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没有了政务团购的支撑，酒类连锁还有活路吗？
夹在商超与个体户烟酒店的缝隙之间的酒类连锁，有没有可能成为下一个“品类杀手”？
虽然不少地方都有当地的酒类连锁品牌，但大多难以靠零售业务维持经营，盈利的主要来源还是靠看不见的销售——团购。以南方某酒类连锁店为例，零售只占其总营业额的三四成。
最近，三公消费限令严重打击了高端白酒的政务消费，而政务消费正是不少酒类连锁所谓“团购”销量的重要组成部分。
摆脱连锁店对政务团购的依赖，转向更加市场化的运作，或许酒类连锁能找到成为“品类杀手”的路径。
于是，有些人将重点转向非政务团购，而另一些人则在寻找零售的盈利模式。
实际上，已经有一些行业的先行者，其零售业务已经可以盈利。C先生负责运营的桐徽酒汇就是其中一家。
出师不利
在去年2月份加盟酒类连锁行业之前，C先生是一个广告人。之所以从高薪的广告行业，跳到尚不算成熟的酒类连锁行业，是因为他认为这个行业“有搞头”。
“这个行业还没有出现大商。”C先生所说的“大商”是指大的零售商。
零售商如果集中，将改变产业链的竞争格局。家电行业中，以前的厂家利润高而商家利润低，现在则相反。医药行业中，虽然药店连锁还只是区域性地集中，但也瓜分到不少利润——一般的品牌，如果零售卖100元，进店最多50元。“现在最好的商铺位置，就是药店、银行、肯德基。”
与家电、医药等行业相比，酒类行业的零售商规模都比较小，在行业中的地位也不高。与行业龙头企业两三百亿元的销量规模相比，最大酒类连锁零售商一年也就10亿元左右的营业收入；白酒企业毛利30%以上很正常，而最优秀的酒类连锁零售商综合毛利最高只能在25%左右（不含香烟）。
“这个行业在进化中。”这是C先生进入行业之前的判断。
C先生受命负责桐徽酒汇时，该连锁店在安徽省会合肥市已经有了30家门店。在C先生的设想中，一个省会城市，白酒的市场容量大概有30亿～40亿元，假设其中仅有三分之一是通过门店零售出去的，那也是10亿元的市场；通过30家连锁门店在这10亿中占10%的份额，那也有1亿元；分到30家门店，每家完成300万元的销售即可。也就是说，一家门店一天只要卖出1万元的酒即可。
“再怎么差，一天卖1万元总可以吧。”C先生觉得，只要店面足够多，形成一定的品牌影响力，连锁门店抢一些小烟酒店的生意是没问题的。
所以，他的思路是，开新店，通过门店占领市场；做促销，吸引客流。
不过，事情并没有想象中的那么简单。
“我的价格再便宜，也便宜不过旁边的夫妻型烟酒店。”价格是个硬伤，只能用正规、保真的连锁形象来弥补价格方面的不足。
因此，他用各种促销吸引客流过来，让顾客体验到店面的大气、规范。“逮到机会就促销。”去年他们几乎每个月都做一次促销活动。父亲节，端午节……找到机会就促销；送礼品，抽奖，啥花样都玩。
但效果却并不明显。酒类连锁店不像超市，其品类单一，购买的频次也不高，促销很难形成人气，只是对提升店面的知名度有一些帮助。
有客流，但却没有多少销量。原想着单店一天卖一万，结果一个月才卖三五万，毛利不到一万。再除掉房租、人员工资等成本，开新店就意味着亏损。
开新店就亏，促销也留不住客人。咋办？
半年之后，通过与同行学习与交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘诀”。
零售要盈利就两个方面，一是提高销售额，二是提高利润率。
销售额怎么提高？无非是增加客流量、下单率、及购买频次。
价格：转换参考坐标
其实，一个城市30家门店已经足够形成一定的品牌知名度，频繁的促销活动也能吸引一些客流。只是，顾客进店了却不下单。为什么？
“应该还是因为价格问题。”C先生这样分析。顾客很容易用旁边小烟酒店的价格拿来与桐徽酒汇的价格相比。“与路边烟酒店之类的价格杀手相比，价格上我们很难有优势。不过，我们可以改变顾客的参考坐标系，用我们的价格与卖场比较，这样就能显得我们比较便宜。”
