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在中国的企业家中,能被奉为“管理教父”的并不多,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏应该算是其中名气很大的一位。而他本人似乎对这个称呼颇为认同,他频频登上领奖台或演讲台,面向全世界分享他的“海尔是海”。
就在上个月,张瑞敏受邀到伦敦领取了Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”,这是中国企业家首次获得该奖,更重要的是,他的偶像、管理大师彼得·德鲁克还曾是首届获奖者。
1984年,35岁的张瑞敏下令将76台有缺陷的冰箱拖到大街上用大锤砸毁,从此开始,张瑞敏的管理哲学和传奇故事就开始传播开来,这些故事不但走进了大街小巷,还走进了哈佛大学的教学课堂。他被认为是西方管理模式的忠实追随者,领导中国最著名的这家家电制造商以来,他完成了对海尔的多次设计,并一次次将海尔产值和管理模式推向新高度。
在互联网时代,张瑞敏正设计和领导着海尔进行一场新的变革,按照张瑞敏的说法,海尔的互联网工业变革之路是自我颠覆的,海尔推行企业平台化、用户个性化、员工创客化的“三化”战略,致力于实现与用户的零距离,以创造用户最佳消费体验。人人创客、人单合一,从“制造产品”变为“制造创客”,2013年和2014年,海尔公开裁减了1万多名中层经理。去家电、去中层,正如写作了海尔模式《颠覆巨人》一书的瑞士管理学教授费舍尔所言,海尔正在进行“去海尔化”(de-Haierising)。
在许多其他中国传统制造企业,还有新兴创业大潮中的弄潮儿们看来,海尔这一“巨兽”俨然已是一头“怪兽”了,它将奔向何方、最终能跑多远?
2015年12月16日,第二届世界互联网大会在浙江乌镇召开。出席大会的张瑞敏通过媒体不断喊话,呼吁传统企业“离开跑步机融入互联网”。张瑞敏说,他现在最关心的就是传统工业与互联网的融合。
“现在不一样了,企业每个人都创业,而且你不一定做电器。”接受《财经国家周刊》记者专访时,张瑞敏如是说。他大胆预测互联网下一个风口是定制。“传统工业看生产、出售多少产品,但互联网时代要看能出来多少创客。”现在的他认为,企业可以没有边界,海尔不一定是生产家电,“只要用户有需求,我都能做。”
互联网与制造业:下一个风口是定制
《财经国家周刊》:现在各界都很担心经济的下滑,海尔受到多大影响?你现在最关心经济的哪些变化?
张瑞敏:现在市场不景气,没有过去那么高的购买热情,价格战越来越厉害,对我们来说,怎么跳出价格战,这是我们要做的。
我最关心的是传统的工业如何互联网化。过去工业革命时我们落后了,互联网革命我们抓住了时机,我们很可能成为引领者。
《财经国家周刊》:日本的很多制造业企业日渐衰落,有人说他们没有利用好互联网这个利器,你怎么看?
张瑞敏:这非常值得思考。日本企业原来是我们的老师,特别是家电,我们原来就是以日本为师才做起来的。现在值得思考的是,日本的企业,质量没有下降,研发没有下降,品牌没有下降,为什么突然亏损了?而且索尼、松下长期巨额亏损。
我认为主要是和用户有非常大的距离。我们去日本三洋,他们亏了好几年,谁的责任呢?研发人说,我根据要求来研发的;制造人说,我根据你研发的制造的,制造得无懈可击;销售说,你制造了我来销售,不对路我也没办法。亏损了几年,谁都没责任。我们充分沟通后,只改变一点,你们都要共同为市场负责。
日本的员工非常努力和优秀,但是互联网要求你和客户没有距离。原来的企业流程是串联,调研完变成方案,变成设计方案、制造方案、销售方案,一直这样下去。传统时代叫瀑布式制造,一直叠下来,不能倒回去。
但互联网企业要求并联,为了满足用户需求,所有的资源都聚在一起共同来创造用户需求,不断地去迭代。这是完全不同的思维。
《财经国家周刊》:你觉得其他国家的工业在“互联网+”方面的探索和中国有哪些不一样?
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/cjgj/cjgj201526/cjgj20152631-1-l.jpg)
张瑞敏:下一个风口一定是定制平臺。
张瑞敏:“互联网+工业”对全球都是挑战和机遇。我们中国如果做得好可能走到前面去。上个月我在维也纳做一个演讲,只有我一个中国企业,他们听完,震动很大,他们都在讨论海尔的改革,给我反馈的是,他们认为这种方向可能是对的,但是太激进了,太超前了。而且他们觉得好像应该这么做,但是他们也担心把中间管理层都去掉了,企业怎么管理呢?我们从改革开放到现在都是以别人为师,学日本学美国,我们没有自己的管理理论、管理方法,互联网时代要颠覆很多东西,所以我们应该抓住这个机会。
《财经国家周刊》:未来互联网的发展趋势,你觉得下一个风口在哪里?
