论文部分内容阅读
没市场时需要代理商去打江山，市场好了又想踢走代理商独占利润，出了问题后又不得不请代理商出来善后。面对供应商无情的过河拆桥和抛过的烫手山芋，代理商接还是不接，又如何避免再次被抛弃?
行业背景：
自前些年的房地产业高速发展，到近两年国家对保障房政策的推进，国内房屋建设领域一直显得十分红火。而国家对房屋防火标准的推行，则促进了阻燃剂行业的发展，因此近期国内建筑业对阻燃剂的需求一直很旺盛。
CDT作为生产阻燃剂的重要原料之一，因国内生产技术不成熟，国内产量非常小，且质量不高，因此90％以上均为进口。全球两大供应商为德国E公司和美国D公司，国内进口的CDT均以德国E公司的产品为主，而美国D公司的主要市场为欧洲地区，在中国市场D公司未直接涉足。
公司情况：
S公司为国有企业，主要从事石化产品的进口营销服务，在2005年起作为德国E公司在中国的代理商，为国内阻燃材料生产企业进口CDT原料。从2005～2011年这6年左右的时间里，S公司利用原有渠道优势，国内市场份额增长迅速，逐渐成为E公司在中国最大的代理商，同时E公司供货时间和品质保持稳定，因此两家公司一直保持着良好的合作关系。
问题描述：
事情的起源是，2011年年初，德国E公司突然向S公司宣布：E公司因德国本土生产其他主营产品的需要，将减少对中国CDT的供应，要求从2011年年初开始，S公司每月需向E公司上报下月需求计划，E公司将根据需求情况对中国市场每月分配CDT的供应。
对此事S公司最初并未太在意，只是及时地将此消息转达到各阻燃材料生产企业，让他们提前做好生产计划，每月向S公司书面报需求，各生产企业也未有太大反应，均表示将顺应此事的变化。
然而，当S公司在3月份上报了4月份的总体需求计划后，德国E公司予以回复的结果是，4月份给中国市场的供应将为需求的一半!此时S公司也不得不将各生产企业的最终供应量减少为其需求的一半。此事在CDT市场马上引起反应，开始有生产厂家来电话、登门拜访：为了避免工厂停工，满足市场需要，追求利益等，希望S公司能在分配时多倾向于自己的企业。
这是第一波的混乱。
而5月份的供给，仍为需求的一半，且价格微微上调……
开始有生产厂家琢磨，既然每个月供给总为报上去需求的一半，不如夸大虚报需求；再加上有的厂商开始打起了投机的主意，此时的CDT市场，只要拿到货，不管是自己生产用，还是转手，都意味着有钱赚，虚报慢慢成了风气。于是需求的统计数据逐渐偏离真正的实际需求情况，数据越来越不准确。
然而即使这样夸大虚报，每个月供应的数字出来之后，这个市场上的所有生产企业仍旧在“喊饿”。也有的生产企业开始转向美国D公司的产品，虽然D公司的产品只从美国输入欧洲，但是国内生产企业开始想办法从欧洲买入美国D公司的CDT。
接着，出现了第二波的混乱。
6月份，有“机灵”的生产厂家开始从消息灵通的人那里打听到德国E公司中国区经理的办公地点，直接找到中国区经理，表示如果德国E公司愿意直接供货给他们，他们可以接受提高20％的价格。德国E公司马上亲身感受到中国市场的火热，第一开始考虑高价卖货，第二开始考虑既然生产企业都这么主动找上门，那么不如绕开S公司直接进行销售。
S公司开始意识到事态有些失控，但因与E公司并未签订独家代理协议，而在合作中E公司作为最大供应商也一直处于强势地位，S公司在6月底能做的，是及时派出业务经理与E公司中国区经理进行沟通，主要表达三个意思：
一是因为最近市场不稳定，各生产企业在之前饥饿生产的情况下，开始出现一些非正常的市场行为，此时表达出来的市场需求数据并不准确，不能只看到火热的需求，而需要了解到市场的真正需求情况；同时此市场爆发出来的需求，导致国内的一些次一级的CDT以及美国D公司的CDT进入市场，此时的供应并非只德国E公司一家而已。供应和需求的情况此时已经不明朗，做任何决定都需要谨慎。
