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从欧美到我国台湾省，从台湾省到内地沿海地区，再从内地沿海地区逐渐挺进西南、西北等内陆地区，从20世纪80年代开始于台湾省的中国式IT代工模式，跟随人力成本控制这根魔术棒的指挥，在世界IT产业经济链条上发挥着不可忽视的作用。“世界工厂”，这到底是对中国式代工企业对世界IT产业做出杰出贡献的肯定，还是对中国低廉劳动力成本的变相判断？中国的IT代工产业作为世界IT经济链上的重要一环，正散发着它独特的魅力，尽管目前遭遇了前所未有的巨大困境，但这绝不是终点……
IT产业火种源：中国式代工的兴趣
20世纪70、80年代，尤其是在IBM PC诞生之后的80年代初，计算机慢慢走向消费级市场时，欧美的IT制造产业就已经攀升到了其所能承受的制造成本的极限，经济上的腾飞与人工成本的上涨使得众多欧美企业将生产制造地转向了人力成本更低的亚洲。
在这IT经济链的第一次传递过程中成就了一个以台湾省为典型代表的IT产品生产与制造基地。这种凭借更低劳动力成本为IT厂商提供生产与制造服务的模式，就是IT产业经济链条上最基础也是非常重要的一环——代工。
在欧美IT企业迫于成本压力而转向亚洲寻求更低生产成本之路时，台湾省的代工企业的想法相对比较“单纯”，他们需要的是一种相对稳定的合作伙伴关系——是朋友，而且绝不成为敌人。他们不做自己的品牌，潜心为国际IT企业提供贴牌代工服务。
很快地，伴随着成本因素的影响，欧美企业的代工订单几乎全部洒向了我国台湾省，而逐渐减少了与日韩企业的合作。与台湾省代工企业的合作，让以美国为首的欧美IT企业建立跨国生产体系找到了最佳支撑点，并与台湾省的代工厂建立起了紧密的联系。
从此以后，以IT产品为主要代表的台湾省代工行业发展日益蓬勃。到1995年左右，台湾省顺利成为了世界第三大的电子信息产品生产基地，IT代工模式让台湾省经济实现了腾飞，台湾省的工业化之路顺利展开。当时，台湾省的代工企业为欧美等IT企业生产的PC相关产品，无论是产量还是质量都是首屈一指的。而且随着代工产品种类的增加，代工层次也逐渐从最低级的来料生产、装配发展为整机OEM/ODM的模式。而台湾IT代工业的迅猛发展，也同时成就了鸿海(富士康)、广达、仁宝、台积电、联电等一个个代工业界的“航母级”企业。
当然，没有任何企业的成长与发展会是一帆风顺的，今天的大型代工企业无一不是经过了艰辛的发展历程才走到今天的地步。有这样一家知名的代工企业，它是依靠做注塑成型件起家，最初的规模仅有一台注塑机。靠着这位企业领袖的长远目光和非凡毅力，这家小公司慢慢做大，逐渐在台湾省有了一些名气。上世纪80年代初，随着PC的迅猛发展，这家企业开始涉足电脑领域，当时这位董事长给自己定下了一个目标——一定要拿到欧美客户，尤其是当时电脑巨头康柏的订单!为了这个目标，这位董事长自己驾车几乎跑遍了美国的每一个州，住着10美元一晚的Motel(汽车旅馆)，最终拿下了30多家客户的订单。而对于当时的电脑巨头康柏来说，这家代工企业只不过是名不见经传的小角色而已，康柏甚至对主动上门的董事长“Say no”。但是他没有气馁，而是想到了一个非常疯狂的点子——他就在康柏总部大楼的外面租了一间小厂房做模型，每次康柏有新机型研发消息出来，最多三天之内，在这个小厂房外就能摆出新机型的模型。这种疯狂的举措让康柏再也不能忽视其存在，终于与之开始接触，并展开了深入的合作——一直到今天(康柏被惠普收购)。而这家当时的小代工企业也凭借自己的毅力和康柏的订单逐渐成长为代工业界的大佬，它就是鸿海集团，而这位董事长，就是鸿海集团的掌门人郭台铭。