张瑞敏:现在全球互联网共有三类平台。第一类是聚合平台,也叫交易平台,电商就是交易平台,发展得非常快。第二类是社交平台,就是在上面进行社会交往,类似Facebook这样的。第三类是移动平台,比如物流体系。
所有的平台都缺少一点,怎么满足用户的个性化需求。比如3D打印,我的需求你能不能打印出来?我认为下一个风口一定是定制平台。
电商把实体店吃掉了,实体店和电商没有什么竞争力,但是将来应该是实体店和电商平台我都不依靠,我直接和用户零距离接触,这就是定制平台。这体现了互联网一个非常重要的原则:无缝连接。大家一定会走到这个趋势上。
互联网与海尔:不能给海尔贴上家电标签
《财经国家周刊》:十几年前你就说不触网就会死,到现在海尔的“互联网+”思维是什么样的?
张瑞敏:彻底颠覆,我们中间一万多管理层都去掉了。原来企业是金字塔式的,现在是网络化式的,这个网络化里的每个人都可以和全社会的资源连接,连接起来你就可以去创业,这种创业带来的就是企业没有边界。 企业原来都是有边界的,海尔原来就是做电器的,海尔白电销售连续六年全球第一,如果没有互联网,我就只能不断地扩大产量,不断地扩大范围,在全球都铺上工厂。但是现在不一样了,企业每个人都创业,而且你不一定做电器。
比方说,我们有一个团队做智慧烤箱,他们把烤箱做得非常智能,吸引了很多用户,然后这些用户开始讨论食品,又扩展到食品公司。这卖的就不仅是产品,我得到的是用户。再比如,我们有个团队从养鸡到鸡蛋一条龙,结果做到全国非常大,跟家电也没什么关系。以后就不该给海尔贴个标签,海尔不是光做白色家电的。
现在就是做用户体验、用户需求的。只要用户有需求,我都能做。我从卖产品的公司到创造用户资源的公司。传统企业和互联网企业最大的不同,传统企业是顾客,互联网企业是用户,顾客是一次性交易的终点,你给我钱我给你产品,咱俩没关系了。但是互联网用户是交互的节点,用户是全程参与研发、设计、体验,永远在生态圈里,最后实现用户的最佳体验。
《财经国家周刊》:你的互联网+思维更多地是从管理上去突破,你觉得通過改变管理能多大程度改变产品?
张瑞敏:其实它们是因果关系。这种管理改变的是每一个人都要和他的用户结合到一起,我们叫人单合一。人就是员工,单就是用户的需求。员工和用户需求联系在一起,这样他自己就会去创造。否则的话,我一个企业几万人,由上面领导决定出什么产品,根本摸不准市场的脉搏。只有第一线的员工能摸准市场脉搏。
这有点像习近平总书记提的供给侧改革,简单的说就是创造有效需求,或者提供有效供给。需求是企业领导人坐在房间里想不出来的,表面上看,你抓的是管理的改革,但实际上促进的是终端。
《财经国家周刊》:你和柳传志算是较早的一代企业家,马云、马化腾等是又一代企业家,现在又涌现很多新的创业家,你也在培养新一代创客,这三代企业家比较大的区别特质是什么?
张瑞敏:其实每个时代都会涌现很多企业,大家都抓住机会了,但是过一段时间,时代又变化了,你跟不上就淘汰了。我对内部管理人员也说,我们其实就是坚守,有四个字:自以为非。这四个字如果你做到了,你可能会碰到困难,但你不至于彻底垮台,否则垮台离你一步之遥。
柯达曾是全世界最大的胶卷企业,说倒塌瞬间就垮了。所以如果自以为非,要经常反思自己的道路,找出一个新的道路。在维也纳,我跟被称为管理学哲学之父的查尔斯·汉迪沟通,他说的我非常认同,他说管理永远有个第二曲线。
管理任何一个企业都是抛物线,你到顶峰就会下去,你怎么样在顶峰的时候,进到另一条道路去,这叫第二曲线。问题是,到达顶峰时每个人都会志得意满,都会沿着这条路走下去,很难想我这条路有问题,从A道到B道,很难。
第二曲线就是要自以为非。不断地挑战自我,这对做企业是非常难的,人都是容易被自己的思维所束缚。
《财经国家周刊》:你会给这些新一代创业者哪些建议?
