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摘 要：随着国有企业去行政化和市场化改革步伐的加快，在基层采油单位内部管理中引入市场理念，按照市场经济规律、市场机制和市场化手段，建立以经济关系为纽带的甲乙方市场管理，有利于提高内部管理运行效率、资源配置效率和整体经济效益，促进专业化队伍从服务保障型向经营效益型转变，提升其经营服务能力和保效创效能力，进而提高内部整体运行效率和经营效益。
关键词：市场机制;效率效益;经济效益
中图分类号：F426.2 文献标识码：A DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.07.080
按照油公司提质量增效益、提效率增活力的要求，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，对基层采油单位油气水处理专业构建市场化运行模式，建立以市场化运营、专业化管理、效益化考核为主要内容的内部市场管理模式，是推动油气水内部市场发展的重中之重和关键举措。
一、目前存在的问题及原因分析
近年来，国际油价长期在低位震荡运行，油气生产单位的生产经营进入“寒冬期”，加之油公司体制机制建设的深入推进，原有的行政命令和分级管理模式不再适应提质增效和新时期高质量发展要求，主要表现在以下三个方面：一是经营自主意识不强，运行质量不高。生产经营活动主要依据上级生产指令组织运行、开展服务保障，集输专业化服务的自主性不高，主体意识不强，拼工作量、不讲消耗的情况屡见不鲜，整体运行效率不高。二是业务量、工作量与价值量不匹配。油公司管理模式追求经济效益最大化，以往重工作量考核，忽视了价值创造和经营效益;集输专业化服务工作量没有价格依据，工作量投入成果无法用价格体现出来;在工作量向价值量转换过程中，不能现实市场化运行。三是市场化配套机制不完善。由于市场化运行机制还没有形成，虽然以往对服务质量有考核，但与被服务单位挂钩不紧密，合作共赢的理念没有直接体现。建设油气水内部市场是推进精细经营和转型发展的重要手段，有利于集输专业以市场关系为纽带，以效益最大化为目标，以自主优化为手段，不断释放企业潜力、激发经营活力。
二、建设油气水内部市场的主要措施
油气水内部市场是把管理区与集输中心的关系转变为市场关系，管理区生产油水气混合物，集输中心接收处理采出液，为管理区提供专业化市场服务。
1.划分内部市场管理界面，实现内部市场经济关联。按照生产经营及业务管理链条，将油气水处理过程涉及的全部生产环节划归为油气水处理不同经营业务模块，划清业务管理界面，遵循市场规律，把管理区和集输中心之间的内部单位平级关系，置换为市场主体间等价交换的市场经济关系，实现内部市场主体依据市场机制配置来资源要素。将油气水交接界面划分为，以管理区进入集输站库的总液量为液量处理费用界面，以集输中心向管理区外输采出水流量计的水量为采出水吨水处理费用界面，以管理区进入集输中心伴生气中处理成商品气的数量为天然气处理费用界面。
2.建立内部价格体系与核算体系，推动工作价值量化。为真实准确反映油气水处理单价，在集输中心2019年油气水处理发生费用的基础上，结合中长期投入和实际工作量情况，建立油气水处理内部价格体系，中心内部自营工作量劳务定额，实现“无价”向“有价”转换;再按照“分质分价、异品异价”的原则，分级确定结算价格，形成集输业务内部市场化运行。资源的硬递减、生产成本的增加，促使管理区加强成本管理、提高资金利用效率，倒逼管理区围绕油藏经营调整生产方式，优化地面工艺，控制产液量，提升就地分水能力，减少了无效循环，同时倒逼集输中心提高服务质量，抓好核心业务运行，将责任主体效益目标到站库、节点管理到流程、责任落实到班组，建立了以价值量、工作量及投入产出为主要内容的价值形态核算体系。