有着同样经历的还有世界知名电源代工企业康舒。1982年，当时急于在代工领域证明自己实力的康舒找到了巨人IBM，希望能从IBM拿到电源代工的订单。但IBM认为当时的台湾省不可能有足够的技术实力，很难达到他们的要求。“为了拿到订单，我们潜心做了两年的研发，就为了让自身的技术水平达到IBM的要求。”康舒科技第一事业本部副总张久利回忆起那段时光也不无感慨。最初IBM给康舒提供订单的模式是OEM，康舒只需要保证制造品质，相当于尝试性地给康舒一个机会。不过康舒很聪明地抓住了这个机会，在与IBM的合作过程中，康舒在制造品质的水准上逐步达到了IBM的要求，而IBM最终也认可了康舒的实力，结成了长期业务合作伙伴的关系。
正是凭着这股不服输和不屈不挠的毅力，自上世纪80年代以来，成就了一大批大家耳熟能详的从代工起家的台湾省知名IT企业，鸿海、华硕、宏基、广达……它们从小做到大，甚至进入了世界500强企业的殿堂。
到了20世纪90年代，腾飞的经济让台湾省的人力成本飞速上涨，这就迫使代工厂们开始思索今后的出路。其实要摆脱困境也无非是两条路可走——一是开源，二是节流。在这第一次台湾省代工企业转型的十字路口，部分企业优先选择了“开源”的办法，从OEM/ODM转向自创品牌，在另一番天地中进行打拼，其中的典型的成功代表当属华硕与宏基。而另一部分厂商，在十字路口选择了“节流”，这些代工企业们保持了自身OEM/ODM的纯净性，转而思索如何更好地降低制造成本，尤其是人力成本。很快，众多的台湾省代工企业不约而同地将目光瞄向了一个尚在工业制造萌芽阶段的新地域——祖国内地，那里将是释放成本压力的最佳选择。
1988年，富士康率先在深圳建立第一个生产工厂；
1994年，全球最大电源代工厂康舒落户东莞；
1996年，全球最大的笔记本电脑代工厂之一 的仁宝电脑落户昆山，并随之规划了三期工业园建设计划；
1999年，全球最大的代工企业鸿海集团的深圳龙华制造基地落成，鸿海(富士康)正式将制造基地全面迁入祖国内地；
2001年，全球最大的笔记本电脑代工厂广达集团的“上海制造城”建成；
2006年，广达“常熟制造城”建成；
……
“当时我们认为未来台湾省的人力将无法应对全球范围的产品需求，无论是产能需求还是成本需求，我们都必须将制造基地迁到内地。”康舒科技第一事业本部副总经理张久利的观点，代表了当时绝大多数台湾省代工企业所面临的主要难题。而内迁就是解决这一问题的最佳方法。
“(加薪之后的)第一个月，我大概算了一下工资，可是当我报上去之后，老板吓了一跳，叫我赶快核算一下成本。”东莞某电脑配件代工厂的财务负责人张小姐在接受媒体采访时这样表示。“对于我们这种纯粹代工制造的企业来说，基本工资上调的影响非常大，加薪之后基本就直接失去了0.5％到1％的利润，对于本身只有2％左右利润的代工企业来说，这真的是致命的。”张小姐的话语中表露出了对代工企业目前生存现状的深深无奈。
成本的上涨与利润的下滑，大约20年前台湾省代工制造业所面临的问题正在以珠三角为典型代表的祖国内地上演，甚至有经济学专家预计，如果无法找到更好的出路，珠江三角地区的代工制造业将会倒闭60％以上。IT代工业再次走在了生存的拐点，这一次，中国式代工的路应该如何走下去?
