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[摘 要]工程变更是项目建设中普遍存在的问题，也是项目建设管理的一个很重要的方面和主要内容，本文针对建造施工项目的特点，详细说明了工程变更的各种原因、范围等，阐述了工程变更的提出、上报流程，变更费用计算方法等，对建造施工项目管理有重要的理论意义和实践应用价值。
[关键词]项目；合同；变更
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0140-01
在建筑工程中，由于项目实施的复杂性、长期性和动态性，工程变更不可避免。工程变更对合同价格和合同工期具有很大破坏性，成功的工程变更管理有助于项目工期和投资目标的实现。因此，在项目实施过程中对于工程变更管理加以研究和正确实施具有重要意义。
1. 引起变更的原因
合同是项目执行的基础，包括合同条款、图纸、规格书及其他文件。任何对合同基础的变化，都可以作为变更的依据。在双方对变更的费用及计划影响达成一致的情况下，双方同意的变更及费用与计划的调整将形成新的合同基础。
引起变更的原因大致可分为两类：
一是正式书面文件的下发，如
（1） 业主追加的工作委托或明确的变更要求
（2） 业主的现场工作指令
（3） 业主下发的不在合同中的文件
（4） 图纸、规格书的升版
（5） 业主对技术问题或报批文件的回复意见等
二是没有书面文件作为依据，但由其他指示引起或业主本身的行为改变了合同条款，合同基础，施工计划等，如
（1） 业主的口头指令
（2） 业主材料、设备早到货及余料引起的额外的库管及储存
（3） 业主迟到的材料、设备及晚下发的图纸引起的计划调整及现场施工顺序的改变或其他补救措施
（4） 其他业主原因引起的变更
严格来说，每一项变更工作执行前，承包商都应给业主发一份变更确认通知单，提醒并要求业主确认该工作属于变更，以业主回复的文件或正式下发的现场指令作为日后提交变更申请的依据。重点是业主对变更工作属性的确认，对费用、进度的争议可在过程中友好协商解决，尽量避免未得到业主明确确认或否定工作属于变更即开始执行相关工作的情况出现，以减少项目后期可能出现的纠纷。
2. 变更管理的流程
在项目运行过程中，随时可能出现各种原因引起的变更，但如果在向业主提交变更申请时再收集相关支持性文件，往往难以获得第一手最全面准确的资料，而且事后再回忆、查找相关资料、文件会更加困难。因此，变更管理流程中最重要的一点即是项目管理“过程控制”的理念，从追踪一切可能是潜在变更的文件、事件开始，建立潜在变更的跟踪登记表，到收集文件确认为变更并编制变更申请提交，记录变更申请的确认情况，直到业主确认为变更，签订变更协议，并登记变更协议的相关信息，整个流程形成闭环，视为处理完毕。
2.1 潜在变更记录与识别
用于在项目执行过程中，对一切可能是潜在变更的往来文件、发生事件等予以记录的工具，应包括以下内容：
（1） 变更来源：与变更相关的部门，如增加材料的变更不仅涉及到项目组也涉及到施工单位
（2） 变更原因：变更发生的原因
（3） 变更基础文件：潜在变更的支持文件，如与业主的来往备忘录，合同条款，业主下发的指令等等
（4） 变更记录文件状态：是否对潜在变更进行跟踪，如日报、日工作记录单等
将潜在变更与所有合同基础进行对比，可尽量完整的识别变更，避免遗漏。
2.2 变更申请
变更管理需要全体参与者的共同努力和密切配合，收集可使用的纸面证据，不仅为变更索赔做好证据支持，无论变更索赔成功与否，都能为项目管理提供相应决策。
变更申请要注意时效性和有效性。通常合同中会对申请提出的时间做出规定，按照合同约定及时提出申请是变更获得确认的前提条件之一。
变更支持文件是证明变更有效性的必要条件。原则上，一切能证明变更原因的书面文件、合同条款、往来备忘录、图纸、技术规格书、网页信息、公开报道、邮件等；一切可作为变更工作量、资源投入证明文件的工时清单、机械台班记录、发票、收支合同、照片、视频等；一切可作为变更费用证明文件的合同变更单价、定额、计价依据、公开价格信息等；全部都可以作为变更支持文件的组成部分。
2.2.1 现场施工变更
由于在实际情况中，不可能做到对所有的变更工作都清晰的界定清晰，并及时要求业主通过正式文件确认，对于额外的设计、检验、建造等现场工作，可尽量用Timesheet（Daywork Record）记录：
（1） 由变更控制部门向工作执行部门确认变更工作，并尽早（尽量在工作执行前）与业主确认该工作属于变更；
（2） 由工作执行单位用Daywork及时记录执行变更投入的人力，机具及材料；
（3） 及时让业主对等部门签字确认；
（4） 事后根据Daywork的记录汇总该变更消耗的资源，向业主提交变更申请；
对于个别影响较大或业主事先通过正式文件（备忘录、信函、现场指令等）要求的变更工作，则争取在执行以前，向业主提出价格及工期的影响，双方达成一致后再执行变更工作。
2.2.2 引起计划调整或工序调整的变更