张瑞敏:新一代创业者,至少我感到就是太满足于现在了。因为抓住时代的机会,发展得非常快,他也很高兴,其实没有什么可以永远发展下去,没有不变的东西,那是不可能的。任何时间,顶峰的时候就是衰败的开始。
就在上个月,张瑞敏受邀到伦敦领取了Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”,这是中国企业家首次获得该奖,更重要的是,他的偶像、管理大师彼得·德鲁克还曾是首届获奖者。
1984年,35岁的张瑞敏下令将76台有缺陷的冰箱拖到大街上用大锤砸毁,从此开始,张瑞敏的管理哲学和传奇故事就开始传播开来,这些故事不但走进了大街小巷,还走进了哈佛大学的教学课堂。他被认为是西方管理模式的忠实追随者,领导中国最著名的这家家电制造商以来,他完成了对海尔的多次设计,并一次次将海尔产值和管理模式推向新高度。
在互联网时代,张瑞敏正设计和领导着海尔进行一场新的变革,按照张瑞敏的说法,海尔的互联网工业变革之路是自我颠覆的,海尔推行企业平台化、用户个性化、员工创客化的“三化”战略,致力于实现与用户的零距离,以创造用户最佳消费体验。人人创客、人单合一,从“制造产品”变为“制造创客”,2013年和2014年,海尔公开裁减了1万多名中层经理。去家电、去中层,正如写作了海尔模式《颠覆巨人》一书的瑞士管理学教授费舍尔所言,海尔正在进行“去海尔化”(de-Haierising)。
在许多其他中国传统制造企业,还有新兴创业大潮中的弄潮儿们看来,海尔这一“巨兽”俨然已是一头“怪兽”了,它将奔向何方、最终能跑多远?
2015年12月16日,第二届世界互联网大会在浙江乌镇召开。出席大会的张瑞敏通过媒体不断喊话,呼吁传统企业“离开跑步机融入互联网”。张瑞敏说,他现在最关心的就是传统工业与互联网的融合。
“现在不一样了,企业每个人都创业,而且你不一定做电器。”接受《财经国家周刊》记者专访时,张瑞敏如是说。他大胆预测互联网下一个风口是定制。“传统工业看生产、出售多少产品,但互联网时代要看能出来多少创客。”现在的他认为,企业可以没有边界,海尔不一定是生产家电,“只要用户有需求,我都能做。”
互联网与制造业:下一个风口是定制
《财经国家周刊》:现在各界都很担心经济的下滑,海尔受到多大影响?你现在最关心经济的哪些变化?
张瑞敏:现在市场不景气,没有过去那么高的购买热情,价格战越来越厉害,对我们来说,怎么跳出价格战,这是我们要做的。
我最关心的是传统的工业如何互联网化。过去工业革命时我们落后了,互联网革命我们抓住了时机,我们很可能成为引领者。
《财经国家周刊》:日本的很多制造业企业日渐衰落,有人说他们没有利用好互联网这个利器,你怎么看?
张瑞敏:这非常值得思考。日本企业原来是我们的老师,特别是家电,我们原来就是以日本为师才做起来的。现在值得思考的是,日本的企业,质量没有下降,研发没有下降,品牌没有下降,为什么突然亏损了?而且索尼、松下长期巨额亏损。
我认为主要是和用户有非常大的距离。我们去日本三洋,他们亏了好几年,谁的责任呢?研发人说,我根据要求来研发的;制造人说,我根据你研发的制造的,制造得无懈可击;销售说,你制造了我来销售,不对路我也没办法。亏损了几年,谁都没责任。我们充分沟通后,只改变一点,你们都要共同为市场负责。
日本的员工非常努力和优秀,但是互联网要求你和客户没有距离。原来的企业流程是串联,调研完变成方案,变成设计方案、制造方案、销售方案,一直这样下去。传统时代叫瀑布式制造,一直叠下来,不能倒回去。
但互联网企业要求并联,为了满足用户需求,所有的资源都聚在一起共同来创造用户需求,不断地去迭代。这是完全不同的思维。
《财经国家周刊》:你觉得其他国家的工业在“互联网+”方面的探索和中国有哪些不一样?
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/cjgj/cjgj201526/cjgj20152631-1-l.jpg)
张瑞敏:“互联网+工业”对全球都是挑战和机遇。我们中国如果做得好可能走到前面去。上个月我在维也纳做一个演讲,只有我一个中国企业,他们听完,震动很大,他们都在讨论海尔的改革,给我反馈的是,他们认为这种方向可能是对的,但是太激进了,太超前了。而且他们觉得好像应该这么做,但是他们也担心把中间管理层都去掉了,企业怎么管理呢?我们从改革开放到现在都是以别人为师,学日本学美国,我们没有自己的管理理论、管理方法,互联网时代要颠覆很多东西,所以我们应该抓住这个机会。
《财经国家周刊》:未来互联网的发展趋势,你觉得下一个风口在哪里?