这其实是一道向左走，或向右走的选择题。而摆在各大企业面前的，不外乎两条出路：第一是在创新制造与降低成本的基础上坚持代工之路，第二则是果断转型，综合自身的经验技术，从代工向品牌发展。
向左走，中国式代工的可持续发展之路
“不愿台弃多年积累下来的代工产业链的客户关系，不愿直接与现有客户竞争。”相当一部分代工企业，尤其是处于代工产业链顶端的 龙头企业，如鸿海集团、广达、仁宝等公司，纷纷做出了向左走的选择。
向左走的选择首先就要解决日益上涨的成本问题，而对于沿海地区人力成本的上涨来说，最好的解决方法无疑就是继续内迁——往人力成本相对更低的内陆地区迁移。富士康先后在山东、湖北、湖南、重庆等内陆地区投资建厂，并果断停止了深圳总部的招工计划，计划陆续搬离深圳，迁往内陆城市。显然，相比沿海地区更低的最低工资标准，恰好能作为下滑的利润与上涨的成本的最佳缓冲剂，以此摊薄成本，寻求企业的可持续发展之路。
抑制成本上涨的另一个法则则是扩产。“成本上涨30％，我就多接30％的订单，整体来看我们的业绩就不会有太大的下滑。”鸿海集团掌门人郭台铭面对媒体关于成本上涨与富士康的未来的质疑时，豪言万丈地表示。不过，这样的豪言也只有鸿海这样的巨无霸企业才有底气说出，而对于众多的中小型代工企业而言，更多的思索不在于多接订单，而是如何解决伤脑筋的成本控制问题。
除成本控制之外，自主的研发实力很可能也会成为今后IT代工企业生存与否的分水岭性质的标志。在我们看来，IT代工企业必须建立以研发设计与创新价值为主体的新型代工模式，并逐渐积累自己的原始竞争力，以自有知识产权为主题建立新的代工市场，这才是中国式代工产业的未来所在。单纯的OEM已经不能满足现时的需要，而单纯地以成本控制为主要目的代工产业，在未来一定越走越窄。即使中国内陆城市能满足代工制造业10年内的成本需求，那10年之后呢?只有从纯粹的OEM走向纯粹的ODM甚至是以自身实力为客户做原始设计，这样的代工制造方式，才能避免低价值的重复式劳动，延续中国式代工的兴旺，并将更多的主动权掌握在自己手里。
向右走，从OEM到OBM
转型!在每个生存拐点到来之时，任何一个企业都会自然地生出这样的念头。其实，早在这次代工企业危机到来之前，已经有了不少从OEM/ODM代工转向OBM(自主品牌生产)的成功案例。明基在创建自主品牌之后的数年内就在全球打响了知名度，航嘉从OEM转向自主品牌的第四年就登上了国内同类产品销量第一的宝座，雷柏从OEM代工到自主品牌国内第一甚至只用了两年的时间……
这些转型早，做得成功的企业完全值得现在深陷“水深火热”之中的IT代工企业们学习借鉴。毕竟在多年的市场打拼中，IT代工企业积累了非常丰富的专业制造能力和技术转化能力，即使核心技术仍不在自己的掌握之中，但只要能将眼光放得更长远一些，从内向外，走向品牌创新之路，打开内地和海外两个关键的消费市场，成功的可能性并不小。尤其是对于来自台湾省的诸多IT代工企业而言，当面临第一次代工产业拐点时，台湾省过小的市场不足以支撑自由品牌的发展而导致它们仍坚持代工之路并转向内地。那么在这第二次生存拐点到来之时，面对广袤宽阔的祖国内地市场，在技术实力的基础上坚持针对内地市场的自主品牌建设，谁又说一定不会成功呢?
