未来五到十年是行业并购整合时期，通过自身慢慢积累发展壮大的企业应该不多。通过并购整合，未来三十年内有可能会出现市值上千亿的公司。
中餐饮企业发展的突破点还是在资本、资源的整合，这也是为什么中国美食传承五千年却没有做大的一个关键。一直以小规模个体的状态出现，子承父业的传承方式，仅限于某区域内的知名度和影响力，难以做大做强。外部资本进入后，变革管理体制，这是中餐饮突破发展瓶颈的关键。