二是此市场最终用户的承受能力是有限的，在CDT原料市场变相协助阻燃剂生产厂家抬高原料价格，仍会转嫁到最终用户身上，当最终用户因成本超出一定限度，造成整个市场垮掉的可能性很大，因此顺应饥饿市场而抬高价格的行为是不可取的。
三是S公司作为E公司的主要合作方，国有企业背景，资金实力有保证，在此市场波动下，资金是最后一道防线，因此规劝E公司不要冒险直接与生产企业进行交易。
然而，在沟通之后，德国E公司表示会继续给予S公司合理的供应量，但其仍旧尝试着与几家大型生产企业进行了交易，且价格开始一路飙升。
S公司见德国E公司一意孤行，无奈之下，则只能开始关注自己能把控的事情。其对忠诚的几家生产企业进行实地调研，了解其需求情况，根据实际需求，向E公司申报需求计划，并一直强调从S公司报上去的计划均为实际需求数据。
这种疯狂的市场态势一直从2011年3月份延续到9月份，短短6个月，CDT的价格上涨了45％以上。这段时间德国E公司乐此不疲地与各生产企业直接进行着交易。
第三波波动开始……
9月底CDT市场逐渐转冷，原因在于每年年底是建筑行业的淡季，对阻燃剂的需求相应减少，此情况在往年是常态。但因2011年前6个月市场的不正常，很多企业囤货严重，资金链紧张，对市场需求的变化此时就十分敏感，市场刚刚开始转冷，有的企业在资金上开始扛不住，开始慢慢抛售库存CDT。中国企业在市场不好的情况下，容易出现的情况就是跟风降价，CDT市场也不例外，越低价，越没人买，越没人买，越低价，恶性循环开始，资金链绷得越来越紧。
于是，出现了一个戏剧性的变化：德国E公司一批在途的CDT，生产厂家因资金问题表示无法接货，于是德国E公司中国区经理找到S公司，希望S公司能够帮忙按采购价(高价)接下这批CDT，且希望S公司能念在以往合作愉快的历史上，能够替E公司解决此次的问题。 而作为S公司，其下游的几家忠诚的生产企业已经在S公司的建议下，在8月份报需求时就及时减少了需求计划，因此在其他生产企业都在抛售CDT的时候，他们仍旧库存正常、生产正常，虽然销售价格受一定影响，但是在大局上并未出现任何问题。
如果S公司接下这批货，市场的状况决定S公司不可能以高价卖出，可能没有利润，平价卖出，而卖给的下家也是那几家忠诚的生产企业，到时这几家生产企业也会面临库存加大、资金占压的问题；如果S公司不接这批货，以当时的情况无法判断后果，但是与E公司的友好合作肯定会受一定程度的影响。
问题：
1 作为S公司，此时应该伸手帮助E公司么?理由是什么?
2 作为非常强势供应商在国内的代理商，怎么样维持住良好的合作关系?怎样在类似于该案例发生的情况中，继续稳固住代理关系呢?
3 代理商在前期帮助供应商打开中国市场，市场好了以后供应商又想踢开代理商，代理商这样的尴尬境地如何化解?
点评一
有条件地接下货
张运
案例中所述问题是代理公司都会遇到的普遍问题，要接货，但得有条件。
第一，S公司可以把货接下来。如不接货，给德国E公司留下中国市场混乱的印象，那么S公司的代理资格也会受到影响。但是接货可以有几个前提：一、德国E公司中国区经理要承诺给S公司后续一批货合理的折扣，弥补接这批货造成的损失。二、要敲打敲打与德国公司直接签订供货合同的生产企业，让其明白签合同而不收货要承担法律和经济上的责任。三、与德国E公司就独家代理进行谈判。
第二，一物降一物，供应商对代理商强势，但是供应商也一定会有畏惧的对象，比如：竞争对手、机会成本。害人之心不可有，防人之心不可无，代理商不能简单地做中间人，要往上下游延伸。
第三，化解被一脚踢开的风险，就一定要让想一脚踢开你的人下不了一脚踢开的决心。S公司把需求计划报给E公司，E公司就觉得能自己操作了，这说明S公司在整个链条中做的工作有限，在做好信息能否公开的决策的同时，还是要把业务做得更深入一些。如果S公司的工作范围需要一个较大的团队来完成，以国内的薪酬优势，德国E公司断不会有把S公司一脚踢开，自己操刀的想法。
