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工程项目成本管理是在保证工程质量、合同工期的前提下，对施工企业完成合同工作量所发生的费用，通过有效的计划组织进行控制，努力地降低成本，实现利润最大化，创造经济效益的一种管理活动。当前在胜利油田从事施工的企业在工程项目成本管理方面，尤其是在成本风险控制方面，存在着很多管理漏洞，体制僵硬，成本风险较大。
一、工程项目成本管理中存在的主要风险
1.1工程项目质量成本风险缺乏有效评估
胜利油田现有的施工企业仍未能足够重视质量和成本之间的辩证关系，或过于强调质量，对成本重视不够，或片面追求效益，忽视质量，造成重大返工，成本失控。高质量的工程，必然要增加投入，高质量能给企业带来良好信誉，能增加承揽更多项目的机会，但過高的质量成本投入和高质量带来的利润有什么样的数学关系，企业应认真核算，建立有效的数学模型，找到最佳结合点。成本降低，一定程度上降低了工程质量，当成本降低到一定程度，甚至出现偷工减料现象，质量不合格会造成返工，不仅会降低企业信誉，造成无形的利益损失，返工部分也一定会导致成本超支，出现重大损失。
1.2工程项目工期成本风险
油田建设施工企业利润的形成，很大程度上取决于项目能否在工期内完成，为了完成合同工期，必定要发生一定的工期成本，由于施工企业对完成工期的难度预计不足，或者，建设单位应提供的施工条件未在合同内约定清楚，造成工期无限期拖延，窝工现象经常发生；又因为建建设单位处主导地位，工期索赔难以实现，因此，工期成本风险控制十分重要。
1.3没有形成全员参与的成本风险控制体系
项目实施过程中，成本发生是无处不在的，成本控制不仅仅是项目经理或者成本管理人员的责任，而是整个项目所有有关人员的责任，而各业务部门有其相应的主要责任、权力，不同的管理侧重，往往导致成本被忽略。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将全员的责权利结合起来。很多项目管理部将项目成本管理的责任归咎于成本管理主管，未形成成本风险控制体系，有某工程项目工程技术人员提出较为经济可行的施工措施，至少节约十万元的成本支出，但如果项目部未对这种行为进行相适应的奖励，会挫伤全员节约成本的积极性，同理，管质量的部门只注重质量符合规范要求，不考虑成本是否超支等现象，造成成本失控。
1.4资金成本风险
油建工程往往具有投资巨大的特点，通常情况下需要施工企业垫资建设，如果施工企业负债率过高，或者现金紧缺，对工程建设将产生巨大影响，若因为施工企业自身原因，导致备料款、进度款、结算款无法及时足额收回，施工企业常常产生巨额的资金成本，甚至有可能吃掉全部利润，导致项目亏损。
二、工程项目成本管理风险对策
2.1建立有效的质量成本风险控制体系
质量成本构成一般有三项，即质量预防费、质量检验费和质量损失，质量成本管理的任务就是运用统计学和正交试验等方法，找到综合质量成本的极小值。经验证明，质量预防费初始值很低，随着工程质量的提高会以抛物曲线增加。质量检验费占项目成本为常数值，相对稳定；质量损失则相反，初始值很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者曲线交叉，可以找到一个质量成本极小值。
施工企业项目部应该按照地区定额，结合企业自身实力，找到一个完成最低质量目标的成本值，各项工作均要以质量成本最低值展开，对于提高质量所采取的技术措施，要有成本管理部门参与核算，施工企业要尽可能的采用新技术、新工艺、新材料，在保证质量的前提下提高企业技术实力，形成企业内部定额，努力使企业定额小于国家定额，并能在企业定额下，保证质量的完成建设任务，实现利润最大化。
2.2工期成本风险对策