向左走，还是向右走?这不但是一盘事关企业可持续发展前景的棋局，更是一场事关生死存亡的博弈。前进，原地踏步，或是就此倒地不起，中国式代工产业的前景也许就在这一两年之内就会有定论。不管如何，我们都希望这些为内地经济繁荣带来直接影响的IT代工企业能在国家相关政策的扶持之下，安然度过第二次危机，让中国式代工重新屹立在世界之巅。
Tips：
OEM、ODM与OBM
我们以A厂和B厂为例说明三者的区别OEM：A厂用自己的技术和设计实力，将产品设计完成之后，交由B厂严格按照设计图样进行制造，最后贴上A厂的商标由A厂销售。B厂的这种生产行为称为OEM，产品相关设计与专利归属A厂所有，B厂无权将产品卖与第三方。
ODM：B厂自行研发设计了一些产品式样(也可能是B厂对A厂的样品进行一些设计或外观上改进)，A厂看中了B厂设计的某产品，委托B厂生产之后贴上A厂的商标由A厂销售。B厂的这种生产行为称为ODM，产品相关设计与专利归属B厂所有，B厂有权将类似产品贴上其它品牌商标销售给第三方。我们常在市场上看到某两个或者三个品牌的笔记本电脑型号在外观上一模一样，其实它们都是来自同一厂家的ODM产品。
OBM：B厂自行研发设计了一些产品，并生产出来之后贴上B厂自己的品牌商标销售，这种行为称为OBM。设计、专利皆归属于B厂。这就是我们常说的自主品牌生产。
IT产业火种源：中国式代工的兴趣
20世纪70、80年代，尤其是在IBM PC诞生之后的80年代初，计算机慢慢走向消费级市场时，欧美的IT制造产业就已经攀升到了其所能承受的制造成本的极限，经济上的腾飞与人工成本的上涨使得众多欧美企业将生产制造地转向了人力成本更低的亚洲。
在这IT经济链的第一次传递过程中成就了一个以台湾省为典型代表的IT产品生产与制造基地。这种凭借更低劳动力成本为IT厂商提供生产与制造服务的模式，就是IT产业经济链条上最基础也是非常重要的一环——代工。
在欧美IT企业迫于成本压力而转向亚洲寻求更低生产成本之路时，台湾省的代工企业的想法相对比较“单纯”，他们需要的是一种相对稳定的合作伙伴关系——是朋友，而且绝不成为敌人。他们不做自己的品牌，潜心为国际IT企业提供贴牌代工服务。
很快地，伴随着成本因素的影响，欧美企业的代工订单几乎全部洒向了我国台湾省，而逐渐减少了与日韩企业的合作。与台湾省代工企业的合作，让以美国为首的欧美IT企业建立跨国生产体系找到了最佳支撑点，并与台湾省的代工厂建立起了紧密的联系。
从此以后，以IT产品为主要代表的台湾省代工行业发展日益蓬勃。到1995年左右，台湾省顺利成为了世界第三大的电子信息产品生产基地，IT代工模式让台湾省经济实现了腾飞，台湾省的工业化之路顺利展开。当时，台湾省的代工企业为欧美等IT企业生产的PC相关产品，无论是产量还是质量都是首屈一指的。而且随着代工产品种类的增加，代工层次也逐渐从最低级的来料生产、装配发展为整机OEM/ODM的模式。而台湾IT代工业的迅猛发展，也同时成就了鸿海(富士康)、广达、仁宝、台积电、联电等一个个代工业界的“航母级”企业。
当然，没有任何企业的成长与发展会是一帆风顺的，今天的大型代工企业无一不是经过了艰辛的发展历程才走到今天的地步。有这样一家知名的代工企业，它是依靠做注塑成型件起家，最初的规模仅有一台注塑机。靠着这位企业领袖的长远目光和非凡毅力，这家小公司慢慢做大，逐渐在台湾省有了一些名气。上世纪80年代初，随着PC的迅猛发展，这家企业开始涉足电脑领域，当时这位董事长给自己定下了一个目标——一定要拿到欧美客户，尤其是当时电脑巨头康柏的订单!为了这个目标，这位董事长自己驾车几乎跑遍了美国的每一个州，住着10美元一晚的Motel(汽车旅馆)，最终拿下了30多家客户的订单。而对于当时的电脑巨头康柏来说，这家代工企业只不过是名不见经传的小角色而已，康柏甚至对主动上门的董事长“Say no”。但是他没有气馁，而是想到了一个非常疯狂的点子——他就在康柏总部大楼的外面租了一间小厂房做模型，每次康柏有新机型研发消息出来，最多三天之内，在这个小厂房外就能摆出新机型的模型。这种疯狂的举措让康柏再也不能忽视其存在，终于与之开始接触，并展开了深入的合作——一直到今天(康柏被惠普收购)。而这家当时的小代工企业也凭借自己的毅力和康柏的订单逐渐成长为代工业界的大佬，它就是鸿海集团，而这位董事长，就是鸿海集团的掌门人郭台铭。