因为S公司是国企，政府关系、资金、信誉，都是很宝贵的优势。估计这也是德国E公司选择S公司做国内代理的一个重要原因。
因为做的不是同行，所以分析肯定不够深入和具体，也只能提供一些不同的思考问题的角度。
从出发点来讲，S代理公司和德国E公司中国区经理Z应该不会有大的利益冲突，毕竟都是希望能提高德国E公司CDT产品在中国市场的占有率。只不过中国区经理Z认为除了让你们代理外还可以通过直营的方式达到这个目标。
现在出现了用户不接货的状况，而中国区经理Z还必须依靠S公司来解决这个问题，那么这次的状况对代理公司来讲是一次机会，可以趁此强调S公司的价值，何况中国区经理Z升职了，虽然她仍负责中国区，但是随着她职权的扩大，短时间内估计她不会有这么多精力在中国区把手伸得更深入。
代理是否处于弱势地位一方面取决于供需和市场情况，同时也取决于代理公司的行为方式，诚信、负责是好的态度，但不是说诚信负责的人就是可以随便宰割的人。
作为代理公司，S公司的利益诉求、顾虑，完全可以跟Z沟通，她没有理由不去为S公司考虑，除非她现在已经具备了撤掉这层代理关系的能力和决心。如果她真的瞒上欺下，S公司也可以直接跟德国总部联系，德国公司做事还是比较客观的。
点评二
先做大，再参股，后品牌
陈征胜
我的公司也是代理商，案例中谈到的困惑，我们也是时常有所体会。与强势品牌合作很痛苦，又有合作，又有冲突，互相博奕。
去年年底，我的一个做代理商的朋友也很难过。
这一年，他与强势品牌合作，结果却亏了不少。
这个供应商也是德国的B公司，电动工具行业的第一品牌。他们在市场终端的推动力上，全国第一。每年在市场上投入最大的广告、最大的路演、最多的活动。在市场上，形成了第一品牌。而在四川，他们有九个代理商。本来我公司要成为这第九个代理商的，最终是我的朋友夺得了。
他最初签了600万元的全年合同，B公司就是每个月发50万元的货，而且是全系列的产品，不管在大陆市场上是否畅销，很多产品的价格是国产价格的三四倍，有些甚至是十多倍。
付款方式上，前期要先款后货。同时，承诺我的朋友：完成多少的销售额，就会有多少的返点。
我的朋友，为了冲量，把返点算成是现金。就以市场最低的价格出货。结果B公司给的返点是货，而不是钱。
现在导致的局面是，我朋友的公司，畅销的货进不来，滞销的货还有很多。现在双方不怎么往来。
我们公司，很多时候是从我朋友那里进货。他是分销中心，批发商，我们作为零售商，他给我们的价格便宜，还有账期。
现在B公司来找我们谈合作。我们也只是愿意做他们的间接合作商，不愿意做直接的合作商。
我们几个朋友都讲，与强势品牌合作没有多少钱赚。他们是强势品牌。他们不会保护你的独家经营权。在一个市场上，他们会开设很多的代理商。只要是能拿到订单，他们都会愿意与你合作，只是没有一个利益的保证。对于我们而言，国际一线的品牌，仅是提升一下形象。发自内心里，我不愿意去推动。
作为代理商我建议这样做：
第一，尽量与总部联系
很多外资公司在国内市场操盘的人，大都是中国人。他们的做法与内资公司有些相似之处。
B公司在四川的市场上，就是一团乱。
我一个区域市场的朋友，也是B公司的经销商问我：“B公司是不是故意把省会市场搞乱，广泛撒网，重点培养。然后再从中挑选最强大的经销商来整合市场。”
我回答他：“根本就不是这样的战略。是因为这里的业务经理，每个月都有销售的目标。他们不会关心公司长期的发展，但是，他们会努力去完成每个月的销售目标，拿到奖金，拿到绩效。” B公司的很多业务经理，在四川市场上，并未有长久打算，干不好，就跳槽。业务经理，一年总是会出现新的面孔。他们考虑的，仅是公司的考核，而不是公司长远的战略与规划。
有好几次，我们拿他们的货来冲市场，没有加利润就开始冲。以至于其他的代理商没有利润，投诉到他们区域经理那里去。他们区域经理来找我谈判，我以为是要骂我，结果反而是暗中支持我冲货。对于他们而言，量是冲出来的。
