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摘 要：目前，很多公立医院发生了业务骨干纷纷跳槽的现象，引起社会的关注和思考。本文在分析当前公立医院人力资源管理状况问题的同时，提出了相关对策。
关键词：公立医院；人力资源管理；现状；对策
公立医院关于人力资源管理的观念还没有一个比较系统的认识，许多公立医院没有意识到加强医院人力资源开发与管理的重要性，认为进行人力资源管理方面的投入不能给医院带来经济利益，没有树立起科学的人力资源开发与管理的理念。基于以上分析，应当把医院的发展目标同医院职工的职业生涯规划有机地结合起来，二者是相互促进、相互依存关系，从而实现医院同职工的“双赢”。从医院人力资源管理体制来看，主要原因是体制僵化，人员流动性差，专业人员和管理人员缺乏积极性。工作理念严重落后，把事作为重心，把人作为“执行指令的机器”，着眼于为人找位，为事配人，把人视为组织的财产，部门所有闲置和压抑等现象严重，只重视拥有不重视开发使用。
一、当前公立医院的人力资源管理现状
（一）缺乏“人才本位”认识。21 世纪的竞争是人才的竞争。面对医疗市场的激烈竞争，任何其他竞争手段都是可复制可模仿的，只有人才是企业持续竞争力取得的源泉。医院管理者应该本着解放思想、与时俱进的精神，充分认识到培养和建设一支高素质高效率的人才队伍是关系到医院长足发展的关键，并在管理活动中时时激励人才、时时保护人才、紧紧抓住人才。
（二）人力资源管理体制落后。首先，许多医院还未真正成为医疗市场的主体，其运行仍然受行政部门的干预，尚没有完整的人力资源管理权力。其次，大多公立医院的人力资源管理还是粗放式的人事管理。人力资源部门的职责仍然局限在员工招聘、薪酬管理、培训等范围，忽视了调动人员的积极性、开发员工潜能、倾听员工的意见和建议等职能。第三，双重权威及其冲突。医疗卫生组织实行的是科层制的领导体系，每个成员都有一个直属领导听其指挥，对其负责。但是，由于医学高度的专业化和职业化，使得公立医院人力资源管理中不仅仅存在行政权威，同时存在着学术权威。两种权威由于目标的侧重点不同，处理问题的思想也有一定的差异，难免发生一些冲突。
（三）不合理的薪酬管理制度。首先，以职务、职称定薪维度单一。目前公立医院实行的是国家事业单位工资制度，如果职务、职称得不到晋升，薪酬就难以有大幅的提高。职务的晋升与个人的管理才能密切相关，职称的晋升目前主要侧重于论文和科研成果多少。而医学是一种实践性很强的工作，在临床工作中，许多经验丰富，技术水平高，在患者和医院有较高知名度的医生，因工作繁忙或家庭负担重无暇写论文，或未受过系统的论文写作训练而写不出论文，以致这些医生职称得不到晋升。而有些硕士、博士毕业的年轻医生，平时不重视临床工作，敷衍病人，天天忙于查资料，写论文，他们的职称却晋升得很快。这对于那些兢兢业业工作的医生来说是极大的不公平。其次，不合理的绩效评估制度导致低效率的薪金发放。只有建立一个良好的绩效评估机制，才能使薪酬的强化作用发挥作用，否则，通过薪酬只能肯定那些单位并不满意的行为而忽视了那些单位效益创造者的利益。
（四）薪酬结构不合理。薪酬结构包括基本工资、奖金、福利。固定收入可以保障员工的日常生活，产生安全感。变动工资则有很强的激励功能。正因为公立医院薪酬结构中奖金所占比重不足，才导致收受红包、积极性不高等现象层出不穷。
（五）流动机制不完善。优秀医务人员的合理流动是医疗市场规范、高效、强大的需要。医疗机构立足自身发展方向，在竞争激烈、变化的市场中，必须实现人力资源的合理配置，然而人才的合理流动是配置的前提。公立医院有着事业单位的性质，隶属于行政部门，没有真正意义的人事自主权，医院形成的“人浮于事”、“难进难出”等现象成了医院发展的瓶颈。医院想引进的人才进不了，想放的又走不掉，无法实现员工的各尽其职、各尽其才的有效配置。
二、公立医院人力资源管理对策
（1）合理配置人员职称结构合理配置高、中、初级结构，高级人才、中级人才、初级人才三个层次的最佳搭配类型为金字塔型结构。即高级人才数量比例最小，低级人才数量比例最多，中级人才居中。金字塔型结构符合人才层次自然转移规律，有利于从下级别选拔优秀人才，这种结构下优秀人才能脱颖而出，人才富有生机活力。各学科负责人应认真分析本学科的发展态势、病人逐年递增情况及省市级其他医院该学科发展状况，制定科学的发展规划及人才引进计划，重视高学历住院医师的引进和培养，提高护理高级职称人员的比例，从总体上把握新进人员的专业方向及职称结构，优化人员职称结构，促使学科良性发展。（2）在管理策略上注重整体开发：人力资源管理在策略上不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据医院的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。高度重视和切实加强人才的培养、引进和使用，促进人才资源的合理流动和优化配置。医院普遍缺乏合理的淘汰机制，由此导致医院一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负； 另一方面，高精尖人才和复合型人才缺乏，一定程度上影响医院人力资源管理步入良性循环。