3.深化市场化运营，推行优质优价风险结算机制。一是建立内部劳务预算机制。将集输中心油气水处理费用下切给管理区，同时下达集输中心年度预算总收入目标，管理区成为内部市场工作量的发包方，集输中心是内部市场工作量的承包方，集输中心根据成本预算安排，匹配工作量、成本预算，向管理区提供劳务服务，与之一体化运行，在提供服务创收的同时做好内部成本优化控制，完成经营承包目标。二是实行优质优价风险结算机制。内部市场模式下，甲乙双方独立核算，责权利统一，依据市场信号变化自觉主动调节市场行为，乙方围绕油藏经营价值最大化，聚焦油气水产品质量，多干高效低耗工作量，减少无效工作量，产品高质量高价格，低质量低效益，实行优质优价风险结算机制，提高了以质量取胜、提供优质服务的意识，创效能力不断提升。三是建立内部劳务结算流程。内部劳务分别纳入甲乙双方年度预算，分月纳入采油厂生产经营发展计划，乙方完成项目规定内容后，在正常结算的基础上，增加或扣减优质优价金额，分别纳入甲乙双方内部劳务考核。
4.发挥内部市场效能，倒逼开展业务流程优化重构。內部市场运转的动力是竞争机制，甲乙双方主动调节市场行为，通过业务流程优化和生产经营过程优化，开展内部流程再造，使生产要素发挥最大效用的同时提高经济效益。海三联围绕大岗位融合，推行“大系统、大业务、大岗位”管理模式，优化岗位设置，明确岗位职责，提升岗位价值，精干岗位人员，推动劳动组织形式变革、劳动生产率提升，实行内部业务流程和生产模式的重构。传统管理模式下，设置综合计量、采出水处理等5个班组;班组内按照业务类别，细化设置综合计量、原油外输等7个岗位。业务流重构后，海三联围绕一体化管控运行和综合维修保障两大核心业务流，设置2个大岗位;取消班组设置，岗位数量由7个调整为2个，运行模式由分散值守变为集中监控，采取“主副操”岗位运行模式，生产运行由一人一岗、中心协调的“点对点”运行模式转变为综合运行岗全面管控的“点控面”运行模式，消除了过去不同班组、不同岗位之间反复协调的环节，提高了运行效率。
三、结语
通过构建油气水内部市场，增强了市场化经营意识，集输中心由成本管控单位转变为利润单位，由“以前花自己的成本”到“为管理区提供优质高效服务挣劳务”，促进油气水处理水平和产品质量同步提高。围绕市场运行，以“效益化激励、责任化推进、市场化运行”为导向，促进甲乙方市场纽带关系进一步密切，建立了以质量效益为中心、经营目标一致、市场化运行的绩效考核体系，促进了“站库-班组-职工”压力的逐级传递和生产经营责任的层层落实。
参考文献：
[1]邹学锋：《对全面深入推进内部市场化建设的探讨》，《陕西煤炭》，2020年第S02期.
[2]曾捷：《企业内部市场化现状及其发展策略探讨》，《企业改革与管理》， 2019年第21期.
（胜利油田分公司海洋采油厂 山东东营 257231）
关键词：市场机制;效率效益;经济效益
中图分类号：F426.2 文献标识码：A DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.07.080
按照油公司提质量增效益、提效率增活力的要求，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，对基层采油单位油气水处理专业构建市场化运行模式，建立以市场化运营、专业化管理、效益化考核为主要内容的内部市场管理模式，是推动油气水内部市场发展的重中之重和关键举措。
一、目前存在的问题及原因分析
近年来，国际油价长期在低位震荡运行，油气生产单位的生产经营进入“寒冬期”，加之油公司体制机制建设的深入推进，原有的行政命令和分级管理模式不再适应提质增效和新时期高质量发展要求，主要表现在以下三个方面：一是经营自主意识不强，运行质量不高。生产经营活动主要依据上级生产指令组织运行、开展服务保障，集输专业化服务的自主性不高，主体意识不强，拼工作量、不讲消耗的情况屡见不鲜，整体运行效率不高。二是业务量、工作量与价值量不匹配。油公司管理模式追求经济效益最大化，以往重工作量考核，忽视了价值创造和经营效益;集输专业化服务工作量没有价格依据，工作量投入成果无法用价格体现出来;在工作量向价值量转换过程中，不能现实市场化运行。三是市场化配套机制不完善。由于市场化运行机制还没有形成，虽然以往对服务质量有考核，但与被服务单位挂钩不紧密，合作共赢的理念没有直接体现。建设油气水内部市场是推进精细经营和转型发展的重要手段，有利于集输专业以市场关系为纽带，以效益最大化为目标，以自主优化为手段，不断释放企业潜力、激发经营活力。
二、建设油气水内部市场的主要措施
油气水内部市场是把管理区与集输中心的关系转变为市场关系，管理区生产油水气混合物，集输中心接收处理采出液，为管理区提供专业化市场服务。