很多时候，市场的乱象，未必是总公司搞出来的，而是当地市场的操盘手搞出来的。
所以，我觉得前面的建议，要与德国总部建立起联系，是很好的建议。S公司的高层，与供应商的高层建立起良好的关系，相对而言，会更加有优势。
第二，与国产公司合作
虽然外资企业有强大的质量优势，但是，我们的民族企业，也有价格优势，性价比优势。每个行业，总是会有一些执著的企业家，在不断地挑战国际品牌，挑战国际标准。比如国产的锐奇品牌，他们老板也是一门心思成为进口替代。不对其他的行业投资，二十年专注在一个领域。
同时，国内的企业，更加有人情可以讲。
如果公司做得大，国产企业的老板总是会过来见面，双方可以保持良好的私人关系。
有什么问题，他们会处理。同时，付款条件上也会有更大的支持。
在企业快速发展的时候，有时候资金紧张，他们也很支持，能够理解。今年我们新开了几个店，付款上吃紧一点，工厂都允许我们从一个月的账期变成是两个月的账期。
对于一些新的机会，工厂也愿意过来帮忙。例如我的几个朋友搞机电市场，缺乏资金，工厂贷款出来，给他们作为股本金，并且一起投资项目。
所以，我虽然也卖国际品牌，但是骨子里，更支持国产品牌。愿意花时间，花精力，花人力去推动国产品牌的销售。
第三，进口替代，向上游整合。
在市场上，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。
这一次，S公司帮助供应商吃下这批货，并不代表就有友谊。如果有更加好的经销商，更高的价格，德国E公司还是会给其他人供货。
而且，他们的总经理会换，人走茶凉。新来的经理不会记得S公司曾经帮助过他，而只会记住公司考评他的绩效。
德国E公司要的是发展，是订单与业绩。如果S公司能做大，越做越大，那么，双方是强势合作商。如果订单做不大，那么，他们还是会换人。
所以，我个人觉得，一个方向是向上整合，进入到制造业，向贸工技转型。
当年联想也是代理起家，通过代理业务，发展得很好。但是，他同时也开始了自己产品的研发。自己品牌的制造。更到后来，把分销业务分拆给了神州数码。自己进入到联想品牌的打造中，并且并购了IBM。
可以考虑收购品牌。中国动向，也是从代理Kappa，到买下Kappa品牌的中国区、中国香港区、中国澳门区、日本区的品牌所有权。思捷环球，不断收购Esprit的中国香港、澳洲、欧洲的代理权，并最终收购美国的企业。
也可以考虑进口替代。案例中的代理公司是国企，这么强大的公司，有强大的资源，可以整合起来，自己进口，相信政府也会支持。
也可以考虑收购，互相交叉持股，市场换技术。杭州的机床厂收购德国的机床厂，吉利收购沃尔沃，复星参股地中海俱乐部。这些都是很好的先例。
中国是全球发展最快的市场，但是，外资进入中国，水土不服的现象还是很多。他们也很想找一个伙伴，来帮助打开中国市场。如同啤酒行业，选择华润创业的成功了，自己进来的，却退出中国市场了。
国企实力这么雄厚，互相参股是可以，然后再成为他们的代理商。又是他们的老板，又是他们的代理商，这样关系就会更稳固了。
第四，打造渠道品牌。
中国经过三十年的改革开放，制造业遇到了瓶颈。瓶颈在于商贸与流通。销售网络的建设、品牌的建设将会带来很大的价值。
代理商的发展有很多路径。看过一个做酒的代理商的案例——华致酒行，他的老板最早是五粮液一个品牌酒的湖南总代理。然后，再通过品牌策划，打造出了金六福酒。品牌属于他，代工由五粮液来进行。再后来，他又成立了一个酒行：华致酒行。把批发业务，变成了连锁加盟，一下子开出了几百家华致酒行。现在几大基金公司都入股，准备上市。
有一点值得注意，打造品牌的时候，要打造渠道品牌，而不是打造供应商的品牌。
打造出苏宁、国美这样的品牌，就是打造一个强大的事业品牌。渠道品牌的力量越来越强大，沃尔玛、百思买、苏宁、国美，甚至是如杭州大厦、银泰百货、华润万家、万象城等，都是在打造渠道品牌。这样，就不仅是招商，而是选商。
