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摘要：跨国跨地区合作是企业的重要发展方式。这些企业在强强联合的同时，也面临着不同文化以及不同管理模式所造成的冲突。文化背景多元的企业在经营和管理方面面临着较高的风险，因此管控文化差异所带来的负面影响对企业经营发展意义重大。文章以中外合资企业为切入点，尝试通过中外合资企业失败和成功案例的对比归纳，为中外合资企业乃至其他类型企业在多文化背景下的文化差异和冲突管理提供建议。
关键词：中外合资企业；多元文化；冲突管理
一、研究的背景及意义
随着经济全球化和世界一体化进程的加快，合资企业的数量也在不断攀升，然而不同的文化环境所带来的文化差异和冲突也随之增加。如何应对文化冲突对企业造成的影响，是文化背景多元企业亟待解决的难题。
自改革开放以来，外资大量涌入我国，国外先进的技术和管理经验也被普遍接受，这极大地促进了我国经济的发展。但合资企业在经营管理过程中存在的文化差异及影响，则是不容回避的。因此，分析探讨中外合资企业普遍存在的文化差异、文化冲突现象并寻求破解之法，具有非常重要的现实意义。
二、理论综述
（一）概念的界定
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既包括中外合资企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，也包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
跨文化管理（Transculture Management）又被为交叉文化管理（Cross-cultureManagement），其研究目标在于，通过设计适用于多元文化环境的组织管理体系，来实现企业资源的优化合理配置，从而提升企业的综合效益。
（二）跨文化管理的理论框架
1. 国家文化模型
霍夫斯蒂德在《文化的后果》（Cultures Consequences）中指出，跨文化研究应该从权力距离（PowerDistanee）、不确定性（Uneertainty）、个体主义（Individualisms）与集体主义（eolleetivism）、男性主义（Maseulinity）与女性主义（Femity）等四个维度着手，后来他又增加了儒家动力论（Confucian Dynamism）。这五个文化维度共同构成了霍夫斯蒂德跨文化研究的理论框架，为后来人们的跨文化研究奠定了良好的基础。
2. Klukhohn和Strodtbeek的价值观取向模型
1961 年，美国人类学家Klukhohn和Strodtbeck在《Variations in Value Orientations》提出，人类必须共同面对六大问题，即对人性的看法、对人际关系的看法、对人与自然环境关系的看法，以及活动导向、空间观和时间观。他们认为，人们因具有不同的文化背景，对这六个问题的看法会千差万别。对这些差异进行对比分析，有助于我们合理解释日常出现的文化差异现象。
3. Edward T. Hall 的高情景文化与低情景文化
知名人类文化学家爱德华·霍尔（Edward T. Hall），通过测算和分析人们在沟通过程中信息传送和接收的清晰度和准确度，提出了“高情景文化语言”和“低情景文化语言”的分析框架，并希望借此架构来分解出因为来自不同国家而具有不同文化特质的人们在商务活动中体现出来的特点和区别。
4. 跨文化组织研究
跨文化管理专家Nancy J.Adler从组织行为和人力资源管理的角度出发，通过对文献进行梳理从而指出，要解决组织内部不同文化间的差异主要有三种可行性方案：即超越、妥协和融合。
三、中外合资型企业的文化冲突管理分析
（一）文化冲突产生的原因
在中国，儒家传统思想影响深远，权威观念和等级制度被普遍接受，集体意识深入人心。而西方价值观的核心在于个人，即宣扬个人主义至上，崇尚个人为中心。在不同政治、历史、人文环境下出现的中西文明之间存在着截然不同的思考问题的方式和为人处事方法。
