面对全球愈演愈烈的数字化浪潮，从低技术含量、低价格竞争的粗放型经济，转变成以科技创新为核心的创新驱动型经济，成为中国未来发展的必由之路。在充满不确定性的当下，如何抓住数字化转型机遇，积极主动成为引领全球数字化创新的颠覆者而非颠覆对象，成为每一个企业都需要应对的挑战。
　　创新“成功”的关键在于有能力在快速变化中，成功应对未知的不确定性，这需要企业进行系统的思考和行动（见图1）：识别出有价值的技术，寻找到正确的商业模式，在最恰当的时机进入市场，通过开放创新打造非传统的技术驱动型商业模式等。笔者将这一过程称为引领数字化颠覆的八步法。

第1步 理解数字化颠覆的本质

　　在过去10年内，数字经济带来的颠覆性已深刻影响各行各业。究竟何为“数字化颠覆”（Digital Disruption）？笔者更倾向于将其定义为：基于数字化技术的新业务最终占据主流市场，并取代现有主流业务。
　　麦肯锡三层面增长理论中提出了企业不同阶段增长阶梯的概念：第一层面是维持现有核心业务，第二层面是培育具有增长动力的新业务，第三层面是创造有生命力的未来业务。如果对应不同的创新类型，这三个层面应分别对应为过程创新、连续性创新和颠覆式创新。
　　其中，过程创新是指在现有基础上，通过对技术、设备等的稍加改进，以增加产量、提升服务等。连续性创新强调在公司现有业务模式的基础之上，对产品、服务、流程进行持续性改进，以帮助公司长期赚取利润，赢得更多市场份额；这一过程是渐进的、连续的步骤，强调企业不断地提升，而非巨大的飞跃。颠覆式创新则强调具有革命性变革的新技术，创造以前不存在的新产品或新服务，并一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。相比于过程创新和连续性创新，只有颠覆式创新才算得上是真正的创新。
　　颠覆式创新一般通过以下三种不同的路径实现：

　　低端颠覆。颠覆式创新的理论者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其《创新者的窘境》一书中提出了低端颠覆式的思路：以低端市场为切入点，提供一个更简单、低价或更方便的替代品，逐渐成长、拓展至主流市场，成为大众产品。低端颠覆的产品往往需要更简单、更便捷的使用体验和更低廉的价格，以吸引那些对价格敏感的低端客户；之后随着产品品质和性能的持续改善，逐渐满足主流消费人群的要求，进而从主流厂商手中抢夺市场份额，最终占据主流市场。
　　低端颠覆的一个典型案例便是数码相机颠覆胶片相机。诞生之初，数码相机无论从照片质感、成像质量等方面，都与胶片相机相去甚远。虽然直到今天，其也无法完全与胶片相机媲美，但随着数码相机制造商在技术上的不断突破与发展，数码相机还是因其小巧方便、功能多样等优点而被主流消费者广泛接受。
　　高端颠覆。高端颠覆是指从市场顶端出发，依靠产量提高、成本下降，逐渐夺取主流市场份额。高端颠覆的产品往往立足于高端品牌，从高端小众客户群切入，建立品牌的知名度和美誉度，之后逐渐开拓主流产品线。
　　特斯拉当属于典型的“高端颠覆式创新者”，其没有走低端路线，而是选择了与传统车在高端市场展开竞争，先寻找对价格不敏感的高端消费人群，然后再快速迭代，生产更经济适用的新车型，进入大众市场。特斯拉的企业愿景是最终向主流消费人群普及电动车，而其从高端到主流的颠覆路径仍在进行中。
　　直接撬动主流市场。相比于低端颠覆和高端颠覆，部分企业则选择快速发展产品并切入到主流市场。凭借给客户带来高价值的产品，这类企业往往拥有非常清晰的突破点，能够集中资源，用聚焦和速度攫取市场份额。
　　谷歌地图算得上是在主流市场“横空出世”的代表。凭借着“将导航路径叠加在地图上”，“直接在网络浏览器上加载地图”，“增加卫星数据”等在当时堪称空前的技术，使得当时仅是行业后起之秀的谷歌，在缺乏先发优势的情况下，在推出服务不到两年内，便凭借免费的服务迅速成为全球最大的地图服务提供商。
　　但无论是低端颠覆、高端颠覆，还是直指主流市场，贴上“创新者”标签的企业们都意在颠覆主流，殊途同归。