另外，特许经营，连锁加盟，也是一种代理商的升级方式。我们自己也在尝试这条路，在摸索中前行，先做再说，边做边学。
编辑 谢康利
行业背景：
自前些年的房地产业高速发展，到近两年国家对保障房政策的推进，国内房屋建设领域一直显得十分红火。而国家对房屋防火标准的推行，则促进了阻燃剂行业的发展，因此近期国内建筑业对阻燃剂的需求一直很旺盛。
CDT作为生产阻燃剂的重要原料之一，因国内生产技术不成熟，国内产量非常小，且质量不高，因此90％以上均为进口。全球两大供应商为德国E公司和美国D公司，国内进口的CDT均以德国E公司的产品为主，而美国D公司的主要市场为欧洲地区，在中国市场D公司未直接涉足。
公司情况：
S公司为国有企业，主要从事石化产品的进口营销服务，在2005年起作为德国E公司在中国的代理商，为国内阻燃材料生产企业进口CDT原料。从2005～2011年这6年左右的时间里，S公司利用原有渠道优势，国内市场份额增长迅速，逐渐成为E公司在中国最大的代理商，同时E公司供货时间和品质保持稳定，因此两家公司一直保持着良好的合作关系。
问题描述：
事情的起源是，2011年年初，德国E公司突然向S公司宣布：E公司因德国本土生产其他主营产品的需要，将减少对中国CDT的供应，要求从2011年年初开始，S公司每月需向E公司上报下月需求计划，E公司将根据需求情况对中国市场每月分配CDT的供应。
对此事S公司最初并未太在意，只是及时地将此消息转达到各阻燃材料生产企业，让他们提前做好生产计划，每月向S公司书面报需求，各生产企业也未有太大反应，均表示将顺应此事的变化。
然而，当S公司在3月份上报了4月份的总体需求计划后，德国E公司予以回复的结果是，4月份给中国市场的供应将为需求的一半!此时S公司也不得不将各生产企业的最终供应量减少为其需求的一半。此事在CDT市场马上引起反应，开始有生产厂家来电话、登门拜访：为了避免工厂停工，满足市场需要，追求利益等，希望S公司能在分配时多倾向于自己的企业。
这是第一波的混乱。
而5月份的供给，仍为需求的一半，且价格微微上调……
开始有生产厂家琢磨，既然每个月供给总为报上去需求的一半，不如夸大虚报需求；再加上有的厂商开始打起了投机的主意，此时的CDT市场，只要拿到货，不管是自己生产用，还是转手，都意味着有钱赚，虚报慢慢成了风气。于是需求的统计数据逐渐偏离真正的实际需求情况，数据越来越不准确。
然而即使这样夸大虚报，每个月供应的数字出来之后，这个市场上的所有生产企业仍旧在“喊饿”。也有的生产企业开始转向美国D公司的产品，虽然D公司的产品只从美国输入欧洲，但是国内生产企业开始想办法从欧洲买入美国D公司的CDT。
接着，出现了第二波的混乱。
6月份，有“机灵”的生产厂家开始从消息灵通的人那里打听到德国E公司中国区经理的办公地点，直接找到中国区经理，表示如果德国E公司愿意直接供货给他们，他们可以接受提高20％的价格。德国E公司马上亲身感受到中国市场的火热，第一开始考虑高价卖货，第二开始考虑既然生产企业都这么主动找上门，那么不如绕开S公司直接进行销售。
S公司开始意识到事态有些失控，但因与E公司并未签订独家代理协议，而在合作中E公司作为最大供应商也一直处于强势地位，S公司在6月底能做的，是及时派出业务经理与E公司中国区经理进行沟通，主要表达三个意思：
一是因为最近市场不稳定，各生产企业在之前饥饿生产的情况下，开始出现一些非正常的市场行为，此时表达出来的市场需求数据并不准确，不能只看到火热的需求，而需要了解到市场的真正需求情况；同时此市场爆发出来的需求，导致国内的一些次一级的CDT以及美国D公司的CDT进入市场，此时的供应并非只德国E公司一家而已。供应和需求的情况此时已经不明朗，做任何决定都需要谨慎。
二是此市场最终用户的承受能力是有限的，在CDT原料市场变相协助阻燃剂生产厂家抬高原料价格，仍会转嫁到最终用户身上，当最终用户因成本超出一定限度，造成整个市场垮掉的可能性很大，因此顺应饥饿市场而抬高价格的行为是不可取的。