（二）文化冲突的主要表现形式
文化冲突在中外合资企业的表现形式复杂多样，这里主要从显性文化冲突和隐性文化冲突两个方面进行阐述。
1. 显性文化冲突
显性文化冲突，是指因表达方式所含的意义不同而引发的冲突，这些冲突主要通过语言、行为表现出来。例如，中国人通常用模糊的答案来表达自己的观点和看法，这是中国人的谨慎、谦虚的体现。而与之形成鲜明对比，美国员工更直截了当，不会因某种原因而放弃自己的立场观点。
2. 隐性文化冲突
与显性文化冲突相比，隐性文化冲突通常不易察觉，防范起来比较困难；但日积月累，也会对企业产生不利影响。隐性文化冲突主要表现在三个方面。
（1）经营理念冲突
在经营思想方面，西方企业更多地讲求互利，而我国企业则较少考虑对方的获利情况；西方企业强调个人的重要性，而中国的企业更强调集体智慧，并由此形成了不同的决策模式。
（2）价值观冲突
企业员工文化背景不同，导致他们在工作的计划目标、时间价值及风险观念等方面看法各异。西方企业员工信奉适度工作、享受生活的价值观，而中国企业员工则更重视人际交往和归属感。另外，西方管理者敢于创新和冒险，而中方管理者则偏向保守，这也容易引起矛盾冲突。
（3）劳动人事文化冲突
在人事管理方面，中方管理者往往倾向德才兼备的员工，而外方管理者更看重员工自身所具备的工作能力。在人才流动问题方面，中方更强调稳定的重要性，并通过各种条件防止人才流出；外方则强调人员流动的合理性，一般不会人为干涉员工的正常流动。
四、案例分析 （一）案例一：惠而浦水仙合资失败
1. 合作概况
美国惠而浦公司（Whirlpool Corporation）是全球最大的白色家电制造商和销售商。上海水仙电器股份有限公司原为上海洗衣机总厂，该厂在融资成功后与拥有先进技术的惠而浦公司迅速达成合作意向，二者的结合也被业界称作是“天作之合”。然而如此被看好的合作最终却以惠而浦水仙的连续亏损宣告终结。
2. 失败的原因分析
从文化冲突管理角度分析合作失败的原因，主要有几个方面：
首先，合作双方彼此缺乏足够的了解，特别是对各自的社会文化环境认识不足。在当时的情况下，惠而浦水仙公司虽然非常重视产品质量，但由于不了解中国市场需求而照搬美国家电的设计风格，在较长时间内无法打开市场。
其次，合作双方未能摸索出适合中国企业发展的管理模式。美国惠而浦公司发育成熟的管理团队、管理制度无法适应中国急剧转变的经济环境，这种管理方式的“水火不容”极大限制了企业优势的发挥，许多经营管理策略错位乃至无效。
最后，合作双方对可能遇到的困难估计不足，没有建立互信和沟通的协调机制。一方面，惠而浦对中方的经营管理方式很不信任；另一方面，中方也担心会在合资过程中吃亏，对惠而浦有所防范。如此恶性循环，合作最终失败。
（二）案例二：通用汽车的成功合作
1. 合作概况
1997年，通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）合资组建了上海通用汽车有限公司，公司坚持品牌经营和产品本土化战略，取得了辉煌的销售业绩。
2. 应对文化冲突的方法
在合资公司成立初期，时任公司总经理的胡茂元便意识到，只有吸取那些合资企业文化冲突管理失败的教训，在多元文化背景下创立属于上海通用汽车有限公司的新的合作理念，企业才有成功的可能。为此，上海通用汽车有限公司提出了4S合作理念，主要内容有：
一是学习理解（Study）：学习对方的文化习惯和世界先进管理方法，互相理解和支持；
二是以公司利益为重（Sino-foreign JVs’interests go first）：从公司利益出发制定决策，追求长远利益；
三是规范行为（Standardization）：遵守相关的法律法规，恪守公司管理制度，廉洁奉公；
四是灵活务实（Spring）：讲究灵活务实，以积极进取的态度解决实际问题。