第2步 识别颠覆式创新的模式

　　知己知彼方能百战不殆。了解和识别不同类型的颠覆式创新，有助于企业识别出颠覆性创新成功的关键因素是什么，并将颠覆性创新视为企业管理中的一个正常部分，以避免因忽视颠覆式创新而使得企业遭受变革的重击。德勤领先创新中心（Deloitte Center for the Edge）在对不同的企业案例进行研究分析后，归纳出如下颠覆式创新的九种模式：
　　模式一：拓展市场边界，连接零散的卖方和买方（Amazon-Borders）。作为美国最大的网络电子商务公司，Amazon通过不断扩大仓库网络，建立了庞大的枢纽-辐射系统，碾压了美国规模最大的全国性图书零售商Borders。
　　模式二：通过去中心化，达到连接供需的目的（OpenBazaar-Craigslist）。作为用比特币交易的在线购物平台，OpenBazzar凭借着去中心化的商品交易市场，颠覆了传统网上分类广告网站Craigslist。
　　模式三：以分布式产品开发，整合分散的资源（Wikipedia-Britannica）。相比于大英百科全书Britannica，由消费者创造出来的在线百科全书Wikipedia放弃了中央编辑控制，满足了用户的知识需求和動态检索需求。 　　模式四：解锁相互关联的资产，盘活闲置资源（Uber-Taxi）。Uber通过充分利用私家车的闲置资源，让普通人和私家车都能提供出租车服务，带动了共享经济的发展，对传统出租车行业造成了严重冲击。
　　模式五：将多个产品合为一体，产生聚合效应（Smartphone-Digital Camera）。智能手机厂商纷纷跨界，强化手机的拍照功能，逐渐蚕食小型数码相机市场，对数码相机生产企业造成巨大冲击。
　　模式六：变产品为平台，并开放给其他参与者（Android-Symbian）。凭借开放平台的特性，Android迅速掳获了大批用户，最终超越Symbian成为最大的智能手机系统。
　　模式七：针对消费者的核心需求提供产品和服务（Craigslist-Newspaper Classifieds）。网上免费分类广告网站Craigslist在报纸行业没有察觉的情况下，切入其利润颇高的分类广告业务，击破一个完全成熟的商业模式。

　　模式八：缩短价值链，以更少的投入获得更大的价值输出（Digital CameraKodak）。数码相机正是通过移除价值链中间环节，为消费者提供更有价值的产品，最终击败柯达。
　　模式九：将价格和使用关联，基于使用情况定价（Salesforce-Traditional CRM）。和传统的客户关系管理软件相比，在线客户关系管理（CRM）提供商Salesforce采用“即付即用”模式，使用户所需支付的成本大大降低。
　　识别上述九种颠覆性创新类型的过程，可以理解为“知彼”。同时，了解和识别不同类型的颠覆式创新，也可以帮助这一市场内的参与企业创新其商业模式，获得更大的市场机遇。

第3步 判断自己是否将成为被颠覆对象

　　面对数字化颠覆，企业除了需要识别出颠覆性创新的类型，还需要清醒地意识到自己是否就是这一创新即将颠覆的对象。因此，企业需要时刻了解自身所处的市场环境以及所面临的挑战。这一过程可以理解为“知己”。
　　以制造业为例，相比于涉及设计、制造、运输、仓储等一系列价值链的传统制造业流程，3D打印正在通过加速产品设计、使供给更直接地贴近需求、减少库存和配给需求等缩短价值链的创新模式，对传统制造业进行颠覆。因此，对于现有的传统制造企业而言，面对3D打印以“缩短价值链”为特征的颠覆性创新模式，企业需要不断向自身发问：我的价值链中是否有很多重要的环节？对于购买和使用者而言，我所提供的产品或服务是否拥有较长的生命周期？目前我所拥有的客户基础是否会因较低的购买力而土崩瓦解？这些面向自我的发问有助于企业时刻了解所面临的外部市场机会和存在的威胁。

