作者简介：
　　左华武汉大学MBA，1999年参加工作，先后供职于中美华东，赛诺菲-安万特，西安杨森、齐鲁制药等企业，历任销售代表，销售主管，销售经理，KA经理、销售总监及培训总监等岗位，始终专注于处方药医院营销，曾经获得过赛诺菲-安万特公司2005年度全球销售冠军。目前是一名医院管理咨询顾问，专注推动医院管理现代化，尤其是基于RBRVS的医院全面绩效体系咨询项目的落地实施。
　　如何能够像院长一样思考，当然是学习院长的语言。院长的职责是医院管理，让我们一起来看看院长都关注哪些医院管理的话题。我们重点讲四个方面：医联体建设与分级诊疗；临床路径与DRGs支付；学科建设科室战略规划；基于RBRVS的绩效改革。
　　一、医联体建设与分级诊疗
　　分级诊疗是国家基本医疗制度。2017年，习近平总书记在全国卫生与健康大会上明确提出，分级诊疗制度是五项基本医疗卫生制度之首，要大力推进。随后发布的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号）、《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》（国办发〔2015〕70号）、《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（国办发〔2017〕32号），都强调了医联体的建设与分级诊疗，医联体是探索实施分级诊疗的有效载体。
　　当然目前的医联体建设还是存在重重障碍：
　　障碍一：大医院的利益“算盘”——不想放病人。2017年前三季度，北京53个区域医联体内，上转患者共计222436人次，下转患者40352人次，差异明显。
　　障碍二：基层医院的资源瓶颈——没有好医生。2010年至2015年，基层卫生人员数量年增长率仅为1.88%，与此同时，基层卫生人员占全国卫生人员比例在逐年下降，六年里，占比从39.99%降到33.69%；基层卫生人员流失比例也是最高的，六年内，30%的基层卫生机构发生过人员流失，相对于医院和专业公共卫生机构，基层人员流出率最高。
　　障碍三：医疗信息化基础薄弱——投入不足。目前全国79%的社区卫生服务中心及乡镇卫生院，44%的村卫生室安装了基层医疗信息系统。但该系统仅能初步支撑基本医疗、基本公共卫生、电子健康档案的建立和日常的业务，在与上级医院互联互通上，仍存在很大障碍。
　　我们期望医联体内部实现双向转诊；期望帮扶基层；期望是基层首诊，上下联动；期望健康档案，加上慢病管理；期望真正的家庭医生签约服务；期望基层医保报销比例更高。所以，我们目前有哪些努力的方向：
　　1.协助推动临床专家下基层推动技术，医院管理干部下基層提升基层医疗机构的管理水平；
　　2.协助医联体内部各单位做好宣传工作；
　　3.协助推动医联体联合病房的成立与规范化管理；
　　4.协助建立医联体内部的管理交流平台，定期举办高端医院管理培训，内部各种参访交流，内部学术交流活动，组织医联体内部成员单位参加医院管理研究项目。
　　二、临床路径与DRGs支付
　　2017年6月初，国家卫生计生委在深圳召开按DRG付费改革试点启动会。作为国家指定的2017年70项医改重点工作之一，DRG收付费改革第一次上升到国家战略层面。北京是最早进行DRGs试点的城市，早在2003年，北京市即开始进行DRG基础数据采集，2006年开始试点，2007年对病案首页数据的标准和字典库进行规范。2011年，北京市医保局选择108个病种开展DRG付费试点。2013年7月，北京市卫生局在平谷区启动了新型农村合作医疗综合支付方式改革试点工作。
　　DRGs（Diagnosis Related Groups，简称DRGs）中文译为疾病诊断相关分组或疾病诊断群组，是上世纪70年代美国学者研发的一种科学先进的病例组合工具。后为美国医疗保险公司用作病患住院医疗费用支付依据。DRGs以出院病历为依据，综合考虑患者主要诊断和主要治疗方式，结合个体特征如年龄、并发症和伴随病，根据疾病的复杂程度和费用将相似的病例分到同一个组中。相类似的疾病治疗费用趋于一致，避免不必要的检验或检查。目前DRGs在美、欧、亚很多国家已广泛应用。
　　DRGs支付改革有什么好处？控制医药费用不合理增长。DRG收付费的原则是“总额包干、超支不补、结余留用”，病人使用的药品、医用耗材和检查检验都成为诊疗服务的成本，而不是医院获得收益的手段。这就会改变医院和医务人员的医疗行为，促使医院控制过度用药、过度检查等，规范医疗服务，优化费用结构，降低服务成本，从而实现控制不合理费用增长的目标。DRG收付费改革，入院病人的费用“一口价”打包收费后，大处方、大检查、滥用耗材等行为，都会增加医院的成本，而不是提高利润。所以，有了这个“指挥棒”，医院的医疗行为就会回归治疗本身，病人不该吃的药、不必要的检查，医生都不会开。医院的收费也更加透明，病人入院前心里就有底，不用担心费用捉摸不定。在收费已定的情况下，医院需要做的是，在保证医疗质量的前提下，尽量去减少支出、降低成本，提高效率。医院要通过提质增效来有效控制费用。比如说，将来，医院开展日间手术的积极性就会增强，日间手术不仅减少了住院日，减少了医院的成本，加快床位的周转，也方便了患者。但是对医院医疗质量的要求就会更高。DRG对病人分组时，每一个组别都会有相对的权重系数。以复杂的开颅手术为例——如果没有合并症并发症，系数为2.42；如果有一般合并症并发症，系数为3.96；如果有严重合并症并发症，系数就上涨到5.11，系数与打包的价格是直接关联的，系数越高，价格越高，越能体现医务人员的技术劳务价值。
　　DRGs是临床路径深入应用的助推剂，临床路径作为医院内部精细化管理的工具是用于提高医疗质量和降低医疗成本，DRGs是作为支付手段为协调医疗保险机构与医疗服务提供机构之间的关系，基于DRGs的预付费支付制度的变革必然给医疗服务提供者带来基于“节约成本”而提升效益的动机，同时促使医院内部管理更加精细化。临床路径正是在保障医疗质量的前提下，有效降低医疗成本的有力管理工具，可以给DRGs的推广提供有力支撑。作为医药企业，我们可以做些什么？