三是S公司作为E公司的主要合作方，国有企业背景，资金实力有保证，在此市场波动下，资金是最后一道防线，因此规劝E公司不要冒险直接与生产企业进行交易。
然而，在沟通之后，德国E公司表示会继续给予S公司合理的供应量，但其仍旧尝试着与几家大型生产企业进行了交易，且价格开始一路飙升。
S公司见德国E公司一意孤行，无奈之下，则只能开始关注自己能把控的事情。其对忠诚的几家生产企业进行实地调研，了解其需求情况，根据实际需求，向E公司申报需求计划，并一直强调从S公司报上去的计划均为实际需求数据。
这种疯狂的市场态势一直从2011年3月份延续到9月份，短短6个月，CDT的价格上涨了45％以上。这段时间德国E公司乐此不疲地与各生产企业直接进行着交易。
第三波波动开始……
9月底CDT市场逐渐转冷，原因在于每年年底是建筑行业的淡季，对阻燃剂的需求相应减少，此情况在往年是常态。但因2011年前6个月市场的不正常，很多企业囤货严重，资金链紧张，对市场需求的变化此时就十分敏感，市场刚刚开始转冷，有的企业在资金上开始扛不住，开始慢慢抛售库存CDT。中国企业在市场不好的情况下，容易出现的情况就是跟风降价，CDT市场也不例外，越低价，越没人买，越没人买，越低价，恶性循环开始，资金链绷得越来越紧。
于是，出现了一个戏剧性的变化：德国E公司一批在途的CDT，生产厂家因资金问题表示无法接货，于是德国E公司中国区经理找到S公司，希望S公司能够帮忙按采购价(高价)接下这批CDT，且希望S公司能念在以往合作愉快的历史上，能够替E公司解决此次的问题。 而作为S公司，其下游的几家忠诚的生产企业已经在S公司的建议下，在8月份报需求时就及时减少了需求计划，因此在其他生产企业都在抛售CDT的时候，他们仍旧库存正常、生产正常，虽然销售价格受一定影响，但是在大局上并未出现任何问题。
如果S公司接下这批货，市场的状况决定S公司不可能以高价卖出，可能没有利润，平价卖出，而卖给的下家也是那几家忠诚的生产企业，到时这几家生产企业也会面临库存加大、资金占压的问题；如果S公司不接这批货，以当时的情况无法判断后果，但是与E公司的友好合作肯定会受一定程度的影响。
问题：
1 作为S公司，此时应该伸手帮助E公司么?理由是什么?
2 作为非常强势供应商在国内的代理商，怎么样维持住良好的合作关系?怎样在类似于该案例发生的情况中，继续稳固住代理关系呢?
3 代理商在前期帮助供应商打开中国市场，市场好了以后供应商又想踢开代理商，代理商这样的尴尬境地如何化解?
点评一
有条件地接下货
张运
案例中所述问题是代理公司都会遇到的普遍问题，要接货，但得有条件。
第一，S公司可以把货接下来。如不接货，给德国E公司留下中国市场混乱的印象，那么S公司的代理资格也会受到影响。但是接货可以有几个前提：一、德国E公司中国区经理要承诺给S公司后续一批货合理的折扣，弥补接这批货造成的损失。二、要敲打敲打与德国公司直接签订供货合同的生产企业，让其明白签合同而不收货要承担法律和经济上的责任。三、与德国E公司就独家代理进行谈判。
第二，一物降一物，供应商对代理商强势，但是供应商也一定会有畏惧的对象，比如：竞争对手、机会成本。害人之心不可有，防人之心不可无，代理商不能简单地做中间人，要往上下游延伸。
第三，化解被一脚踢开的风险，就一定要让想一脚踢开你的人下不了一脚踢开的决心。S公司把需求计划报给E公司，E公司就觉得能自己操作了，这说明S公司在整个链条中做的工作有限，在做好信息能否公开的决策的同时，还是要把业务做得更深入一些。如果S公司的工作范围需要一个较大的团队来完成，以国内的薪酬优势，德国E公司断不会有把S公司一脚踢开，自己操刀的想法。
因为S公司是国企，政府关系、资金、信誉，都是很宝贵的优势。估计这也是德国E公司选择S公司做国内代理的一个重要原因。