4S合作理念从不同方面对中美文化差异进行了思考，对形成企业使命、制定公司战略规划、培养企业对公司的热爱与忠诚起到了积极作用。4S 合作理念也由此成为公司处理有关文化冲突问题的准则。
3. 应对文化冲突管理的启示
（1）有合作诚意，并建立正确的文化冲突管理观念。合作双方承认彼此存在文化差异，并以积极的态度来缩小差异。上海通用汽车有限公司一直要求管理人员积极寻找不同文化的结合点，打造良好的合作和工作氛围。
（2）重视沟通，确保交流的有效性。合作双方对文化层面的交流异常重视，想方设法为不同文化背景的员工搭建交流平台，增进了解和互信。这些做法不仅避免了因沟通不畅而导致企业内部矛盾，还有效控制了文化冲突发生的几率。
（3）慎选管理人员，推动人员本地化。外籍专家级管理人员在派往中国之前都要进行有关中国文化方面的培训；而与此同时，培养中国本土的管理人员及普通员工，也是企业发展战略的重要组成部分策略。
（4）融合双方优势，寻求合作平衡。长期以来，合资双方地位平等，并在管理中各展所长，分工明确，同时也有着很好的合作协调机制。
五、总结
对中外合资企业来说，其生产经营既是一种经济活动，也是一种文化活动。通过惠而浦水仙公司和上海通用公司两个案例的对比，可以得出以下结论，希望能够为中外合资企业以及其他跨文化环境中的企业经营管理提供借鉴。
首先，要有相同或相近的经营理念，打造属于自己的团队文化。共同的经营理念与和谐的企业文化，不仅有利于减少甚至避免文化冲突，也有助于加强子公司与母公司之间的联系与协作，从而最大限度激发企业潜能。
其次，建立双向沟通渠道，确保沟通顺畅。员工文化背景不同，是合资型企业管理无法回避的问题，因此，营造良好的交流环境，鼓励员工畅所欲言，相互沟通学习，才能实现企业文化的真正融合。
最后，实施企业经营本土化战略。大多数跨国公司的成功经验表明，利用跨文化人才管理合资企业，实现企业本土化经营，是文化背景多元化企业成功的必由之路。
参考文献：
[1]胡庆江，马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[J].商业时代，2005（05）.
[2]严文华，宋继文，石文典.跨文化企业管理心理学[M].东北财经大学出版社，2002.
（作者单位：首都经济贸易大学）
关键词：中外合资企业；多元文化；冲突管理
一、研究的背景及意义
随着经济全球化和世界一体化进程的加快，合资企业的数量也在不断攀升，然而不同的文化环境所带来的文化差异和冲突也随之增加。如何应对文化冲突对企业造成的影响，是文化背景多元企业亟待解决的难题。
自改革开放以来，外资大量涌入我国，国外先进的技术和管理经验也被普遍接受，这极大地促进了我国经济的发展。但合资企业在经营管理过程中存在的文化差异及影响，则是不容回避的。因此，分析探讨中外合资企业普遍存在的文化差异、文化冲突现象并寻求破解之法，具有非常重要的现实意义。
二、理论综述
（一）概念的界定
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既包括中外合资企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，也包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
跨文化管理（Transculture Management）又被为交叉文化管理（Cross-cultureManagement），其研究目标在于，通过设计适用于多元文化环境的组织管理体系，来实现企业资源的优化合理配置，从而提升企业的综合效益。
（二）跨文化管理的理论框架
1. 国家文化模型
