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摘要企业未来的竞争将是企业品牌的竞争,这一点已成为龙头企业的共识。就有成长困惑的企业类型、农业龙头企业品牌化遇到的问题及成长的关键措施进行了剖析,以期为农业龙头企业品牌化成长提供参考。
关键词农业龙头企业;品牌化;类型;问题;措施
中图分类号F324文献标识码A文章编号 1007-5739(2010)19-0355-01
许多农业龙头企业或割据一方或行销多年,企业的品牌建设已经完成,但之后发现,其产品利润、产品销量并没有太大提升,也没有走出区域困惑,遇到了新的瓶颈,因此产生了品牌化之后的若干问题。
1有成长困惑的企业类型
农业产业化企业品牌化之后应该管理成长,与有品牌成长困惑的企业类型有关。具体说,有这种困惑的企业大致有3种,即成长型、区域型和扩张型[1]。一是成长型企业。该类型企业具备了一定的基础和规模,有完整的VI系统,希望借此走上快车道。但对品牌化的认识、理解和应用存在偏差,大部分企业认为品牌化就是一套VI。不少企业反映,自己的VI也很漂亮,而且设计时聘请的是专业人士,但投放市场后效果并不明显,于是产生了品牌工程无法进行的疑惑。二是区域型企业。相对初创型企业,区域型龙头的困惑不是把VI当成品牌化,而是扩张有难度。相当多的地方龙头品牌系统很全面,在区域内也享有很高的知名度,甚至部分一线品牌都无法抵抗其营销力,应该说也算是个品牌了。可就是这样的品牌,一旦到了外埠,品牌的影响力就消失了,品牌的感觉无影无踪,以前的“三板斧”失灵了,从知名度到销量都大打折扣,面临全新问题,无所适从。三是扩张型企业。这类企业在一定程度上已经突破了上述企业的困惑,无论在区域扩张上还是产品线延伸上都初具规模,品牌整体已经提升到了一定高度,但无法完成质的突破,成为一线品牌。因此,也不可避免地产生品牌化之后无所适从的疑问。上述这3种现象普遍存在,从本质上都是成长带来的困惑,因此必须有效管理成长,管理品牌化。
2农业龙头企业品牌化运行遇到的问题
一是品牌先天残缺。这种问题在品牌扩张中表现得最为明显[2],把品牌当成VI的企业,往往只知其一不知其二,一旦品牌进行扩张时才明白有VI了,但缺诉求,或者当初品牌基因设置太窄,其可支撑的就是一类产品一个区域的营销,无法满足产品线或者区域扩张的需求。二是品牌无用。品牌无用与品牌先天残缺型不一样,品牌无用往往分2类:一类是过于简单化,图时尚追潮流的品牌,因为残缺无法应用;还有一类是企业虽然进行了品牌化,但貫彻不彻底,企业品牌虽是一个系统,但企业的行为仍然是推销和人海战术,对于品牌的使用非常不充分,形成了两张皮,这同样是无用的品牌。三是品牌乏力。在实际中,企业迫于生存压力,企业内部各个系统,如销售和市场、生产和销售互相不配合。生产是技术至上,销售是回款第一,市场是主推品牌,虽深知品牌营销的重要性,但各个系统各自为战。尽管品牌很好,但5个指头攥不成拳头,最后使品牌成为不配合的乏力品牌。四是抄袭品牌。品牌本身追随市场领导者,从表面上和领导者相近,但实际上缺失领导者的精气神,或有其形无其神,看上去也是品牌,却无法扩张,销量无法更上一层。五是长不大的品牌。受制于品牌的局限,或缺乏裂变能力,或缺乏冲撞力[3],往往只能在一定范围、时间和品类内实现快速成长,一旦离开这个品类,离开这个时间段,其迅速增长的势头就迅速回落,长期处在一个不上不下的阶段。在一定意义上,上面五大问题在初创型和二、三线品牌都不同程度地交叉存在。要解决这些问题,实现品牌化后的持续扩张,从根本上说,在于管理品牌化、管理成长。
3管理品牌成长的关键措施
管理品牌化、管理成长,根本在于坚持实事求是、具体问题具体分析的原则[4]。具体分为理清成长、品牌化的根本内涵,根据实际情况,针对性地解决问题和把握管理成长。从成长来说,不管企业处在生存、发展还是成熟阶段,其根本是一种扩张能力,是一种打破固有模型、不断创新的能力。从品牌化来说,要使品牌具备成长能力,关键在于品牌化要有完整的系统。具体说,品牌不仅要有VI,还要有内涵,预留多种基因,并且配置各种活动和后期的推广措施,最后形成一种精神。只有这样,才能使企业的品牌化既有可以直接落地的产品推广,也有能照顾长期的精神基因,实现自身的弹性发展。当然,从实践来看,对于已经存在品牌化问题的企业,要使其实现重新赢得活力扩张,根本之道不是套理论,而是从实际出发,仔细辨别品牌化的问题,根据问题有针对性地解决品牌成长问题。