以前，桐徽酒汇的每一款酒品的价格标签上有两种价格，一是“市场价”，一是“桐徽价”。实际上如果把小烟酒店的价格作为市场价，桐徽价是没有什么优势的。于是C先生重新设计了价格标签，在每款酒品上标注三种价格：“本地卖场价”、“桐徽价”及“会员价”。
“本地卖场价”的依据是当地的家乐福、沃尔玛的零售价格，“桐徽价”肯定能比“本地卖场价”便宜，而如果你加入会员了，还能享受到更多的优惠。
“让顾客进店感觉到我们这里装修和陈列都比卖场专业、正规，品项也比卖场多。”C先生介绍说，“但价格又比卖场便宜。”
其实很多消费者清楚，卖场的酒一般要比烟酒店要贵，但卖场的品项要比小烟酒店多一些；更重要的是卖场更正规，能够保证卖的都是真品。从这个意义上来说，桐徽酒汇其实抢的是卖场的销量。
将顾客的参考坐标由小烟酒店变为卖场，不但能体现出品类店的专业性，同时也解决了“价格更贵”的问题。
一旦消费者认为这里“更便宜”，下单购买便不再是问题。
“价格标签换掉之后，下单率有明显提高，每个月新注册会员的数量也比之前提高了30%左右。”C先生说。
抓住“忠诚大客户”
有了下单率，下一步便是如何提高顾客的购买频次。
“顾客以前是零散的，偶尔过来买而已。但如果忠诚度高了，只要买酒就到我这来，或者打个电话我给你送过去。”C先生发现，提高购买频次就是要让顾客更忠诚，把零售散客变成忠诚大客户。
为了留住客户，C先生想了不少招：“服务要学海底捞。” 只要顾客进店，店员就必须给他端茶倒水，除非只是买包烟就走。这已经成为门店的标准化服务之一。
进店的顾客，只要店长觉得会是潜在客户，不管是否买酒，都可以给他送点小礼品。比如纸抽，打火机，甚至一瓶酒都可以。
所有开车来的客户，买了酒之后，必须由店员端着放到车上，不可以让客户自己拿。这也是要求门店强制执行的标准化服务之一。
类似这样的服务细节还有不少。“我们甚至试过免费洗车，效果非常好。”不过可惜的是，在几家门店试点时，就被城管叫停，理由是影响周边环境。
“店面的销售都是这样的细节，没有什么战略性的东西。”C先生总结道。
对进店的顾客来说，酒总是要买的，无非是在哪里买的问题。看到这里装修、陈列都比较正规，服务又很热情，总会有机会在这里买一次试试。只要有了第一次，就会有第二次、第三次。
“老顾客多了，销售就稳定了，有了老顾客，我每个月肯定都是上涨的。顾客进得来，出不去，肯定只会越做越多。”
产品组合提升利润
另一个秘诀则与提高利润率相关。
对连锁店而言，酒类产品一般分为两类：一类是毛利低的畅销产品，另一类是高毛利的非畅销产品。大多数烟酒店或连锁店卖得动的都是畅销产品，非畅销产品卖不动。所以虽然有销量，但不能赚钱，盈利还是要靠团购；也有一些连锁店主要卖非畅销产品，虽然毛利高，但消费者不认，而且缺少畅销产品还会让消费者觉得这个店不正规。
怎么让消费者更多地购买高毛利产品？
秘诀就在于产品组合。
畅销品牌产品要多而全
消费者买酒很多是冲着品牌去的。但普通的消费者只记得这个品牌的广告产品、畅销产品，对其他产品并不了解。这时就需要通过产品和价格的组合来增加消费者购买高毛利产品的概率。
比如某地品牌的“原浆”系列是畅销品牌的广告产品，售价388元。但旁边放着一款同品牌不同系列的“至尊”产品，包装看上去更精美，名字感觉更高档，价格也高一些，要399元。
不过，如果你是会员，“至尊”可以打八五折，而“原浆”只能打九五折。消费者掐指一算，“至尊”看上去更高档，而打折下来比“原浆”还便宜30块钱，还是买“至尊”划算啊！
你猜对了，“至尊”就是高毛利率的产品。
如果只有“原浆”，没有“至尊”，门店会有销量但利率少；如果只有“至尊”没有“原浆”，消费者就会觉得，我认识的产品你都没有，你这个店不正规！所以必须两个都有，而且让消费者自己选择，让他觉得占了便宜，买那款你想卖给他的产品。
非畅销品牌产品少而精