通常情况下，工期与工期措施成本成正比；达到一定极值时，工期措施成本会急剧上升，因此运行合理的赶工，极限赶工一定要和甲方约定赶工措施费，以降低赶工措施风险。对于工期损失风险，因自然条件引起的工期损失成本，其损失较小，一般的油建施工企业对自然条件都有相应的预防工期措施，属可控风险。因施工企业内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着经验的积累会逐渐减少。最大的工期风险是合同工期风险，有些油田建筑企业，为了承揽工程，企业领导人不经认真核算，签订了难以完成的工期合同，造成大量的赶工或者工期违约，导致企业利润降低甚至亏损，因此合同工期一定要综合考虑，不能随意让步。
《物权法》颁布后，油田建设等工程项目工期控制成为难点，项目建设方与施工方往往因为拆迁征地等事项未在合同中就责权利给予明确，造成施工方频繁赶工和窝工，又因为建筑市场处于甲方主导地位，乙方理赔较难，因此乙方在工期成本控制中，要特别要注重合同中开工停工令，以及征地拆迁责权利和理赔的条款约定。
2.3建立全员参与，责权利结合的成本管理体制
项目内部各部门之间的职责不是独立的，技术部门不能仅对技术方案负责，技术部门所指定的技术措施要进行成本核算，在成本和质量之间找结合点；项目控制部不能仅对工期负责，项目采购部也不能只对材料的质量，到货时间负责，更不能采购质量不可靠的产品造成返工，所以成本控制是一个全员参与的管理活动，无论哪个部门，只要拿出合理节约成本的措施，项目经理都要给予奖励，对于那些僵硬的只顾部门责任的行为要采取处罚措施，形成奖罚分明的成本控制体制，使成本控制深入人心。
项目部预算管理人员要参与到项目管理中去，尤其是重大技术方案的制定，特殊技术措施的制定，新工艺、新方法的采用，均需要工程预算人员及时给予成本分析对比，以确定最经济实用的施工方法，确保成本不超，风险可控。
2.4资金成本风险对策
施工企业要保证现金流，避免因自己资金短缺造成合同违约；要采取措施保证建设单位拨款及时，尽量避免垫资建设，要熟悉建设单位付款条件，保证应收账款及时到位，减少资金成本，使资金成本风险可控。
总之，成本控制甲乙方关注点不同，甲方项目经理通过科学合理的组织管理，用尽可能少的费用，完成尽可能多的工程量，确保甲方的投资效益实现，乙方的项目经理关注的是完成甲方所要求的工程量，采用科学合理的施工方法措施，尽可能的降低成本，创造施工企业的合理利润。油田建设过程中，传统的管理模式影响依然严重，整个项目管理成本控制风险很大，造成油建企业举步维艰，因此油建施工企业要进一步把成本风险管理和项目管理有机融合，实现项目合理利润最大化。
一、工程项目成本管理中存在的主要风险
1.1工程项目质量成本风险缺乏有效评估
胜利油田现有的施工企业仍未能足够重视质量和成本之间的辩证关系，或过于强调质量，对成本重视不够，或片面追求效益，忽视质量，造成重大返工，成本失控。高质量的工程，必然要增加投入，高质量能给企业带来良好信誉，能增加承揽更多项目的机会，但過高的质量成本投入和高质量带来的利润有什么样的数学关系，企业应认真核算，建立有效的数学模型，找到最佳结合点。成本降低，一定程度上降低了工程质量，当成本降低到一定程度，甚至出现偷工减料现象，质量不合格会造成返工，不仅会降低企业信誉，造成无形的利益损失，返工部分也一定会导致成本超支，出现重大损失。
1.2工程项目工期成本风险
油田建设施工企业利润的形成，很大程度上取决于项目能否在工期内完成，为了完成合同工期，必定要发生一定的工期成本，由于施工企业对完成工期的难度预计不足，或者，建设单位应提供的施工条件未在合同内约定清楚，造成工期无限期拖延，窝工现象经常发生；又因为建建设单位处主导地位，工期索赔难以实现，因此，工期成本风险控制十分重要。
1.3没有形成全员参与的成本风险控制体系
项目实施过程中，成本发生是无处不在的，成本控制不仅仅是项目经理或者成本管理人员的责任，而是整个项目所有有关人员的责任，而各业务部门有其相应的主要责任、权力，不同的管理侧重，往往导致成本被忽略。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将全员的责权利结合起来。很多项目管理部将项目成本管理的责任归咎于成本管理主管，未形成成本风险控制体系，有某工程项目工程技术人员提出较为经济可行的施工措施，至少节约十万元的成本支出，但如果项目部未对这种行为进行相适应的奖励，会挫伤全员节约成本的积极性，同理，管质量的部门只注重质量符合规范要求，不考虑成本是否超支等现象，造成成本失控。