第4步 寻找并验证自身的商业模式

　　当识别出颠覆性创新的类型，了解企业自身所处的市场环境后，接下来便是要找到可重复、可规模化的商业模式，以实现企业的持续盈利。这一过程则需要循着“构建猜想——验证猜想”的路径，并依靠科学的工具和正确的方法来实现。
　　首先，关于如何构建猜想，确定哪些猜想应该去验证，瑞士作家兼创业者亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和学者伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）提出的商业模式画布（Business Model Canvas）是一个可以一目了然地帮助企业明确目标用户，寻找最佳实现路径的有效工具。（见图2）。通过构建商业模式画布，也就是通过对价值主张、客户细分、核心资源、关键业务、渠道通路、客户关系、重要伙伴、成本结构、收入来源9个关键性的问题进行假设，企业可以更加明确自身拥有的核心资源、目标用户群体、成本消耗、收入来源、合作伙伴，以及能为用户提供的价值、触达用户的方式和途径等。这一过程也是描述企业如何创造价值、传递价值、获得价值的过程。

　　然而，构建猜想还只是第一步，商业模式画布仅仅是一系列未经验证的假设，还需要一系列的“试验”来证明其是否可行。关于如何验证猜想，被誉为“精益创业教父”的史蒂夫·布兰克（Steve Blank）在其“精益产品打造课程”（Lean LaunchPad）中给出了一系列简单、且行之有效的验证方法，其中重要的一环便是结合客户开发和敏捷开发，打造出一个最小可行化产品（Minimum Viable Product，MVP），然后通过测试并收集用户的反馈，不断修正产品和服务，快速迭代，最终适应市场和用户的需求。
　　有了產品，接下来要做的便是如何让产品或服务与市场匹配。作为精益创业中最重要的概念之一，产品-市场匹配（Product-Market Fit）模型在这一过程中，可以帮助假设更明确和严谨，增进产品和市场的匹配。图3是以特斯拉为例勾勒出的产品-市场匹配图。其中，右侧的客户细分列出了客户需要完成的任务、达成任务过程中客户经历的难处、达成任务后客户获得的收益。左侧的价值主张则包括产品和服务、痛点解决方案，以及获利引擎。但真正做出一个能够与市场相匹配的产品，还需要以此为基础进行客户开发，并不断地进行调整和迭代。
　　通过构建价值主张适配，企业可以对细分客户的真实需求进行深入描述，并以此来制定战略选择。先找出客户的任务、痛点与获益，然后衡量企业可以提供的价值主张，通过价值主张适配寻找可实现的商业模式。

　　但无论是构建商业模式画布、打造最小可行性产品，还是进行产品-市场匹配，“构建猜想——验证猜想”始终是一个以用户为中心，科学试错，快速迭代的动态过程。而这些工具绝不仅仅适用于寻找商业模式的小企业，同样适用于探索全新商业模式的大企业。

第5步 预测颠覆临界点

　　在寻找到正确的商业模式后，之后需要明确的就是何时才是进入目标市场的最佳时机。这一过程中，运用科学的工具，获得正确的数据，以预测颠覆的临界点何时到来，成为企业制定目标战略的重要依据。
　　颠覆性的临界点可以理解为：在某一时间点，基于创新技术的颠覆性商业模式，无论在规模还是用户数量上已追平传统主流商业模式，即将取代主流业务，实现超越的变革点。正确地预测这一颠覆临界点，能够帮助企业在颠覆性变革来临之前，积极地采取计划和行动，制定和实施战略规划，应对颠覆性变革带来的挑战。
　　颠覆传统的核心是降低成本，成本下降达到临界点往往意味着市场的拐点。这其中，技术成本曲线成为企业预测成本下降趋势，判断颠覆临界点到来的重要工具。以从高端向主流顛覆的电动汽车行业为例，动力电池成本目前占整车制造成本相当大的比例。因此，电池价格，尤其是锂电池的价格走势对电动汽车的成本有着至关重要的影响。对于传统汽油车将在何时被颠覆？根据锂电池成本下降曲线，斯坦福大学的经济学家托尼·塞巴（Tony Seba）给出了较为明确的时间点。他预测，大约在2020年，市场上中等价位的电动车（价格3万美元左右）将在价格和性能上全面超越汽油车。从2012年至2016年，特斯拉动力电池系统成本的下降速度曲线，已经证明了Tony Seba对于锂电池下降趋势所做预测的合理性。如果其对锂电池价格走势的预测是准确的，到2025年，低端的电动车（价格2万-2.5万美元，平均续航力达320公里）将全面超越汽油车。2025年或将成为电动汽车全面超越传统汽车，占领主流市场的临界点。基于这一颠覆临界点的预测，传统车企在其数字化转型之路上，必须为即将到来的快速变化和激烈竞争做好准备。