因为做的不是同行，所以分析肯定不够深入和具体，也只能提供一些不同的思考问题的角度。
从出发点来讲，S代理公司和德国E公司中国区经理Z应该不会有大的利益冲突，毕竟都是希望能提高德国E公司CDT产品在中国市场的占有率。只不过中国区经理Z认为除了让你们代理外还可以通过直营的方式达到这个目标。
现在出现了用户不接货的状况，而中国区经理Z还必须依靠S公司来解决这个问题，那么这次的状况对代理公司来讲是一次机会，可以趁此强调S公司的价值，何况中国区经理Z升职了，虽然她仍负责中国区，但是随着她职权的扩大，短时间内估计她不会有这么多精力在中国区把手伸得更深入。
代理是否处于弱势地位一方面取决于供需和市场情况，同时也取决于代理公司的行为方式，诚信、负责是好的态度，但不是说诚信负责的人就是可以随便宰割的人。
作为代理公司，S公司的利益诉求、顾虑，完全可以跟Z沟通，她没有理由不去为S公司考虑，除非她现在已经具备了撤掉这层代理关系的能力和决心。如果她真的瞒上欺下，S公司也可以直接跟德国总部联系，德国公司做事还是比较客观的。
点评二
先做大，再参股，后品牌
陈征胜
我的公司也是代理商，案例中谈到的困惑，我们也是时常有所体会。与强势品牌合作很痛苦，又有合作，又有冲突，互相博奕。
去年年底，我的一个做代理商的朋友也很难过。
这一年，他与强势品牌合作，结果却亏了不少。
这个供应商也是德国的B公司，电动工具行业的第一品牌。他们在市场终端的推动力上，全国第一。每年在市场上投入最大的广告、最大的路演、最多的活动。在市场上，形成了第一品牌。而在四川，他们有九个代理商。本来我公司要成为这第九个代理商的，最终是我的朋友夺得了。
他最初签了600万元的全年合同，B公司就是每个月发50万元的货，而且是全系列的产品，不管在大陆市场上是否畅销，很多产品的价格是国产价格的三四倍，有些甚至是十多倍。
付款方式上，前期要先款后货。同时，承诺我的朋友：完成多少的销售额，就会有多少的返点。
我的朋友，为了冲量，把返点算成是现金。就以市场最低的价格出货。结果B公司给的返点是货，而不是钱。
现在导致的局面是，我朋友的公司，畅销的货进不来，滞销的货还有很多。现在双方不怎么往来。
我们公司，很多时候是从我朋友那里进货。他是分销中心，批发商，我们作为零售商，他给我们的价格便宜，还有账期。
现在B公司来找我们谈合作。我们也只是愿意做他们的间接合作商，不愿意做直接的合作商。
我们几个朋友都讲，与强势品牌合作没有多少钱赚。他们是强势品牌。他们不会保护你的独家经营权。在一个市场上，他们会开设很多的代理商。只要是能拿到订单，他们都会愿意与你合作，只是没有一个利益的保证。对于我们而言，国际一线的品牌，仅是提升一下形象。发自内心里，我不愿意去推动。
作为代理商我建议这样做：
第一，尽量与总部联系
很多外资公司在国内市场操盘的人，大都是中国人。他们的做法与内资公司有些相似之处。
B公司在四川的市场上，就是一团乱。
我一个区域市场的朋友，也是B公司的经销商问我：“B公司是不是故意把省会市场搞乱，广泛撒网，重点培养。然后再从中挑选最强大的经销商来整合市场。”
我回答他：“根本就不是这样的战略。是因为这里的业务经理，每个月都有销售的目标。他们不会关心公司长期的发展，但是，他们会努力去完成每个月的销售目标，拿到奖金，拿到绩效。” B公司的很多业务经理，在四川市场上，并未有长久打算，干不好，就跳槽。业务经理，一年总是会出现新的面孔。他们考虑的，仅是公司的考核，而不是公司长远的战略与规划。
有好几次，我们拿他们的货来冲市场，没有加利润就开始冲。以至于其他的代理商没有利润，投诉到他们区域经理那里去。他们区域经理来找我谈判，我以为是要骂我，结果反而是暗中支持我冲货。对于他们而言，量是冲出来的。
很多时候，市场的乱象，未必是总公司搞出来的，而是当地市场的操盘手搞出来的。