此类变更一般可能由业主迟到的材料或设备及晚下发的图纸等引起活动项落后，计划调整，现场工序發生改变，增加施工难度等。在此种情况下， 合同原理是在业主的违约情况下，承包商有义务采取措施减少业主的损失，因此，要想取得适当的索赔，应保证以下几个前提：
（1） 建造一定要严格遵循项目计划施工 （2） 建造及加工设计部门应基于业主的实际材料到货或图纸下发时间，向业主提出为了减少损失或影响的建议及将采取的措施
（3） 如果对计划产生影响，需基于关键路径详细分析各受影响的作业项，量化评价对计划造成的影响，并做出受影响后的计划
（4） 建造实际发生的额外工作则同样应用Daywork记录下来
2.3 变更金额的计算
变更金额的计算应遵守量价分离，真实合理的原则。变更工作投入的资源量应根据现场真实的人工、机械、材料消耗统计确定，变更单价的合理性体现在三个方面。
（1） 优先使用合同中明确规定的变更单价。
（2） 对于合同变更单价未包括而有类似的工作，参照最接近的类似工作变更单价确定。
（3） 對于无可参照的工作，参照当时的市场价格双方协商确认。
替业主采办或因需要采办不在合同范围内的材料，应由业主承担实际发生的材料费用，由于采办人员实际发生在该工作上的人工时较难以衡量，可以在材料费基础上加上一定比例的管理费。
对于业主供货的材料，在合同规定时间以前到达的货物或余料的存储一般应按面积收取存储费。建造对有关的材料及占用的面积详尽地作好记录，并在一定周期内（如每周或每月）报业主材料部门签字确认，然后上报项目控制部门，作为变更索取的依据。
3. 结论
变更的种类繁多，无法一一细分，本文仅针对施工现场常见的变更类型进行了论述，其他类型的变更索赔也只需要掌握一定的原则，即证明事件的存在及引起事件的原因， 以事件和文件为依据；记录可能发生和已经发生的影响工期，费用的事件，并以记录为依据来进行索赔。
施工阶段工程变更的管理，涉及到工程的质量、进度、成本等多方面，而且贯穿于施工阶段的全过程，变更管理的水平在一定程度上体现了企业或项目团队的管理水平。事先制订详细的办法进行预控、实施过程中多方面进行把关，对工程变更的管理达到科学、有序，进而能有效地控制成本，才能避免不必要纠纷的发生。
参考文献：
[1]Steven S. Pinnel，[How to Get Paid for Construction Changes]. McGraw-Hill，1998.
[2] Walker， A. [Project Management in Construction]. Blackwell Science.
[3] 田威，[FIDIC合同条件实用技巧]，中国建筑工业出版社，2002.
[关键词]项目；合同；变更
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0140-01
在建筑工程中，由于项目实施的复杂性、长期性和动态性，工程变更不可避免。工程变更对合同价格和合同工期具有很大破坏性，成功的工程变更管理有助于项目工期和投资目标的实现。因此，在项目实施过程中对于工程变更管理加以研究和正确实施具有重要意义。
1. 引起变更的原因
合同是项目执行的基础，包括合同条款、图纸、规格书及其他文件。任何对合同基础的变化，都可以作为变更的依据。在双方对变更的费用及计划影响达成一致的情况下，双方同意的变更及费用与计划的调整将形成新的合同基础。
引起变更的原因大致可分为两类：
一是正式书面文件的下发，如
（1） 业主追加的工作委托或明确的变更要求
（2） 业主的现场工作指令
（3） 业主下发的不在合同中的文件
（4） 图纸、规格书的升版
（5） 业主对技术问题或报批文件的回复意见等
二是没有书面文件作为依据，但由其他指示引起或业主本身的行为改变了合同条款，合同基础，施工计划等，如
（1） 业主的口头指令
（2） 业主材料、设备早到货及余料引起的额外的库管及储存
（3） 业主迟到的材料、设备及晚下发的图纸引起的计划调整及现场施工顺序的改变或其他补救措施
（4） 其他业主原因引起的变更
严格来说，每一项变更工作执行前，承包商都应给业主发一份变更确认通知单，提醒并要求业主确认该工作属于变更，以业主回复的文件或正式下发的现场指令作为日后提交变更申请的依据。重点是业主对变更工作属性的确认，对费用、进度的争议可在过程中友好协商解决，尽量避免未得到业主明确确认或否定工作属于变更即开始执行相关工作的情况出现，以减少项目后期可能出现的纠纷。
2. 变更管理的流程
在项目运行过程中，随时可能出现各种原因引起的变更，但如果在向业主提交变更申请时再收集相关支持性文件，往往难以获得第一手最全面准确的资料，而且事后再回忆、查找相关资料、文件会更加困难。因此，变更管理流程中最重要的一点即是项目管理“过程控制”的理念，从追踪一切可能是潜在变更的文件、事件开始，建立潜在变更的跟踪登记表，到收集文件确认为变更并编制变更申请提交，记录变更申请的确认情况，直到业主确认为变更，签订变更协议，并登记变更协议的相关信息，整个流程形成闭环，视为处理完毕。