有着同样经历的还有世界知名电源代工企业康舒。1982年，当时急于在代工领域证明自己实力的康舒找到了巨人IBM，希望能从IBM拿到电源代工的订单。但IBM认为当时的台湾省不可能有足够的技术实力，很难达到他们的要求。“为了拿到订单，我们潜心做了两年的研发，就为了让自身的技术水平达到IBM的要求。”康舒科技第一事业本部副总张久利回忆起那段时光也不无感慨。最初IBM给康舒提供订单的模式是OEM，康舒只需要保证制造品质，相当于尝试性地给康舒一个机会。不过康舒很聪明地抓住了这个机会，在与IBM的合作过程中，康舒在制造品质的水准上逐步达到了IBM的要求，而IBM最终也认可了康舒的实力，结成了长期业务合作伙伴的关系。
正是凭着这股不服输和不屈不挠的毅力，自上世纪80年代以来，成就了一大批大家耳熟能详的从代工起家的台湾省知名IT企业，鸿海、华硕、宏基、广达……它们从小做到大，甚至进入了世界500强企业的殿堂。
到了20世纪90年代，腾飞的经济让台湾省的人力成本飞速上涨，这就迫使代工厂们开始思索今后的出路。其实要摆脱困境也无非是两条路可走——一是开源，二是节流。在这第一次台湾省代工企业转型的十字路口，部分企业优先选择了“开源”的办法，从OEM/ODM转向自创品牌，在另一番天地中进行打拼，其中的典型的成功代表当属华硕与宏基。而另一部分厂商，在十字路口选择了“节流”，这些代工企业们保持了自身OEM/ODM的纯净性，转而思索如何更好地降低制造成本，尤其是人力成本。很快，众多的台湾省代工企业不约而同地将目光瞄向了一个尚在工业制造萌芽阶段的新地域——祖国内地，那里将是释放成本压力的最佳选择。
1988年，富士康率先在深圳建立第一个生产工厂；
1994年，全球最大电源代工厂康舒落户东莞；
1996年，全球最大的笔记本电脑代工厂之一 的仁宝电脑落户昆山，并随之规划了三期工业园建设计划；
1999年，全球最大的代工企业鸿海集团的深圳龙华制造基地落成，鸿海(富士康)正式将制造基地全面迁入祖国内地；
2001年，全球最大的笔记本电脑代工厂广达集团的“上海制造城”建成；
2006年，广达“常熟制造城”建成；
……
“当时我们认为未来台湾省的人力将无法应对全球范围的产品需求，无论是产能需求还是成本需求，我们都必须将制造基地迁到内地。”康舒科技第一事业本部副总经理张久利的观点，代表了当时绝大多数台湾省代工企业所面临的主要难题。而内迁就是解决这一问题的最佳方法。
“(加薪之后的)第一个月，我大概算了一下工资，可是当我报上去之后，老板吓了一跳，叫我赶快核算一下成本。”东莞某电脑配件代工厂的财务负责人张小姐在接受媒体采访时这样表示。“对于我们这种纯粹代工制造的企业来说，基本工资上调的影响非常大，加薪之后基本就直接失去了0.5％到1％的利润，对于本身只有2％左右利润的代工企业来说，这真的是致命的。”张小姐的话语中表露出了对代工企业目前生存现状的深深无奈。
成本的上涨与利润的下滑，大约20年前台湾省代工制造业所面临的问题正在以珠三角为典型代表的祖国内地上演，甚至有经济学专家预计，如果无法找到更好的出路，珠江三角地区的代工制造业将会倒闭60％以上。IT代工业再次走在了生存的拐点，这一次，中国式代工的路应该如何走下去?