有的企业扩张,可能需要的不是广告,而是新项目去承载品牌最有力的基因;有的是品牌节点没找到,错过了品牌升级扩张的最佳机会,这时就需要仔细寻找节点,重新升级;有的是前期品牌扩张速度过快,使品牌基因在市场遭受了破坏,需要回到原点,重新起步;有的是内涵受限,需要重新升级品牌内涵,注入活力因子。问题不同,解决方法也不一样,如丰田车遇到的就是扩张速度过快,其需要的就是重回原点;今麦郞品牌扩张遭遇紧箍咒,需要扩张品牌内涵提取精神,完成升级。在方圆策划史上,对于这方面的案例同样是不胜枚举。如河北某老字号企业,在河北地区销量一直名列前茅,因此公司走上了高速扩张的道路,试图通过连锁实现其全国战略。但到了外埠,发现尽管连锁项目有优势,但外地消费者对其品牌并不认可,因此不可避免地扩张受限。方圆接手后,发现该企业的产品虽然贵为老字号,也有品牌系统,但实质上是产品营销,品牌内涵严重不足,根本无法和消费者产生共鸣,产品也是各地都有竞争对手的产品,因此无法扩张。并根据创新品牌的文化内涵指导制约公司扩张,最终实现了可持续发展。再如内蒙古的一家企业,其产品属于追随性产品,同样面临扩张之难,因此方圆大胆打破其固有格式,用同样的原料配置新的产品,重新改变产品包装形式和产品内涵,实现差异化的竞争模式。虽然工程量不小,但经过这些改变,企业产品开始走出本地,走遍全省,走向全中国。
当然,在正确认识理解品牌化、成长,根据实际问题有针对性解决地问题之外,管理成长最重要的是把握原则。因文生义,所谓管理成长,就是在管理中成长,在成长中管理。就是要时时关注品牌,用品牌衡量、指导企业的市场运营,有效控制速度,查看配合,检验可持续性。只有这样,既掌握了内涵,又能实事求是,并在具体实践中把握原则,才能根据不同类型企业遇到的不同问题,准确解决,最终实现品牌化和成功的双赢,使企业实现品牌化可持续性发展。
4参考文献
[1] 徐辑方,黄敏,蒋新平.浅论企业文化及其塑造[J].山东省农业管理干部学院学报,2002(2):86-87.
[2] 王咏丽,周雁鹏.论企业文化的建立与控制[J].山东省农业管理干部学院学报,2002(1):85-86.
[3] 刘中红,黄建强,章喜为.刍议企业文化的构成与培育[J].西南农业大学学报:社会科学版,2005(1):63-65,72.
[4] 丁强.如何构建优秀的企业文化[J].中国牧业通迅,2004(6):30-31.
关键词农业龙头企业;品牌化;类型;问题;措施
中图分类号F324文献标识码A文章编号 1007-5739(2010)19-0355-01
许多农业龙头企业或割据一方或行销多年,企业的品牌建设已经完成,但之后发现,其产品利润、产品销量并没有太大提升,也没有走出区域困惑,遇到了新的瓶颈,因此产生了品牌化之后的若干问题。
1有成长困惑的企业类型
农业产业化企业品牌化之后应该管理成长,与有品牌成长困惑的企业类型有关。具体说,有这种困惑的企业大致有3种,即成长型、区域型和扩张型[1]。一是成长型企业。该类型企业具备了一定的基础和规模,有完整的VI系统,希望借此走上快车道。但对品牌化的认识、理解和应用存在偏差,大部分企业认为品牌化就是一套VI。不少企业反映,自己的VI也很漂亮,而且设计时聘请的是专业人士,但投放市场后效果并不明显,于是产生了品牌工程无法进行的疑惑。二是区域型企业。相对初创型企业,区域型龙头的困惑不是把VI当成品牌化,而是扩张有难度。相当多的地方龙头品牌系统很全面,在区域内也享有很高的知名度,甚至部分一线品牌都无法抵抗其营销力,应该说也算是个品牌了。可就是这样的品牌,一旦到了外埠,品牌的影响力就消失了,品牌的感觉无影无踪,以前的“三板斧”失灵了,从知名度到销量都大打折扣,面临全新问题,无所适从。三是扩张型企业。这类企业在一定程度上已经突破了上述企业的困惑,无论在区域扩张上还是产品线延伸上都初具规模,品牌整体已经提升到了一定高度,但无法完成质的突破,成为一线品牌。因此,也不可避免地产生品牌化之后无所适从的疑问。上述这3种现象普遍存在,从本质上都是成长带来的困惑,因此必须有效管理成长,管理品牌化。
2农业龙头企业品牌化运行遇到的问题