1.划分内部市场管理界面，实现内部市场经济关联。按照生产经营及业务管理链条，将油气水处理过程涉及的全部生产环节划归为油气水处理不同经营业务模块，划清业务管理界面，遵循市场规律，把管理区和集输中心之间的内部单位平级关系，置换为市场主体间等价交换的市场经济关系，实现内部市场主体依据市场机制配置来资源要素。将油气水交接界面划分为，以管理区进入集输站库的总液量为液量处理费用界面，以集输中心向管理区外输采出水流量计的水量为采出水吨水处理费用界面，以管理区进入集输中心伴生气中处理成商品气的数量为天然气处理费用界面。
2.建立内部价格体系与核算体系，推动工作价值量化。为真实准确反映油气水处理单价，在集输中心2019年油气水处理发生费用的基础上，结合中长期投入和实际工作量情况，建立油气水处理内部价格体系，中心内部自营工作量劳务定额，实现“无价”向“有价”转换;再按照“分质分价、异品异价”的原则，分级确定结算价格，形成集输业务内部市场化运行。资源的硬递减、生产成本的增加，促使管理区加强成本管理、提高资金利用效率，倒逼管理区围绕油藏经营调整生产方式，优化地面工艺，控制产液量，提升就地分水能力，减少了无效循环，同时倒逼集输中心提高服务质量，抓好核心业务运行，将责任主体效益目标到站库、节点管理到流程、责任落实到班组，建立了以价值量、工作量及投入产出为主要内容的价值形态核算体系。
3.深化市场化运营，推行优质优价风险结算机制。一是建立内部劳务预算机制。将集输中心油气水处理费用下切给管理区，同时下达集输中心年度预算总收入目标，管理区成为内部市场工作量的发包方，集输中心是内部市场工作量的承包方，集输中心根据成本预算安排，匹配工作量、成本预算，向管理区提供劳务服务，与之一体化运行，在提供服务创收的同时做好内部成本优化控制，完成经营承包目标。二是实行优质优价风险结算机制。内部市场模式下，甲乙双方独立核算，责权利统一，依据市场信号变化自觉主动调节市场行为，乙方围绕油藏经营价值最大化，聚焦油气水产品质量，多干高效低耗工作量，减少无效工作量，产品高质量高价格，低质量低效益，实行优质优价风险结算机制，提高了以质量取胜、提供优质服务的意识，创效能力不断提升。三是建立内部劳务结算流程。内部劳务分别纳入甲乙双方年度预算，分月纳入采油厂生产经营发展计划，乙方完成项目规定内容后，在正常结算的基础上，增加或扣减优质优价金额，分别纳入甲乙双方内部劳务考核。
4.发挥内部市场效能，倒逼开展业务流程优化重构。內部市场运转的动力是竞争机制，甲乙双方主动调节市场行为，通过业务流程优化和生产经营过程优化，开展内部流程再造，使生产要素发挥最大效用的同时提高经济效益。海三联围绕大岗位融合，推行“大系统、大业务、大岗位”管理模式，优化岗位设置，明确岗位职责，提升岗位价值，精干岗位人员，推动劳动组织形式变革、劳动生产率提升，实行内部业务流程和生产模式的重构。传统管理模式下，设置综合计量、采出水处理等5个班组;班组内按照业务类别，细化设置综合计量、原油外输等7个岗位。业务流重构后，海三联围绕一体化管控运行和综合维修保障两大核心业务流，设置2个大岗位;取消班组设置，岗位数量由7个调整为2个，运行模式由分散值守变为集中监控，采取“主副操”岗位运行模式，生产运行由一人一岗、中心协调的“点对点”运行模式转变为综合运行岗全面管控的“点控面”运行模式，消除了过去不同班组、不同岗位之间反复协调的环节，提高了运行效率。
三、结语
通过构建油气水内部市场，增强了市场化经营意识，集输中心由成本管控单位转变为利润单位，由“以前花自己的成本”到“为管理区提供优质高效服务挣劳务”，促进油气水处理水平和产品质量同步提高。围绕市场运行，以“效益化激励、责任化推进、市场化运行”为导向，促进甲乙方市场纽带关系进一步密切，建立了以质量效益为中心、经营目标一致、市场化运行的绩效考核体系，促进了“站库-班组-职工”压力的逐级传递和生产经营责任的层层落实。
参考文献：
[1]邹学锋：《对全面深入推进内部市场化建设的探讨》，《陕西煤炭》，2020年第S02期.
[2]曾捷：《企业内部市场化现状及其发展策略探讨》，《企业改革与管理》， 2019年第21期.
（胜利油田分公司海洋采油厂 山东东营 257231）