第6步 预测新科技演变速度

　　摩尔定律问世40年来，成为诸多行业预测新科技演变速度的风向标。人们相信新技术会以指数级的速度迅速增长，但行为上却依然坚守着既往积累的经验，倾向于低估即将到来的一切。发明了世界上首台数码相机和数字成像系统的柯达便是低估新技术演变速度，最终被颠覆的最好例证。虽然清楚地看到了数字化成像的未来，但数码成像技术的指数型增长大大超出了柯达的预估，造成其对数码相机发展趋势的误判，致使其面对垄断行业里的丰厚利润时裹足不前，最终导致这位数字化盛宴迟到者的雪崩式陨落。
　　因此，只有技术成本曲线显然是不够的。对企业而言，理解颠覆性技术的指数级增长，以及它们最终可能成长到何种规模非常重要。对此，技术性能曲线成为预测新科技演变速度的另一项重要工具。
　　但无论是技术成本曲线抑或技术性能曲线，能够精准预测颠覆临界点的关键还在于绘制这些曲线的过程中，是否用到了准确的数据。错误的数据产生错误的判断，如果没有选用正确的数据和指标，这些工具或许会将企业引向歧途。

第7步 关注创新的生态系统

　　除了运用好这些工具外，重视生态系统中的战略协同则可以帮助企业发现组织外的创新盲点。企业创新生态系统理论的最早提出者罗恩·阿德纳（Ron Adner）在其《广角镜战略：企业创新的生态与风险》一书中指出：创新成功依托于整个生态系统。创新失败的公司大多是过于关注自身创新的努力，而忽视了创新成功所依托的整个生态系统。在生态系统中，任何一个环节的失败都有可能导致整个创新的失败。因此，企业管理者必须在创新战略管理中转换视角，以一个更具生态系统性的视角来审视企业的创新战略和部署。
　　忽略生态系统，企业的创新失败风险将大大增加，索尼的电子阅读器便是一个经典的失败案例。作为北美地区一度最主要的电子阅读器生产商和电子书零售商，索尼早在2006年就推出了首款电子阅读器，比亚马逊Kindle阅读器问世时间还要早。此外，索尼当时还拥有令人赞誉的“电子墨水显示屏”技术。但即使拥有卓越的产品，这位技术的领先者却最终因忽视对其所处生态系统中的两个关键的联合创新者——数字化版权和出版商，缺乏对其的管理与激励，最终在与亚马逊Kindle阅读器的竞争中败北。
　　相比之下，亚马逊则构制了一种出色的解决方案。凭借着稳固的线上图书零售商地位，亚马逊获得了足够的杠杆，从而得以利用多种创新来接洽作为联合创新者的出版商，包括牺牲了自己电子书的部分利润，提高了出版商的相对利益，以鼓励他们为Kindle创造电子书。在数字化版权方面，亚马逊构建了一种非常封闭式且能够保护专利权的平台，进而减轻了出版商的风险认知。从整个生态系统来看，亚马逊对价值分配进行了重新调整，打造出了Kindle的生态系统，引领了阅读方式的革命。