外区的区域性品牌，可能在当地不畅销，但在全国也有一定的知名度的品牌，也会有人买。消费者购买非畅销品牌一定有特定的原因，要么是他对该品牌有特定的关系（比如是他家乡的酒），要么他要和与这个品牌有特定关系的人吃饭或者送礼。
但非畅销品牌的总体销量是比较固定的，不会因为店内的产品丰富而增加销量，所以非畅销品牌的产品要少而精，以减少库存成本。
少而精的原则有三：一是不同的价格档位只要一款产品，不需要给消费者太多的选择；二是广告产品必须要有，否则消费者会觉得你不正规；三是用高毛利产品填补广告产品以外的价格档位。
比如在安徽，江西的四特酒算是非畅销品牌。其广告产品是四特东方韵系列，所以东方韵弘韵、雅韵一定要有；其他价位，则由四特的其他产品来补充。
“光是这一招，就使我的毛利率增加5个百分点。”C先生称。
切入老市场的新模式
文/中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟
现代管理大师彼得·德鲁克说过，当今企业之间的竞争，实质是商业模式的竞争。因此企业进入一个传统的市场，要想获得竞争优势，就必须在商业模式上进行创新。比如海底捞，就是将文化、休闲、互动等传统餐饮行业所缺少的项目融入自己的商业模式，形成自己独特的竞争优势。
但商业模式的创新不仅仅是单项的创新，也不是点状创新累加，而应该是整体模式的创新。C先生在产品、价格、服务、等多个方面都做出了与众不同的尝试，拉开了与同行们的距离。
然而，这些创新是否基于一个独特的定位点，并以此定位为中心，从整体上重新设计其商业模式，以便满足消费者新的需求？是否形成了别人无法模仿与复制的核心竞争力？这些都应该是C先生和其他创新者所需要重视的问题。
同时，创新也要在瞬息万变的市场中与时俱进，应时而变。在三公消费受到政策限制，影响白酒行业消费时，C先生重点寻找零售的盈利模式，就是一种创新。
电子商务的潮流则是市场中另一个重要的变量。C先生如果能与电子商务相结合，借酒仙网这类平台增加品类，减少库存，进行会员营销，形成电子商务与实体店结合的新模式，也会是一个不错的创新。
夹在商超与个体户烟酒店的缝隙之间的酒类连锁，有没有可能成为下一个“品类杀手”？
虽然不少地方都有当地的酒类连锁品牌，但大多难以靠零售业务维持经营，盈利的主要来源还是靠看不见的销售——团购。以南方某酒类连锁店为例，零售只占其总营业额的三四成。
最近，三公消费限令严重打击了高端白酒的政务消费，而政务消费正是不少酒类连锁所谓“团购”销量的重要组成部分。
摆脱连锁店对政务团购的依赖，转向更加市场化的运作，或许酒类连锁能找到成为“品类杀手”的路径。
于是，有些人将重点转向非政务团购，而另一些人则在寻找零售的盈利模式。
实际上，已经有一些行业的先行者，其零售业务已经可以盈利。C先生负责运营的桐徽酒汇就是其中一家。
出师不利
在去年2月份加盟酒类连锁行业之前，C先生是一个广告人。之所以从高薪的广告行业，跳到尚不算成熟的酒类连锁行业，是因为他认为这个行业“有搞头”。
“这个行业还没有出现大商。”C先生所说的“大商”是指大的零售商。
零售商如果集中，将改变产业链的竞争格局。家电行业中，以前的厂家利润高而商家利润低，现在则相反。医药行业中，虽然药店连锁还只是区域性地集中，但也瓜分到不少利润——一般的品牌，如果零售卖100元，进店最多50元。“现在最好的商铺位置，就是药店、银行、肯德基。”
与家电、医药等行业相比，酒类行业的零售商规模都比较小，在行业中的地位也不高。与行业龙头企业两三百亿元的销量规模相比，最大酒类连锁零售商一年也就10亿元左右的营业收入；白酒企业毛利30%以上很正常，而最优秀的酒类连锁零售商综合毛利最高只能在25%左右（不含香烟）。
“这个行业在进化中。”这是C先生进入行业之前的判断。