所以，我觉得前面的建议，要与德国总部建立起联系，是很好的建议。S公司的高层，与供应商的高层建立起良好的关系，相对而言，会更加有优势。
第二，与国产公司合作
虽然外资企业有强大的质量优势，但是，我们的民族企业，也有价格优势，性价比优势。每个行业，总是会有一些执著的企业家，在不断地挑战国际品牌，挑战国际标准。比如国产的锐奇品牌，他们老板也是一门心思成为进口替代。不对其他的行业投资，二十年专注在一个领域。
同时，国内的企业，更加有人情可以讲。
如果公司做得大，国产企业的老板总是会过来见面，双方可以保持良好的私人关系。
有什么问题，他们会处理。同时，付款条件上也会有更大的支持。
在企业快速发展的时候，有时候资金紧张，他们也很支持，能够理解。今年我们新开了几个店，付款上吃紧一点，工厂都允许我们从一个月的账期变成是两个月的账期。
对于一些新的机会，工厂也愿意过来帮忙。例如我的几个朋友搞机电市场，缺乏资金，工厂贷款出来，给他们作为股本金，并且一起投资项目。
所以，我虽然也卖国际品牌，但是骨子里，更支持国产品牌。愿意花时间，花精力，花人力去推动国产品牌的销售。
第三，进口替代，向上游整合。
在市场上，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。
这一次，S公司帮助供应商吃下这批货，并不代表就有友谊。如果有更加好的经销商，更高的价格，德国E公司还是会给其他人供货。
而且，他们的总经理会换，人走茶凉。新来的经理不会记得S公司曾经帮助过他，而只会记住公司考评他的绩效。
德国E公司要的是发展，是订单与业绩。如果S公司能做大，越做越大，那么，双方是强势合作商。如果订单做不大，那么，他们还是会换人。
所以，我个人觉得，一个方向是向上整合，进入到制造业，向贸工技转型。
当年联想也是代理起家，通过代理业务，发展得很好。但是，他同时也开始了自己产品的研发。自己品牌的制造。更到后来，把分销业务分拆给了神州数码。自己进入到联想品牌的打造中，并且并购了IBM。
可以考虑收购品牌。中国动向，也是从代理Kappa，到买下Kappa品牌的中国区、中国香港区、中国澳门区、日本区的品牌所有权。思捷环球，不断收购Esprit的中国香港、澳洲、欧洲的代理权，并最终收购美国的企业。
也可以考虑进口替代。案例中的代理公司是国企，这么强大的公司，有强大的资源，可以整合起来，自己进口，相信政府也会支持。
也可以考虑收购，互相交叉持股，市场换技术。杭州的机床厂收购德国的机床厂，吉利收购沃尔沃，复星参股地中海俱乐部。这些都是很好的先例。
中国是全球发展最快的市场，但是，外资进入中国，水土不服的现象还是很多。他们也很想找一个伙伴，来帮助打开中国市场。如同啤酒行业，选择华润创业的成功了，自己进来的，却退出中国市场了。
国企实力这么雄厚，互相参股是可以，然后再成为他们的代理商。又是他们的老板，又是他们的代理商，这样关系就会更稳固了。
第四，打造渠道品牌。
中国经过三十年的改革开放，制造业遇到了瓶颈。瓶颈在于商贸与流通。销售网络的建设、品牌的建设将会带来很大的价值。
代理商的发展有很多路径。看过一个做酒的代理商的案例——华致酒行，他的老板最早是五粮液一个品牌酒的湖南总代理。然后，再通过品牌策划，打造出了金六福酒。品牌属于他，代工由五粮液来进行。再后来，他又成立了一个酒行：华致酒行。把批发业务，变成了连锁加盟，一下子开出了几百家华致酒行。现在几大基金公司都入股，准备上市。
有一点值得注意，打造品牌的时候，要打造渠道品牌，而不是打造供应商的品牌。
打造出苏宁、国美这样的品牌，就是打造一个强大的事业品牌。渠道品牌的力量越来越强大，沃尔玛、百思买、苏宁、国美，甚至是如杭州大厦、银泰百货、华润万家、万象城等，都是在打造渠道品牌。这样，就不仅是招商，而是选商。
另外，特许经营，连锁加盟，也是一种代理商的升级方式。我们自己也在尝试这条路，在摸索中前行，先做再说，边做边学。
编辑 谢康利