（3）合理配置人员年龄结构临床科室应认真分析人员年龄结构，科学地储备人员，正确对待人员储备与经济效益之间的矛盾，形成合理的人员梯队结构，解决人才断层问题。医院也可以给予一定的政策，避免临床科室过多地考虑短期利益而影响人员储备。很多科室没有处理好短期利益与长期利益之间的矛盾；从短期来看，人员储备会使科室人员增加，增加成本支出，由于科室规模没变化，工作量恒定，人均绩效会降低，科室人员有反对情绪。若换一个角度从长期来看，注重眼前利益导致的人才断层，将成为科室良性发展的瓶颈，届时科室临时大量引进人员，良莠不齐，从科室长远发展来看这是不可取的。我院也曾有过这样的教训，在外科大楼建成使用之际，因人员储备不足而大量招聘护理人员，对这批人员的评价至今仍然莫衷一是。结合这些因素不难看出，与其在以后以降低人员质量为代价大量地招聘人员，不如现在就有计划地储备素质高的人才，适当拉开年龄差距，避免一个科室一年新进人员扎堆的情况。（4）在管理手段上体现信息化： 软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。人力资源信息化，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。信息技术正不断渗透到医院管理的每一个环节，人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对医院的人力资源进行分类，确定出有待开发、进入培养和急需引进的人才，并制定出对医院人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各部门人员的评价信息，建立起流畅的医院人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为医院选择、培养、使用人才提供依据。
建立激励性薪酬体系是现代医院人力资源管理的核心问题， 是一个非常重要、也很容易为管理者运用的激励方法， 医院的薪酬体系要得到全面实施和有序运作， 关键是整个薪酬制度的设计必须科学合理。所以， 在医院人力资源管理中， 必须运用一整套的系统工序， 按照一定的程序对医院的组织结构、工作性质、管理模式等方面进行科学分析评价、设计出符合医院运营特点和规律的薪酬制度并不断地优化。
参考文献：
[1] 左秀兰，吕秋林. 推行评聘分开实现人才与岗位的最佳结合[J].中国卫生人才，2004（ 9） ：60 ～ 61.
[2] 吴拥军. 浅谈公立医院人力资源管理的新路径[J]. 人力资源管理，2010（ 5） ： 50.
关键词：公立医院；人力资源管理；现状；对策
公立医院关于人力资源管理的观念还没有一个比较系统的认识，许多公立医院没有意识到加强医院人力资源开发与管理的重要性，认为进行人力资源管理方面的投入不能给医院带来经济利益，没有树立起科学的人力资源开发与管理的理念。基于以上分析，应当把医院的发展目标同医院职工的职业生涯规划有机地结合起来，二者是相互促进、相互依存关系，从而实现医院同职工的“双赢”。从医院人力资源管理体制来看，主要原因是体制僵化，人员流动性差，专业人员和管理人员缺乏积极性。工作理念严重落后，把事作为重心，把人作为“执行指令的机器”，着眼于为人找位，为事配人，把人视为组织的财产，部门所有闲置和压抑等现象严重，只重视拥有不重视开发使用。
一、当前公立医院的人力资源管理现状
（一）缺乏“人才本位”认识。21 世纪的竞争是人才的竞争。面对医疗市场的激烈竞争，任何其他竞争手段都是可复制可模仿的，只有人才是企业持续竞争力取得的源泉。医院管理者应该本着解放思想、与时俱进的精神，充分认识到培养和建设一支高素质高效率的人才队伍是关系到医院长足发展的关键，并在管理活动中时时激励人才、时时保护人才、紧紧抓住人才。
（二）人力资源管理体制落后。首先，许多医院还未真正成为医疗市场的主体，其运行仍然受行政部门的干预，尚没有完整的人力资源管理权力。其次，大多公立医院的人力资源管理还是粗放式的人事管理。人力资源部门的职责仍然局限在员工招聘、薪酬管理、培训等范围，忽视了调动人员的积极性、开发员工潜能、倾听员工的意见和建议等职能。第三，双重权威及其冲突。医疗卫生组织实行的是科层制的领导体系，每个成员都有一个直属领导听其指挥，对其负责。但是，由于医学高度的专业化和职业化，使得公立医院人力资源管理中不仅仅存在行政权威，同时存在着学术权威。两种权威由于目标的侧重点不同，处理问题的思想也有一定的差异，难免发生一些冲突。
（三）不合理的薪酬管理制度。首先，以职务、职称定薪维度单一。目前公立医院实行的是国家事业单位工资制度，如果职务、职称得不到晋升，薪酬就难以有大幅的提高。职务的晋升与个人的管理才能密切相关，职称的晋升目前主要侧重于论文和科研成果多少。而医学是一种实践性很强的工作，在临床工作中，许多经验丰富，技术水平高，在患者和医院有较高知名度的医生，因工作繁忙或家庭负担重无暇写论文，或未受过系统的论文写作训练而写不出论文，以致这些医生职称得不到晋升。而有些硕士、博士毕业的年轻医生，平时不重视临床工作，敷衍病人，天天忙于查资料，写论文，他们的职称却晋升得很快。这对于那些兢兢业业工作的医生来说是极大的不公平。其次，不合理的绩效评估制度导致低效率的薪金发放。只有建立一个良好的绩效评估机制，才能使薪酬的强化作用发挥作用，否则，通过薪酬只能肯定那些单位并不满意的行为而忽视了那些单位效益创造者的利益。
