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苹果已成为最热的话题和人们追捧的产品。苹果的产品线其实很简单，可以说是两个——个人电脑与电子消费品，也可以说是四个——Mac、iPod、iPhone、iPad。其中作为电子消费品的iPod、iPhone、iPad最为醒目，将来还会继续往下走，出现苹果云——iCloud。我将iPod、iPhone、iPad、iCloud合起来叫做苹果i模式，或者苹果i战略。
网络平台+终端平台
所有的故事都要从2001年推出的iPod播放器开始。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。从那以后，又出现了平板电脑iPad。
一般人疑惑不解，为什么苹果在2001年去做一个当时滥大街的MP3播放器，最后还成功了？这并不是苹果的技术有多好，当然，iPod的技术也有好的一面，比如在播放器里先是加了一个屏幕，然后再将屏幕从黑白变成彩色，然后还加了一个硬盘，可以储存上万首音乐，这都是技术层面的革新。真正使得iPod产品成功的关键，是它构建了iTunes网上音乐商店，通过30:70的收益分成方式将大量音乐发行商集结到该平台上。
因为集结了大量的音乐资源，于是吸引了无数的音乐发烧友、歌迷。他们纷纷来到平台上，搜寻他们所需要、所追求的歌曲、电影以及各种视频。这是iPod最为成功之处。我们称之为商业模式的网络平台扁平化，在扁平化的开放平台上，吸引了众多的供应商和无数的消费者，这是该商业模式最为成功的关键。
其实从iPod到iPhone，只是增加了通话功能，当iPod为亿万年轻人所用，自然而然就演变成了iPhone。可以听音乐、看视频，为什么不可以打电话呢？于是iPhone就出来了。iPad也不过是将iPhone的小屏幕变成了大屏幕，大屏幕里面有更多体验式的视频、电子书库等。iPhone和iPad的外围有一个伟大的产品——App Store。App Store类似于iTunes，唯一的变化是App Store集结了更为广泛的软件开发群体。iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式。
由此不难看出，苹果的成功就是，它在众多的供应商与无数的消费者之间做成了一个扁平化的开放平台。该平台分成两类，一类是网络平台，就是iTunes与App Store；一类是终端平台，包括iPod、iPhone、iPad。网络平台上储存了大量的音乐、视频、信息、游戏、电子书、软件，它们具有很强的外部需求网络性。而所有的软件、数据、信息以及体验活动都是通过终端来获取或参与。
所谓外部需求网络性，就是在苹果的网络平台与终端平台上面的用户可以接收到数以万计供应商提供的产品，包括音乐、游戏、视频、应用程序等。这些音乐、游戏、视频、应用程序给用户带来了巨大的价值和方便，用户可以利用它们创造更多的价值。同样地，越多地用户在下载和使用产品，程序供应商和苹果公司获得的收益也就越大，并会刺激程序供应商开发更多更好的产品。用户和供应商就像滚雪球那样，越滚越大。
从战略管理角度看，苹果只做了两件事。它做了两个平台——网络平台与终端平台，然后将之扁平化——利用系统的开放性，将众多供应商与无数消费者都集中到该平台上。这是苹果商业模式与战略定位的成功之处。
苹果的这种模式，类似于实体店中的超市，最为成功的就是超市沃尔玛。超市就是一个平台，众多的供应商到这里来售卖产品，无数的消费者在这里找到所需要的产品组合。超市的特点是扁平的短价值链，苹果就是信息产品中间发展得最快、最大的超市。
苹果云值得期待
苹果是在微软与英特尔联手的Wintel联盟垄断的狭缝中钻出来的孙悟空，它改变了微软的Windows模式，用户不再被限制在由微软主导的office、live等有限的软件产品上，而是借助Google的Android系统构建吸引众多供应商与无数用户的开放式平台。
苹果的商业模式里，绝大部分是公共信息。通过将信息公共化、资源公共化、平台扁平化，实现了供应商的众多和消费者的无穷多。因为可以为众多的供应商和无穷多的消费者创造价值，苹果作为中间商，自己获取的价值当然更大。这就等于苹果在为所有的参与企业服务、为所有的消费者服务。
