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当前,中国企业不仅要与国内企业激烈竞争,而且要直面跨国企业的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平、增强企业竞争力的手段,这确实是明智之举。但是,大多数企业的企业文化工作也就是给企业做几条响亮的口号,或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么呢？
要弄清这个问题,我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。
文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称,从字面意思上理解,文化应是一个动词,无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之,以什么“化成”,文是指道德、哲学思想、艺术等,引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。对企业来讲,“化”才是最重要的,要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。
从目前对企业文化引用较多的定义来看,企业文化主要是指企业的精神文化,也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化,但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动,是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真正的文化,只有在长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么,而忽略了企业的进化过程,导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织,即便是文化,它也必须和企业的各种制度互为作用,运用到管理行为中,才能产生实际价值。
企业所倡导的和表现出来的文化的偏差,表现为企业文化的二重性,即实际行为和企业文化的脱节。现在,国内很多企业不能认清这种二重性。一些国内大企业的精神口号都叫得很响亮,也很激动人心。但这些企业在经营中表现的却是不择手段,以获得市场最大利润为目的,最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展,必须消除文化的二重性,而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的,唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革,抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式,学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度,在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模型来认识企业文化的形成:企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力,达到行为上的改变,通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知;经过一些时间,他们开始用新的态度来看待企业,就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程,没有尽头,体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力的增强。
所以对企业来说,重塑企业文化不是组织一帮文人研究和讨论企业文化是什么、怎么做,而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节,通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变,成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司,丰田为了实现“产品要更好,价钱要更便宜,好主意建设好产品”的企业最终目标,首先从合理化建议入手,开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议,遇到不少困难。每月收到的建议都寥寥无几,第一年才收到不过一百多条建议。但是,丰田的领导层并没有后退,坚持动员,坚持行动,到了1974年就收到了40多万条建议,采用率达到79%。到了1975年,公司一天就要收到2000条建议。1977年,发放建议奖金4亿多日元,丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒在《企业文化与绩效的关系》一书中,列出了促进企业业绩增长的文化,这些企业的文化有一个共同点:企业文化不断促进企业变革,业绩增长来之于企业的不断变革,企业的变革过程也就是企业文化的形成过程。
我国的企业海尔,其企业文化是从砸冰箱开始的,砸冰箱事件强烈地震撼了员工。海尔也以此为契机,从改善产品质量到全面质量管理,通过不断深入的企业变革,来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革、不断创新的历程,就是海尔个性的企业文化形成的过程。
前面讲了企业文化要从变革开始,但是究竟要变革些什么呢？
一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号,而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果,更重要的是在劣势条件下或在公司错误连连时,虽然步履蹒跚,最终却能赢得长距离的竞赛。
二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大、魅力无穷的领导者,而是需要他们专心致志地为企业构建一种远大而持久的制度;不是让他带给企业一条大鱼,而是让企业找到一种捕鱼的方法。
三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业,不是每个人的最佳工作地点。企业文化的理念体系一旦确立,就跟教会一样,必须坚持自己的主张,对本身希望达成的目标极为明确,根本不容纳不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者,还包括企业马上要上任的新的领导人。哪怕是来了一个能力非凡的领导人,只要他不认同企业的理念,一样要被拒绝在外。如果他确实很优秀,可以鼓励他创立自己的企业。
四是变革利润观。优秀的企业文化并不是以追求最大的利润为首要目标,赚钱只是目标之一,而不是全部。
五是变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎,企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则,随时准备结束一个走不下去的战略或改变战略计划。
六是变革企业文化观。企业文化不是万能的,可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念,拥有优秀企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中,最重要的是理念一旦确立,公司的一切行为都必须遵循其核心价值,并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义,就像建设中国特色社会主义一样。
要弄清这个问题,我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。
文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称,从字面意思上理解,文化应是一个动词,无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之,以什么“化成”,文是指道德、哲学思想、艺术等,引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。对企业来讲,“化”才是最重要的,要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。
从目前对企业文化引用较多的定义来看,企业文化主要是指企业的精神文化,也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化,但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动,是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真正的文化,只有在长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么,而忽略了企业的进化过程,导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织,即便是文化,它也必须和企业的各种制度互为作用,运用到管理行为中,才能产生实际价值。
企业所倡导的和表现出来的文化的偏差,表现为企业文化的二重性,即实际行为和企业文化的脱节。现在,国内很多企业不能认清这种二重性。一些国内大企业的精神口号都叫得很响亮,也很激动人心。但这些企业在经营中表现的却是不择手段,以获得市场最大利润为目的,最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展,必须消除文化的二重性,而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的,唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革,抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式,学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度,在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模型来认识企业文化的形成:企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力,达到行为上的改变,通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知;经过一些时间,他们开始用新的态度来看待企业,就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程,没有尽头,体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力的增强。
所以对企业来说,重塑企业文化不是组织一帮文人研究和讨论企业文化是什么、怎么做,而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节,通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变,成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司,丰田为了实现“产品要更好,价钱要更便宜,好主意建设好产品”的企业最终目标,首先从合理化建议入手,开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议,遇到不少困难。每月收到的建议都寥寥无几,第一年才收到不过一百多条建议。但是,丰田的领导层并没有后退,坚持动员,坚持行动,到了1974年就收到了40多万条建议,采用率达到79%。到了1975年,公司一天就要收到2000条建议。1977年,发放建议奖金4亿多日元,丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒在《企业文化与绩效的关系》一书中,列出了促进企业业绩增长的文化,这些企业的文化有一个共同点:企业文化不断促进企业变革,业绩增长来之于企业的不断变革,企业的变革过程也就是企业文化的形成过程。
我国的企业海尔,其企业文化是从砸冰箱开始的,砸冰箱事件强烈地震撼了员工。海尔也以此为契机,从改善产品质量到全面质量管理,通过不断深入的企业变革,来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革、不断创新的历程,就是海尔个性的企业文化形成的过程。
前面讲了企业文化要从变革开始,但是究竟要变革些什么呢？
一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号,而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果,更重要的是在劣势条件下或在公司错误连连时,虽然步履蹒跚,最终却能赢得长距离的竞赛。
二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大、魅力无穷的领导者,而是需要他们专心致志地为企业构建一种远大而持久的制度;不是让他带给企业一条大鱼,而是让企业找到一种捕鱼的方法。
三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业,不是每个人的最佳工作地点。企业文化的理念体系一旦确立,就跟教会一样,必须坚持自己的主张,对本身希望达成的目标极为明确,根本不容纳不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者,还包括企业马上要上任的新的领导人。哪怕是来了一个能力非凡的领导人,只要他不认同企业的理念,一样要被拒绝在外。如果他确实很优秀,可以鼓励他创立自己的企业。
四是变革利润观。优秀的企业文化并不是以追求最大的利润为首要目标,赚钱只是目标之一,而不是全部。
五是变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎,企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则,随时准备结束一个走不下去的战略或改变战略计划。
六是变革企业文化观。企业文化不是万能的,可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念,拥有优秀企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中,最重要的是理念一旦确立,公司的一切行为都必须遵循其核心价值,并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义,就像建设中国特色社会主义一样。