（四）薪酬结构不合理。薪酬结构包括基本工资、奖金、福利。固定收入可以保障员工的日常生活，产生安全感。变动工资则有很强的激励功能。正因为公立医院薪酬结构中奖金所占比重不足，才导致收受红包、积极性不高等现象层出不穷。
（五）流动机制不完善。优秀医务人员的合理流动是医疗市场规范、高效、强大的需要。医疗机构立足自身发展方向，在竞争激烈、变化的市场中，必须实现人力资源的合理配置，然而人才的合理流动是配置的前提。公立医院有着事业单位的性质，隶属于行政部门，没有真正意义的人事自主权，医院形成的“人浮于事”、“难进难出”等现象成了医院发展的瓶颈。医院想引进的人才进不了，想放的又走不掉，无法实现员工的各尽其职、各尽其才的有效配置。
二、公立医院人力资源管理对策
（1）合理配置人员职称结构合理配置高、中、初级结构，高级人才、中级人才、初级人才三个层次的最佳搭配类型为金字塔型结构。即高级人才数量比例最小，低级人才数量比例最多，中级人才居中。金字塔型结构符合人才层次自然转移规律，有利于从下级别选拔优秀人才，这种结构下优秀人才能脱颖而出，人才富有生机活力。各学科负责人应认真分析本学科的发展态势、病人逐年递增情况及省市级其他医院该学科发展状况，制定科学的发展规划及人才引进计划，重视高学历住院医师的引进和培养，提高护理高级职称人员的比例，从总体上把握新进人员的专业方向及职称结构，优化人员职称结构，促使学科良性发展。（2）在管理策略上注重整体开发：人力资源管理在策略上不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据医院的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。高度重视和切实加强人才的培养、引进和使用，促进人才资源的合理流动和优化配置。医院普遍缺乏合理的淘汰机制，由此导致医院一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负； 另一方面，高精尖人才和复合型人才缺乏，一定程度上影响医院人力资源管理步入良性循环。（3）合理配置人员年龄结构临床科室应认真分析人员年龄结构，科学地储备人员，正确对待人员储备与经济效益之间的矛盾，形成合理的人员梯队结构，解决人才断层问题。医院也可以给予一定的政策，避免临床科室过多地考虑短期利益而影响人员储备。很多科室没有处理好短期利益与长期利益之间的矛盾；从短期来看，人员储备会使科室人员增加，增加成本支出，由于科室规模没变化，工作量恒定，人均绩效会降低，科室人员有反对情绪。若换一个角度从长期来看，注重眼前利益导致的人才断层，将成为科室良性发展的瓶颈，届时科室临时大量引进人员，良莠不齐，从科室长远发展来看这是不可取的。我院也曾有过这样的教训，在外科大楼建成使用之际，因人员储备不足而大量招聘护理人员，对这批人员的评价至今仍然莫衷一是。结合这些因素不难看出，与其在以后以降低人员质量为代价大量地招聘人员，不如现在就有计划地储备素质高的人才，适当拉开年龄差距，避免一个科室一年新进人员扎堆的情况。（4）在管理手段上体现信息化： 软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。人力资源信息化，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。信息技术正不断渗透到医院管理的每一个环节，人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对医院的人力资源进行分类，确定出有待开发、进入培养和急需引进的人才，并制定出对医院人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各部门人员的评价信息，建立起流畅的医院人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为医院选择、培养、使用人才提供依据。
建立激励性薪酬体系是现代医院人力资源管理的核心问题， 是一个非常重要、也很容易为管理者运用的激励方法， 医院的薪酬体系要得到全面实施和有序运作， 关键是整个薪酬制度的设计必须科学合理。所以， 在医院人力资源管理中， 必须运用一整套的系统工序， 按照一定的程序对医院的组织结构、工作性质、管理模式等方面进行科学分析评价、设计出符合医院运营特点和规律的薪酬制度并不断地优化。
参考文献：
[1] 左秀兰，吕秋林. 推行评聘分开实现人才与岗位的最佳结合[J].中国卫生人才，2004（ 9） ：60 ～ 61.
[2] 吴拥军. 浅谈公立医院人力资源管理的新路径[J]. 人力资源管理，2010（ 5） ： 50.