霍夫斯蒂德在《文化的后果》（Cultures Consequences）中指出，跨文化研究应该从权力距离（PowerDistanee）、不确定性（Uneertainty）、个体主义（Individualisms）与集体主义（eolleetivism）、男性主义（Maseulinity）与女性主义（Femity）等四个维度着手，后来他又增加了儒家动力论（Confucian Dynamism）。这五个文化维度共同构成了霍夫斯蒂德跨文化研究的理论框架，为后来人们的跨文化研究奠定了良好的基础。
2. Klukhohn和Strodtbeek的价值观取向模型
1961 年，美国人类学家Klukhohn和Strodtbeck在《Variations in Value Orientations》提出，人类必须共同面对六大问题，即对人性的看法、对人际关系的看法、对人与自然环境关系的看法，以及活动导向、空间观和时间观。他们认为，人们因具有不同的文化背景，对这六个问题的看法会千差万别。对这些差异进行对比分析，有助于我们合理解释日常出现的文化差异现象。
3. Edward T. Hall 的高情景文化与低情景文化
知名人类文化学家爱德华·霍尔（Edward T. Hall），通过测算和分析人们在沟通过程中信息传送和接收的清晰度和准确度，提出了“高情景文化语言”和“低情景文化语言”的分析框架，并希望借此架构来分解出因为来自不同国家而具有不同文化特质的人们在商务活动中体现出来的特点和区别。
4. 跨文化组织研究
跨文化管理专家Nancy J.Adler从组织行为和人力资源管理的角度出发，通过对文献进行梳理从而指出，要解决组织内部不同文化间的差异主要有三种可行性方案：即超越、妥协和融合。
三、中外合资型企业的文化冲突管理分析
（一）文化冲突产生的原因
在中国，儒家传统思想影响深远，权威观念和等级制度被普遍接受，集体意识深入人心。而西方价值观的核心在于个人，即宣扬个人主义至上，崇尚个人为中心。在不同政治、历史、人文环境下出现的中西文明之间存在着截然不同的思考问题的方式和为人处事方法。
（二）文化冲突的主要表现形式
文化冲突在中外合资企业的表现形式复杂多样，这里主要从显性文化冲突和隐性文化冲突两个方面进行阐述。
1. 显性文化冲突
显性文化冲突，是指因表达方式所含的意义不同而引发的冲突，这些冲突主要通过语言、行为表现出来。例如，中国人通常用模糊的答案来表达自己的观点和看法，这是中国人的谨慎、谦虚的体现。而与之形成鲜明对比，美国员工更直截了当，不会因某种原因而放弃自己的立场观点。
2. 隐性文化冲突
与显性文化冲突相比，隐性文化冲突通常不易察觉，防范起来比较困难；但日积月累，也会对企业产生不利影响。隐性文化冲突主要表现在三个方面。
（1）经营理念冲突
在经营思想方面，西方企业更多地讲求互利，而我国企业则较少考虑对方的获利情况；西方企业强调个人的重要性，而中国的企业更强调集体智慧，并由此形成了不同的决策模式。
（2）价值观冲突
企业员工文化背景不同，导致他们在工作的计划目标、时间价值及风险观念等方面看法各异。西方企业员工信奉适度工作、享受生活的价值观，而中国企业员工则更重视人际交往和归属感。另外，西方管理者敢于创新和冒险，而中方管理者则偏向保守，这也容易引起矛盾冲突。
（3）劳动人事文化冲突
在人事管理方面，中方管理者往往倾向德才兼备的员工，而外方管理者更看重员工自身所具备的工作能力。在人才流动问题方面，中方更强调稳定的重要性，并通过各种条件防止人才流出；外方则强调人员流动的合理性，一般不会人为干涉员工的正常流动。
四、案例分析 （一）案例一：惠而浦水仙合资失败
1. 合作概况
美国惠而浦公司（Whirlpool Corporation）是全球最大的白色家电制造商和销售商。上海水仙电器股份有限公司原为上海洗衣机总厂，该厂在融资成功后与拥有先进技术的惠而浦公司迅速达成合作意向，二者的结合也被业界称作是“天作之合”。然而如此被看好的合作最终却以惠而浦水仙的连续亏损宣告终结。
2. 失败的原因分析
从文化冲突管理角度分析合作失败的原因，主要有几个方面：