2.1 潜在变更记录与识别
用于在项目执行过程中，对一切可能是潜在变更的往来文件、发生事件等予以记录的工具，应包括以下内容：
（1） 变更来源：与变更相关的部门，如增加材料的变更不仅涉及到项目组也涉及到施工单位
（2） 变更原因：变更发生的原因
（3） 变更基础文件：潜在变更的支持文件，如与业主的来往备忘录，合同条款，业主下发的指令等等
（4） 变更记录文件状态：是否对潜在变更进行跟踪，如日报、日工作记录单等
将潜在变更与所有合同基础进行对比，可尽量完整的识别变更，避免遗漏。
2.2 变更申请
变更管理需要全体参与者的共同努力和密切配合，收集可使用的纸面证据，不仅为变更索赔做好证据支持，无论变更索赔成功与否，都能为项目管理提供相应决策。
变更申请要注意时效性和有效性。通常合同中会对申请提出的时间做出规定，按照合同约定及时提出申请是变更获得确认的前提条件之一。
变更支持文件是证明变更有效性的必要条件。原则上，一切能证明变更原因的书面文件、合同条款、往来备忘录、图纸、技术规格书、网页信息、公开报道、邮件等；一切可作为变更工作量、资源投入证明文件的工时清单、机械台班记录、发票、收支合同、照片、视频等；一切可作为变更费用证明文件的合同变更单价、定额、计价依据、公开价格信息等；全部都可以作为变更支持文件的组成部分。
2.2.1 现场施工变更
由于在实际情况中，不可能做到对所有的变更工作都清晰的界定清晰，并及时要求业主通过正式文件确认，对于额外的设计、检验、建造等现场工作，可尽量用Timesheet（Daywork Record）记录：
（1） 由变更控制部门向工作执行部门确认变更工作，并尽早（尽量在工作执行前）与业主确认该工作属于变更；
（2） 由工作执行单位用Daywork及时记录执行变更投入的人力，机具及材料；
（3） 及时让业主对等部门签字确认；
（4） 事后根据Daywork的记录汇总该变更消耗的资源，向业主提交变更申请；
对于个别影响较大或业主事先通过正式文件（备忘录、信函、现场指令等）要求的变更工作，则争取在执行以前，向业主提出价格及工期的影响，双方达成一致后再执行变更工作。
2.2.2 引起计划调整或工序调整的变更
此类变更一般可能由业主迟到的材料或设备及晚下发的图纸等引起活动项落后，计划调整，现场工序發生改变，增加施工难度等。在此种情况下， 合同原理是在业主的违约情况下，承包商有义务采取措施减少业主的损失，因此，要想取得适当的索赔，应保证以下几个前提：
（1） 建造一定要严格遵循项目计划施工 （2） 建造及加工设计部门应基于业主的实际材料到货或图纸下发时间，向业主提出为了减少损失或影响的建议及将采取的措施
（3） 如果对计划产生影响，需基于关键路径详细分析各受影响的作业项，量化评价对计划造成的影响，并做出受影响后的计划
（4） 建造实际发生的额外工作则同样应用Daywork记录下来
2.3 变更金额的计算
变更金额的计算应遵守量价分离，真实合理的原则。变更工作投入的资源量应根据现场真实的人工、机械、材料消耗统计确定，变更单价的合理性体现在三个方面。
（1） 优先使用合同中明确规定的变更单价。
（2） 对于合同变更单价未包括而有类似的工作，参照最接近的类似工作变更单价确定。
（3） 對于无可参照的工作，参照当时的市场价格双方协商确认。
替业主采办或因需要采办不在合同范围内的材料，应由业主承担实际发生的材料费用，由于采办人员实际发生在该工作上的人工时较难以衡量，可以在材料费基础上加上一定比例的管理费。
对于业主供货的材料，在合同规定时间以前到达的货物或余料的存储一般应按面积收取存储费。建造对有关的材料及占用的面积详尽地作好记录，并在一定周期内（如每周或每月）报业主材料部门签字确认，然后上报项目控制部门，作为变更索取的依据。
3. 结论
变更的种类繁多，无法一一细分，本文仅针对施工现场常见的变更类型进行了论述，其他类型的变更索赔也只需要掌握一定的原则，即证明事件的存在及引起事件的原因， 以事件和文件为依据；记录可能发生和已经发生的影响工期，费用的事件，并以记录为依据来进行索赔。
施工阶段工程变更的管理，涉及到工程的质量、进度、成本等多方面，而且贯穿于施工阶段的全过程，变更管理的水平在一定程度上体现了企业或项目团队的管理水平。事先制订详细的办法进行预控、实施过程中多方面进行把关，对工程变更的管理达到科学、有序，进而能有效地控制成本，才能避免不必要纠纷的发生。
参考文献：
[1]Steven S. Pinnel，[How to Get Paid for Construction Changes]. McGraw-Hill，1998.
[2] Walker， A. [Project Management in Construction]. Blackwell Science.
[3] 田威，[FIDIC合同条件实用技巧]，中国建筑工业出版社，2002.