这其实是一道向左走，或向右走的选择题。而摆在各大企业面前的，不外乎两条出路：第一是在创新制造与降低成本的基础上坚持代工之路，第二则是果断转型，综合自身的经验技术，从代工向品牌发展。
向左走，中国式代工的可持续发展之路
“不愿台弃多年积累下来的代工产业链的客户关系，不愿直接与现有客户竞争。”相当一部分代工企业，尤其是处于代工产业链顶端的 龙头企业，如鸿海集团、广达、仁宝等公司，纷纷做出了向左走的选择。
向左走的选择首先就要解决日益上涨的成本问题，而对于沿海地区人力成本的上涨来说，最好的解决方法无疑就是继续内迁——往人力成本相对更低的内陆地区迁移。富士康先后在山东、湖北、湖南、重庆等内陆地区投资建厂，并果断停止了深圳总部的招工计划，计划陆续搬离深圳，迁往内陆城市。显然，相比沿海地区更低的最低工资标准，恰好能作为下滑的利润与上涨的成本的最佳缓冲剂，以此摊薄成本，寻求企业的可持续发展之路。
抑制成本上涨的另一个法则则是扩产。“成本上涨30％，我就多接30％的订单，整体来看我们的业绩就不会有太大的下滑。”鸿海集团掌门人郭台铭面对媒体关于成本上涨与富士康的未来的质疑时，豪言万丈地表示。不过，这样的豪言也只有鸿海这样的巨无霸企业才有底气说出，而对于众多的中小型代工企业而言，更多的思索不在于多接订单，而是如何解决伤脑筋的成本控制问题。
除成本控制之外，自主的研发实力很可能也会成为今后IT代工企业生存与否的分水岭性质的标志。在我们看来，IT代工企业必须建立以研发设计与创新价值为主体的新型代工模式，并逐渐积累自己的原始竞争力，以自有知识产权为主题建立新的代工市场，这才是中国式代工产业的未来所在。单纯的OEM已经不能满足现时的需要，而单纯地以成本控制为主要目的代工产业，在未来一定越走越窄。即使中国内陆城市能满足代工制造业10年内的成本需求，那10年之后呢?只有从纯粹的OEM走向纯粹的ODM甚至是以自身实力为客户做原始设计，这样的代工制造方式，才能避免低价值的重复式劳动，延续中国式代工的兴旺，并将更多的主动权掌握在自己手里。
向右走，从OEM到OBM
转型!在每个生存拐点到来之时，任何一个企业都会自然地生出这样的念头。其实，早在这次代工企业危机到来之前，已经有了不少从OEM/ODM代工转向OBM(自主品牌生产)的成功案例。明基在创建自主品牌之后的数年内就在全球打响了知名度，航嘉从OEM转向自主品牌的第四年就登上了国内同类产品销量第一的宝座，雷柏从OEM代工到自主品牌国内第一甚至只用了两年的时间……
这些转型早，做得成功的企业完全值得现在深陷“水深火热”之中的IT代工企业们学习借鉴。毕竟在多年的市场打拼中，IT代工企业积累了非常丰富的专业制造能力和技术转化能力，即使核心技术仍不在自己的掌握之中，但只要能将眼光放得更长远一些，从内向外，走向品牌创新之路，打开内地和海外两个关键的消费市场，成功的可能性并不小。尤其是对于来自台湾省的诸多IT代工企业而言，当面临第一次代工产业拐点时，台湾省过小的市场不足以支撑自由品牌的发展而导致它们仍坚持代工之路并转向内地。那么在这第二次生存拐点到来之时，面对广袤宽阔的祖国内地市场，在技术实力的基础上坚持针对内地市场的自主品牌建设，谁又说一定不会成功呢?
向左走，还是向右走?这不但是一盘事关企业可持续发展前景的棋局，更是一场事关生死存亡的博弈。前进，原地踏步，或是就此倒地不起，中国式代工产业的前景也许就在这一两年之内就会有定论。不管如何，我们都希望这些为内地经济繁荣带来直接影响的IT代工企业能在国家相关政策的扶持之下，安然度过第二次危机，让中国式代工重新屹立在世界之巅。
Tips：
OEM、ODM与OBM
我们以A厂和B厂为例说明三者的区别OEM：A厂用自己的技术和设计实力，将产品设计完成之后，交由B厂严格按照设计图样进行制造，最后贴上A厂的商标由A厂销售。B厂的这种生产行为称为OEM，产品相关设计与专利归属A厂所有，B厂无权将产品卖与第三方。
ODM：B厂自行研发设计了一些产品式样(也可能是B厂对A厂的样品进行一些设计或外观上改进)，A厂看中了B厂设计的某产品，委托B厂生产之后贴上A厂的商标由A厂销售。B厂的这种生产行为称为ODM，产品相关设计与专利归属B厂所有，B厂有权将类似产品贴上其它品牌商标销售给第三方。我们常在市场上看到某两个或者三个品牌的笔记本电脑型号在外观上一模一样，其实它们都是来自同一厂家的ODM产品。
OBM：B厂自行研发设计了一些产品，并生产出来之后贴上B厂自己的品牌商标销售，这种行为称为OBM。设计、专利皆归属于B厂。这就是我们常说的自主品牌生产。