首先，合作双方彼此缺乏足够的了解，特别是对各自的社会文化环境认识不足。在当时的情况下，惠而浦水仙公司虽然非常重视产品质量，但由于不了解中国市场需求而照搬美国家电的设计风格，在较长时间内无法打开市场。
其次，合作双方未能摸索出适合中国企业发展的管理模式。美国惠而浦公司发育成熟的管理团队、管理制度无法适应中国急剧转变的经济环境，这种管理方式的“水火不容”极大限制了企业优势的发挥，许多经营管理策略错位乃至无效。
最后，合作双方对可能遇到的困难估计不足，没有建立互信和沟通的协调机制。一方面，惠而浦对中方的经营管理方式很不信任；另一方面，中方也担心会在合资过程中吃亏，对惠而浦有所防范。如此恶性循环，合作最终失败。
（二）案例二：通用汽车的成功合作
1. 合作概况
1997年，通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）合资组建了上海通用汽车有限公司，公司坚持品牌经营和产品本土化战略，取得了辉煌的销售业绩。
2. 应对文化冲突的方法
在合资公司成立初期，时任公司总经理的胡茂元便意识到，只有吸取那些合资企业文化冲突管理失败的教训，在多元文化背景下创立属于上海通用汽车有限公司的新的合作理念，企业才有成功的可能。为此，上海通用汽车有限公司提出了4S合作理念，主要内容有：
一是学习理解（Study）：学习对方的文化习惯和世界先进管理方法，互相理解和支持；
二是以公司利益为重（Sino-foreign JVs’interests go first）：从公司利益出发制定决策，追求长远利益；
三是规范行为（Standardization）：遵守相关的法律法规，恪守公司管理制度，廉洁奉公；
四是灵活务实（Spring）：讲究灵活务实，以积极进取的态度解决实际问题。
4S合作理念从不同方面对中美文化差异进行了思考，对形成企业使命、制定公司战略规划、培养企业对公司的热爱与忠诚起到了积极作用。4S 合作理念也由此成为公司处理有关文化冲突问题的准则。
3. 应对文化冲突管理的启示
（1）有合作诚意，并建立正确的文化冲突管理观念。合作双方承认彼此存在文化差异，并以积极的态度来缩小差异。上海通用汽车有限公司一直要求管理人员积极寻找不同文化的结合点，打造良好的合作和工作氛围。
（2）重视沟通，确保交流的有效性。合作双方对文化层面的交流异常重视，想方设法为不同文化背景的员工搭建交流平台，增进了解和互信。这些做法不仅避免了因沟通不畅而导致企业内部矛盾，还有效控制了文化冲突发生的几率。
（3）慎选管理人员，推动人员本地化。外籍专家级管理人员在派往中国之前都要进行有关中国文化方面的培训；而与此同时，培养中国本土的管理人员及普通员工，也是企业发展战略的重要组成部分策略。
（4）融合双方优势，寻求合作平衡。长期以来，合资双方地位平等，并在管理中各展所长，分工明确，同时也有着很好的合作协调机制。
五、总结
对中外合资企业来说，其生产经营既是一种经济活动，也是一种文化活动。通过惠而浦水仙公司和上海通用公司两个案例的对比，可以得出以下结论，希望能够为中外合资企业以及其他跨文化环境中的企业经营管理提供借鉴。
首先，要有相同或相近的经营理念，打造属于自己的团队文化。共同的经营理念与和谐的企业文化，不仅有利于减少甚至避免文化冲突，也有助于加强子公司与母公司之间的联系与协作，从而最大限度激发企业潜能。
其次，建立双向沟通渠道，确保沟通顺畅。员工文化背景不同，是合资型企业管理无法回避的问题，因此，营造良好的交流环境，鼓励员工畅所欲言，相互沟通学习，才能实现企业文化的真正融合。
最后，实施企业经营本土化战略。大多数跨国公司的成功经验表明，利用跨文化人才管理合资企业，实现企业本土化经营，是文化背景多元化企业成功的必由之路。
参考文献：
[1]胡庆江，马丽兵.海外企业跨文化冲突管理[J].商业时代，2005（05）.
[2]严文华，宋继文，石文典.跨文化企业管理心理学[M].东北财经大学出版社，2002.
（作者单位：首都经济贸易大学）