1.4资金成本风险
油建工程往往具有投资巨大的特点，通常情况下需要施工企业垫资建设，如果施工企业负债率过高，或者现金紧缺，对工程建设将产生巨大影响，若因为施工企业自身原因，导致备料款、进度款、结算款无法及时足额收回，施工企业常常产生巨额的资金成本，甚至有可能吃掉全部利润，导致项目亏损。
二、工程项目成本管理风险对策
2.1建立有效的质量成本风险控制体系
质量成本构成一般有三项，即质量预防费、质量检验费和质量损失，质量成本管理的任务就是运用统计学和正交试验等方法，找到综合质量成本的极小值。经验证明，质量预防费初始值很低，随着工程质量的提高会以抛物曲线增加。质量检验费占项目成本为常数值，相对稳定；质量损失则相反，初始值很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者曲线交叉，可以找到一个质量成本极小值。
施工企业项目部应该按照地区定额，结合企业自身实力，找到一个完成最低质量目标的成本值，各项工作均要以质量成本最低值展开，对于提高质量所采取的技术措施，要有成本管理部门参与核算，施工企业要尽可能的采用新技术、新工艺、新材料，在保证质量的前提下提高企业技术实力，形成企业内部定额，努力使企业定额小于国家定额，并能在企业定额下，保证质量的完成建设任务，实现利润最大化。
2.2工期成本风险对策
通常情况下，工期与工期措施成本成正比；达到一定极值时，工期措施成本会急剧上升，因此运行合理的赶工，极限赶工一定要和甲方约定赶工措施费，以降低赶工措施风险。对于工期损失风险，因自然条件引起的工期损失成本，其损失较小，一般的油建施工企业对自然条件都有相应的预防工期措施，属可控风险。因施工企业内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着经验的积累会逐渐减少。最大的工期风险是合同工期风险，有些油田建筑企业，为了承揽工程，企业领导人不经认真核算，签订了难以完成的工期合同，造成大量的赶工或者工期违约，导致企业利润降低甚至亏损，因此合同工期一定要综合考虑，不能随意让步。
《物权法》颁布后，油田建设等工程项目工期控制成为难点，项目建设方与施工方往往因为拆迁征地等事项未在合同中就责权利给予明确，造成施工方频繁赶工和窝工，又因为建筑市场处于甲方主导地位，乙方理赔较难，因此乙方在工期成本控制中，要特别要注重合同中开工停工令，以及征地拆迁责权利和理赔的条款约定。
2.3建立全员参与，责权利结合的成本管理体制
项目内部各部门之间的职责不是独立的，技术部门不能仅对技术方案负责，技术部门所指定的技术措施要进行成本核算，在成本和质量之间找结合点；项目控制部不能仅对工期负责，项目采购部也不能只对材料的质量，到货时间负责，更不能采购质量不可靠的产品造成返工，所以成本控制是一个全员参与的管理活动，无论哪个部门，只要拿出合理节约成本的措施，项目经理都要给予奖励，对于那些僵硬的只顾部门责任的行为要采取处罚措施，形成奖罚分明的成本控制体制，使成本控制深入人心。
项目部预算管理人员要参与到项目管理中去，尤其是重大技术方案的制定，特殊技术措施的制定，新工艺、新方法的采用，均需要工程预算人员及时给予成本分析对比，以确定最经济实用的施工方法，确保成本不超，风险可控。
2.4资金成本风险对策
施工企业要保证现金流，避免因自己资金短缺造成合同违约；要采取措施保证建设单位拨款及时，尽量避免垫资建设，要熟悉建设单位付款条件，保证应收账款及时到位，减少资金成本，使资金成本风险可控。
总之，成本控制甲乙方关注点不同，甲方项目经理通过科学合理的组织管理，用尽可能少的费用，完成尽可能多的工程量，确保甲方的投资效益实现，乙方的项目经理关注的是完成甲方所要求的工程量，采用科学合理的施工方法措施，尽可能的降低成本，创造施工企业的合理利润。油田建设过程中，传统的管理模式影响依然严重，整个项目管理成本控制风险很大，造成油建企业举步维艰，因此油建施工企业要进一步把成本风险管理和项目管理有机融合，实现项目合理利润最大化。