苹果的产品iPhone、iPad，只要接入Wifi，就都可以形成无线局域网。局域网里的产品和产品之间、用户和用户之间是可以交换的，而且是免费交换。这样就会形成一个又一个的社区，最后会形成社区交易。所以，苹果系列的终端产品里，还会出现一些新的商业模式。当苹果的用户越来越多的时候，苹果云将必然产生，通过云存取、云计算、云终端、云服务形成更大的市场。这是值得关注的问题，让我们拭目以待。
网络平台+终端平台
所有的故事都要从2001年推出的iPod播放器开始。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。从那以后，又出现了平板电脑iPad。
一般人疑惑不解，为什么苹果在2001年去做一个当时滥大街的MP3播放器，最后还成功了？这并不是苹果的技术有多好，当然，iPod的技术也有好的一面，比如在播放器里先是加了一个屏幕，然后再将屏幕从黑白变成彩色，然后还加了一个硬盘，可以储存上万首音乐，这都是技术层面的革新。真正使得iPod产品成功的关键，是它构建了iTunes网上音乐商店，通过30:70的收益分成方式将大量音乐发行商集结到该平台上。
因为集结了大量的音乐资源，于是吸引了无数的音乐发烧友、歌迷。他们纷纷来到平台上，搜寻他们所需要、所追求的歌曲、电影以及各种视频。这是iPod最为成功之处。我们称之为商业模式的网络平台扁平化，在扁平化的开放平台上，吸引了众多的供应商和无数的消费者，这是该商业模式最为成功的关键。
其实从iPod到iPhone，只是增加了通话功能，当iPod为亿万年轻人所用，自然而然就演变成了iPhone。可以听音乐、看视频，为什么不可以打电话呢？于是iPhone就出来了。iPad也不过是将iPhone的小屏幕变成了大屏幕，大屏幕里面有更多体验式的视频、电子书库等。iPhone和iPad的外围有一个伟大的产品——App Store。App Store类似于iTunes，唯一的变化是App Store集结了更为广泛的软件开发群体。iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式。
由此不难看出，苹果的成功就是，它在众多的供应商与无数的消费者之间做成了一个扁平化的开放平台。该平台分成两类，一类是网络平台，就是iTunes与App Store；一类是终端平台，包括iPod、iPhone、iPad。网络平台上储存了大量的音乐、视频、信息、游戏、电子书、软件，它们具有很强的外部需求网络性。而所有的软件、数据、信息以及体验活动都是通过终端来获取或参与。
所谓外部需求网络性，就是在苹果的网络平台与终端平台上面的用户可以接收到数以万计供应商提供的产品，包括音乐、游戏、视频、应用程序等。这些音乐、游戏、视频、应用程序给用户带来了巨大的价值和方便，用户可以利用它们创造更多的价值。同样地，越多地用户在下载和使用产品，程序供应商和苹果公司获得的收益也就越大，并会刺激程序供应商开发更多更好的产品。用户和供应商就像滚雪球那样，越滚越大。
从战略管理角度看，苹果只做了两件事。它做了两个平台——网络平台与终端平台，然后将之扁平化——利用系统的开放性，将众多供应商与无数消费者都集中到该平台上。这是苹果商业模式与战略定位的成功之处。
苹果的这种模式，类似于实体店中的超市，最为成功的就是超市沃尔玛。超市就是一个平台，众多的供应商到这里来售卖产品，无数的消费者在这里找到所需要的产品组合。超市的特点是扁平的短价值链，苹果就是信息产品中间发展得最快、最大的超市。
苹果云值得期待
苹果是在微软与英特尔联手的Wintel联盟垄断的狭缝中钻出来的孙悟空，它改变了微软的Windows模式，用户不再被限制在由微软主导的office、live等有限的软件产品上，而是借助Google的Android系统构建吸引众多供应商与无数用户的开放式平台。
苹果的商业模式里，绝大部分是公共信息。通过将信息公共化、资源公共化、平台扁平化，实现了供应商的众多和消费者的无穷多。因为可以为众多的供应商和无穷多的消费者创造价值，苹果作为中间商，自己获取的价值当然更大。这就等于苹果在为所有的参与企业服务、为所有的消费者服务。
苹果的产品iPhone、iPad，只要接入Wifi，就都可以形成无线局域网。局域网里的产品和产品之间、用户和用户之间是可以交换的，而且是免费交换。这样就会形成一个又一个的社区，最后会形成社区交易。所以，苹果系列的终端产品里，还会出现一些新的商业模式。当苹果的用户越来越多的时候，苹果云将必然产生，通过云存取、云计算、云终端、云服务形成更大的市场。这是值得关注的问题，让我们拭目以待。