C先生受命负责桐徽酒汇时，该连锁店在安徽省会合肥市已经有了30家门店。在C先生的设想中，一个省会城市，白酒的市场容量大概有30亿～40亿元，假设其中仅有三分之一是通过门店零售出去的，那也是10亿元的市场；通过30家连锁门店在这10亿中占10%的份额，那也有1亿元；分到30家门店，每家完成300万元的销售即可。也就是说，一家门店一天只要卖出1万元的酒即可。
“再怎么差，一天卖1万元总可以吧。”C先生觉得，只要店面足够多，形成一定的品牌影响力，连锁门店抢一些小烟酒店的生意是没问题的。
所以，他的思路是，开新店，通过门店占领市场；做促销，吸引客流。
不过，事情并没有想象中的那么简单。
“我的价格再便宜，也便宜不过旁边的夫妻型烟酒店。”价格是个硬伤，只能用正规、保真的连锁形象来弥补价格方面的不足。
因此，他用各种促销吸引客流过来，让顾客体验到店面的大气、规范。“逮到机会就促销。”去年他们几乎每个月都做一次促销活动。父亲节，端午节……找到机会就促销；送礼品，抽奖，啥花样都玩。
但效果却并不明显。酒类连锁店不像超市，其品类单一，购买的频次也不高，促销很难形成人气，只是对提升店面的知名度有一些帮助。
有客流，但却没有多少销量。原想着单店一天卖一万，结果一个月才卖三五万，毛利不到一万。再除掉房租、人员工资等成本，开新店就意味着亏损。
开新店就亏，促销也留不住客人。咋办？
半年之后，通过与同行学习与交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘诀”。
零售要盈利就两个方面，一是提高销售额，二是提高利润率。
销售额怎么提高？无非是增加客流量、下单率、及购买频次。
价格：转换参考坐标
其实，一个城市30家门店已经足够形成一定的品牌知名度，频繁的促销活动也能吸引一些客流。只是，顾客进店了却不下单。为什么？
“应该还是因为价格问题。”C先生这样分析。顾客很容易用旁边小烟酒店的价格拿来与桐徽酒汇的价格相比。“与路边烟酒店之类的价格杀手相比，价格上我们很难有优势。不过，我们可以改变顾客的参考坐标系，用我们的价格与卖场比较，这样就能显得我们比较便宜。”
以前，桐徽酒汇的每一款酒品的价格标签上有两种价格，一是“市场价”，一是“桐徽价”。实际上如果把小烟酒店的价格作为市场价，桐徽价是没有什么优势的。于是C先生重新设计了价格标签，在每款酒品上标注三种价格：“本地卖场价”、“桐徽价”及“会员价”。
“本地卖场价”的依据是当地的家乐福、沃尔玛的零售价格，“桐徽价”肯定能比“本地卖场价”便宜，而如果你加入会员了，还能享受到更多的优惠。
“让顾客进店感觉到我们这里装修和陈列都比卖场专业、正规，品项也比卖场多。”C先生介绍说，“但价格又比卖场便宜。”
其实很多消费者清楚，卖场的酒一般要比烟酒店要贵，但卖场的品项要比小烟酒店多一些；更重要的是卖场更正规，能够保证卖的都是真品。从这个意义上来说，桐徽酒汇其实抢的是卖场的销量。
将顾客的参考坐标由小烟酒店变为卖场，不但能体现出品类店的专业性，同时也解决了“价格更贵”的问题。
一旦消费者认为这里“更便宜”，下单购买便不再是问题。
“价格标签换掉之后，下单率有明显提高，每个月新注册会员的数量也比之前提高了30%左右。”C先生说。
抓住“忠诚大客户”
有了下单率，下一步便是如何提高顾客的购买频次。
“顾客以前是零散的，偶尔过来买而已。但如果忠诚度高了，只要买酒就到我这来，或者打个电话我给你送过去。”C先生发现，提高购买频次就是要让顾客更忠诚，把零售散客变成忠诚大客户。
为了留住客户，C先生想了不少招：“服务要学海底捞。” 只要顾客进店，店员就必须给他端茶倒水，除非只是买包烟就走。这已经成为门店的标准化服务之一。
进店的顾客，只要店长觉得会是潜在客户，不管是否买酒，都可以给他送点小礼品。比如纸抽，打火机，甚至一瓶酒都可以。
所有开车来的客户，买了酒之后，必须由店员端着放到车上，不可以让客户自己拿。这也是要求门店强制执行的标准化服务之一。
类似这样的服务细节还有不少。“我们甚至试过免费洗车，效果非常好。”不过可惜的是，在几家门店试点时，就被城管叫停，理由是影响周边环境。