张瑞敏:现在全球互联网共有三类平台。第一类是聚合平台,也叫交易平台,电商就是交易平台,发展得非常快。第二类是社交平台,就是在上面进行社会交往,类似Facebook这样的。第三类是移动平台,比如物流体系。
所有的平台都缺少一点,怎么满足用户的个性化需求。比如3D打印,我的需求你能不能打印出来?我认为下一个风口一定是定制平台。
电商把实体店吃掉了,实体店和电商没有什么竞争力,但是将来应该是实体店和电商平台我都不依靠,我直接和用户零距离接触,这就是定制平台。这体现了互联网一个非常重要的原则:无缝连接。大家一定会走到这个趋势上。
互联网与海尔:不能给海尔贴上家电标签
《财经国家周刊》:十几年前你就说不触网就会死,到现在海尔的“互联网+”思维是什么样的?
张瑞敏:彻底颠覆,我们中间一万多管理层都去掉了。原来企业是金字塔式的,现在是网络化式的,这个网络化里的每个人都可以和全社会的资源连接,连接起来你就可以去创业,这种创业带来的就是企业没有边界。 企业原来都是有边界的,海尔原来就是做电器的,海尔白电销售连续六年全球第一,如果没有互联网,我就只能不断地扩大产量,不断地扩大范围,在全球都铺上工厂。但是现在不一样了,企业每个人都创业,而且你不一定做电器。
比方说,我们有一个团队做智慧烤箱,他们把烤箱做得非常智能,吸引了很多用户,然后这些用户开始讨论食品,又扩展到食品公司。这卖的就不仅是产品,我得到的是用户。再比如,我们有个团队从养鸡到鸡蛋一条龙,结果做到全国非常大,跟家电也没什么关系。以后就不该给海尔贴个标签,海尔不是光做白色家电的。
现在就是做用户体验、用户需求的。只要用户有需求,我都能做。我从卖产品的公司到创造用户资源的公司。传统企业和互联网企业最大的不同,传统企业是顾客,互联网企业是用户,顾客是一次性交易的终点,你给我钱我给你产品,咱俩没关系了。但是互联网用户是交互的节点,用户是全程参与研发、设计、体验,永远在生态圈里,最后实现用户的最佳体验。
《财经国家周刊》:你的互联网+思维更多地是从管理上去突破,你觉得通過改变管理能多大程度改变产品?
张瑞敏:其实它们是因果关系。这种管理改变的是每一个人都要和他的用户结合到一起,我们叫人单合一。人就是员工,单就是用户的需求。员工和用户需求联系在一起,这样他自己就会去创造。否则的话,我一个企业几万人,由上面领导决定出什么产品,根本摸不准市场的脉搏。只有第一线的员工能摸准市场脉搏。
这有点像习近平总书记提的供给侧改革,简单的说就是创造有效需求,或者提供有效供给。需求是企业领导人坐在房间里想不出来的,表面上看,你抓的是管理的改革,但实际上促进的是终端。
《财经国家周刊》:你和柳传志算是较早的一代企业家,马云、马化腾等是又一代企业家,现在又涌现很多新的创业家,你也在培养新一代创客,这三代企业家比较大的区别特质是什么?
张瑞敏:其实每个时代都会涌现很多企业,大家都抓住机会了,但是过一段时间,时代又变化了,你跟不上就淘汰了。我对内部管理人员也说,我们其实就是坚守,有四个字:自以为非。这四个字如果你做到了,你可能会碰到困难,但你不至于彻底垮台,否则垮台离你一步之遥。
柯达曾是全世界最大的胶卷企业,说倒塌瞬间就垮了。所以如果自以为非,要经常反思自己的道路,找出一个新的道路。在维也纳,我跟被称为管理学哲学之父的查尔斯·汉迪沟通,他说的我非常认同,他说管理永远有个第二曲线。
管理任何一个企业都是抛物线,你到顶峰就会下去,你怎么样在顶峰的时候,进到另一条道路去,这叫第二曲线。问题是,到达顶峰时每个人都会志得意满,都会沿着这条路走下去,很难想我这条路有问题,从A道到B道,很难。
第二曲线就是要自以为非。不断地挑战自我,这对做企业是非常难的,人都是容易被自己的思维所束缚。
《财经国家周刊》:你会给这些新一代创业者哪些建议?
张瑞敏:新一代创业者,至少我感到就是太满足于现在了。因为抓住时代的机会,发展得非常快,他也很高兴,其实没有什么可以永远发展下去,没有不变的东西,那是不可能的。任何时间,顶峰的时候就是衰败的开始。