一是品牌先天残缺。这种问题在品牌扩张中表现得最为明显[2],把品牌当成VI的企业,往往只知其一不知其二,一旦品牌进行扩张时才明白有VI了,但缺诉求,或者当初品牌基因设置太窄,其可支撑的就是一类产品一个区域的营销,无法满足产品线或者区域扩张的需求。二是品牌无用。品牌无用与品牌先天残缺型不一样,品牌无用往往分2类:一类是过于简单化,图时尚追潮流的品牌,因为残缺无法应用;还有一类是企业虽然进行了品牌化,但貫彻不彻底,企业品牌虽是一个系统,但企业的行为仍然是推销和人海战术,对于品牌的使用非常不充分,形成了两张皮,这同样是无用的品牌。三是品牌乏力。在实际中,企业迫于生存压力,企业内部各个系统,如销售和市场、生产和销售互相不配合。生产是技术至上,销售是回款第一,市场是主推品牌,虽深知品牌营销的重要性,但各个系统各自为战。尽管品牌很好,但5个指头攥不成拳头,最后使品牌成为不配合的乏力品牌。四是抄袭品牌。品牌本身追随市场领导者,从表面上和领导者相近,但实际上缺失领导者的精气神,或有其形无其神,看上去也是品牌,却无法扩张,销量无法更上一层。五是长不大的品牌。受制于品牌的局限,或缺乏裂变能力,或缺乏冲撞力[3],往往只能在一定范围、时间和品类内实现快速成长,一旦离开这个品类,离开这个时间段,其迅速增长的势头就迅速回落,长期处在一个不上不下的阶段。在一定意义上,上面五大问题在初创型和二、三线品牌都不同程度地交叉存在。要解决这些问题,实现品牌化后的持续扩张,从根本上说,在于管理品牌化、管理成长。
3管理品牌成长的关键措施
管理品牌化、管理成长,根本在于坚持实事求是、具体问题具体分析的原则[4]。具体分为理清成长、品牌化的根本内涵,根据实际情况,针对性地解决问题和把握管理成长。从成长来说,不管企业处在生存、发展还是成熟阶段,其根本是一种扩张能力,是一种打破固有模型、不断创新的能力。从品牌化来说,要使品牌具备成长能力,关键在于品牌化要有完整的系统。具体说,品牌不仅要有VI,还要有内涵,预留多种基因,并且配置各种活动和后期的推广措施,最后形成一种精神。只有这样,才能使企业的品牌化既有可以直接落地的产品推广,也有能照顾长期的精神基因,实现自身的弹性发展。当然,从实践来看,对于已经存在品牌化问题的企业,要使其实现重新赢得活力扩张,根本之道不是套理论,而是从实际出发,仔细辨别品牌化的问题,根据问题有针对性地解决品牌成长问题。有的企业扩张,可能需要的不是广告,而是新项目去承载品牌最有力的基因;有的是品牌节点没找到,错过了品牌升级扩张的最佳机会,这时就需要仔细寻找节点,重新升级;有的是前期品牌扩张速度过快,使品牌基因在市场遭受了破坏,需要回到原点,重新起步;有的是内涵受限,需要重新升级品牌内涵,注入活力因子。问题不同,解决方法也不一样,如丰田车遇到的就是扩张速度过快,其需要的就是重回原点;今麦郞品牌扩张遭遇紧箍咒,需要扩张品牌内涵提取精神,完成升级。在方圆策划史上,对于这方面的案例同样是不胜枚举。如河北某老字号企业,在河北地区销量一直名列前茅,因此公司走上了高速扩张的道路,试图通过连锁实现其全国战略。但到了外埠,发现尽管连锁项目有优势,但外地消费者对其品牌并不认可,因此不可避免地扩张受限。方圆接手后,发现该企业的产品虽然贵为老字号,也有品牌系统,但实质上是产品营销,品牌内涵严重不足,根本无法和消费者产生共鸣,产品也是各地都有竞争对手的产品,因此无法扩张。并根据创新品牌的文化内涵指导制约公司扩张,最终实现了可持续发展。再如内蒙古的一家企业,其产品属于追随性产品,同样面临扩张之难,因此方圆大胆打破其固有格式,用同样的原料配置新的产品,重新改变产品包装形式和产品内涵,实现差异化的竞争模式。虽然工程量不小,但经过这些改变,企业产品开始走出本地,走遍全省,走向全中国。
当然,在正确认识理解品牌化、成长,根据实际问题有针对性解决地问题之外,管理成长最重要的是把握原则。因文生义,所谓管理成长,就是在管理中成长,在成长中管理。就是要时时关注品牌,用品牌衡量、指导企业的市场运营,有效控制速度,查看配合,检验可持续性。只有这样,既掌握了内涵,又能实事求是,并在具体实践中把握原则,才能根据不同类型企业遇到的不同问题,准确解决,最终实现品牌化和成功的双赢,使企业实现品牌化可持续性发展。
4参考文献
[1] 徐辑方,黄敏,蒋新平.浅论企业文化及其塑造[J].山东省农业管理干部学院学报,2002(2):86-87.
[2] 王咏丽,周雁鹏.论企业文化的建立与控制[J].山东省农业管理干部学院学报,2002(1):85-86.
[3] 刘中红,黄建强,章喜为.刍议企业文化的构成与培育[J].西南农业大学学报:社会科学版,2005(1):63-65,72.
[4] 丁强.如何构建优秀的企业文化[J].中国牧业通迅,2004(6):30-31.