“店面的销售都是这样的细节，没有什么战略性的东西。”C先生总结道。
对进店的顾客来说，酒总是要买的，无非是在哪里买的问题。看到这里装修、陈列都比较正规，服务又很热情，总会有机会在这里买一次试试。只要有了第一次，就会有第二次、第三次。
“老顾客多了，销售就稳定了，有了老顾客，我每个月肯定都是上涨的。顾客进得来，出不去，肯定只会越做越多。”
产品组合提升利润
另一个秘诀则与提高利润率相关。
对连锁店而言，酒类产品一般分为两类：一类是毛利低的畅销产品，另一类是高毛利的非畅销产品。大多数烟酒店或连锁店卖得动的都是畅销产品，非畅销产品卖不动。所以虽然有销量，但不能赚钱，盈利还是要靠团购；也有一些连锁店主要卖非畅销产品，虽然毛利高，但消费者不认，而且缺少畅销产品还会让消费者觉得这个店不正规。
怎么让消费者更多地购买高毛利产品？
秘诀就在于产品组合。
畅销品牌产品要多而全
消费者买酒很多是冲着品牌去的。但普通的消费者只记得这个品牌的广告产品、畅销产品，对其他产品并不了解。这时就需要通过产品和价格的组合来增加消费者购买高毛利产品的概率。
比如某地品牌的“原浆”系列是畅销品牌的广告产品，售价388元。但旁边放着一款同品牌不同系列的“至尊”产品，包装看上去更精美，名字感觉更高档，价格也高一些，要399元。
不过，如果你是会员，“至尊”可以打八五折，而“原浆”只能打九五折。消费者掐指一算，“至尊”看上去更高档，而打折下来比“原浆”还便宜30块钱，还是买“至尊”划算啊！
你猜对了，“至尊”就是高毛利率的产品。
如果只有“原浆”，没有“至尊”，门店会有销量但利率少；如果只有“至尊”没有“原浆”，消费者就会觉得，我认识的产品你都没有，你这个店不正规！所以必须两个都有，而且让消费者自己选择，让他觉得占了便宜，买那款你想卖给他的产品。
非畅销品牌产品少而精
外区的区域性品牌，可能在当地不畅销，但在全国也有一定的知名度的品牌，也会有人买。消费者购买非畅销品牌一定有特定的原因，要么是他对该品牌有特定的关系（比如是他家乡的酒），要么他要和与这个品牌有特定关系的人吃饭或者送礼。
但非畅销品牌的总体销量是比较固定的，不会因为店内的产品丰富而增加销量，所以非畅销品牌的产品要少而精，以减少库存成本。
少而精的原则有三：一是不同的价格档位只要一款产品，不需要给消费者太多的选择；二是广告产品必须要有，否则消费者会觉得你不正规；三是用高毛利产品填补广告产品以外的价格档位。
比如在安徽，江西的四特酒算是非畅销品牌。其广告产品是四特东方韵系列，所以东方韵弘韵、雅韵一定要有；其他价位，则由四特的其他产品来补充。
“光是这一招，就使我的毛利率增加5个百分点。”C先生称。
切入老市场的新模式
文/中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟
现代管理大师彼得·德鲁克说过，当今企业之间的竞争，实质是商业模式的竞争。因此企业进入一个传统的市场，要想获得竞争优势，就必须在商业模式上进行创新。比如海底捞，就是将文化、休闲、互动等传统餐饮行业所缺少的项目融入自己的商业模式，形成自己独特的竞争优势。
但商业模式的创新不仅仅是单项的创新，也不是点状创新累加，而应该是整体模式的创新。C先生在产品、价格、服务、等多个方面都做出了与众不同的尝试，拉开了与同行们的距离。
然而，这些创新是否基于一个独特的定位点，并以此定位为中心，从整体上重新设计其商业模式，以便满足消费者新的需求？是否形成了别人无法模仿与复制的核心竞争力？这些都应该是C先生和其他创新者所需要重视的问题。
同时，创新也要在瞬息万变的市场中与时俱进，应时而变。在三公消费受到政策限制，影响白酒行业消费时，C先生重点寻找零售的盈利模式，就是一种创新。
电子商务的潮流则是市场中另一个重要的变量。C先生如果能与电子商务相结合，借酒仙网这类平台增加品类，减少库存，进行会员营销，形成电子商务与实体店结合的新模式，也会是一个不错的创新。