　　生态系统既然如此重要，那如何才能将企业的生态系统具体描绘出来，让隐藏在生态系统中的依存关系和创新风险更明确呢？为此，罗恩·阿德纳（Ron Adner）提出了描绘创新生态系统的具体工具——价值蓝图（The Value Blueprint），进而可以直观地看出包括企业、供应商、中间商、终端消费者以及补充者在内，生态系统内每一位参与者的具体布局及其之间的联系。从价值蓝图出发，借助“风险评价”方法（红、黄、绿灯）等相关工具，企业可以对价值蓝图进行反复调整和更新，以更广阔的视角发现组织之外的创新盲点。
　　为了更清晰地反映生态系统中的依存关系，笔者结合实体联系方法（EntityRelationship Model，E-R方法）对价值蓝图进行了改进（如图4所示），以便将每一位参与者之间的关系，如供应、渠道、补充，投资、合资、战略联盟，研发、示范、量产，生态系统重置和接续、边界条件等，更清晰地显示出来。改进后的价值蓝图对生态系统的展示更加全面和精细，可以更加灵活地明确关系及其风险。

第8步 基于开放性创新 打造技术驱动的非传统商业模式

　　“顛覆往往来源于边缘，革命常常发起于草莽”。对很多过度依赖于内部研发的大企业而言，打造开放式创新平台，将内部资源与外部资源进行对接，让外部的技术资源服务于公司内部的产品创新，在数字化颠覆性创新时代显得尤为重要。西门子的技术转化中心（Technology-To-Business Center，TTB）称得上是大企业开放创新成功的典型代表。
　　1999年，西门子在美国硅谷成立第一个技术转化中心，目标就是向外部寻找非传统的颠覆性技术，并将其引入西门子的商业应用。近20年来，在引进外部创新，有效获取外部关键资源方面，TTB发展出了一套高效益的成功模式。首先，TTB会在更大范围内寻找潜在的突破性创新技术，并根据业务部门的业务需求及环境对其进行孵化，其中有的引进消化吸收，有的则保持其独立性，以实现对外部引进技术的灵活使用。
　　对于大企业而言，想要在内部创建一个开放创新的机构并获得成功，离不开以下几个关键因素：
　　明确目标和产出。对于从企业外部寻找创新资源，如果采用随机性的方式，取得的成果便会起伏不定，因而需要有明确的目标和产出。对企业内部的开放向创新机构而言，目标应该是引进多少非传统的创新技术，并真正将其与企业现有的业务有效结合，充分挖掘其潜在用途，为企业产生经济效益。
　　一批训练有素的风险技术专家。在一个并不确定的领域去寻找相关的技术，所引进的技术的应用范围相对广泛。这个模式要求高素质的人才和精密的技术引进流程。因而，企业内部的开放性创新机构需要训练出一批对公司相关业务和技术都有着充分了解、可以系统寻找外部技术并引入公司的风险技术专家。
　　与公司内部各业务部门的沟通与协作。引入创新技术需要跨部门的创新整合，因此，从评估技术的独特性、可用性和成熟度，以及它与企业业务的战略关联性，到根据业务部门的业务需求及环境对其进行孵化，再到合适的技术“推”进业务部门的应用，企业内部的开放性创新机构要始终保持与各业务部门的沟通与协作。
　　获得公司上层的支持。面向未来的创新技术和创新项目可能短期内无法产生利润。因此，对于内部的开放性创新机构，企业上层应维护其创新土壤，包括容忍创新失败、“放松管制”、一定范围的授权，保护创新部门免受有关开支、最后期限、以及预计商业利润等问题的检查和监督，保证“开放式创新”的茁壮成长。
　　“即将消灭你的那个人，迄今还没有出现在你的敌人名单上。”凯文·凯利的这句话，或许是对企业在当前数字化颠覆时代所面临的危机最好的解释。如果将动态竞争下的不确定性比作一团乱麻，那么在这一团乱麻中，其实处处都是节点，企业要做的应是抽丝剥茧，找到引领颠覆性创新的关键。从经验式的决策转变为循证式的决策，具备成功应对不确定性的能力，成为企业赢在未来的关键。这一过程中，借助于已有的颠覆式创新模式、成本和性能曲线、精益创业理论、价值蓝图等工具，有系统地思考和行动，你会发现创新路径看似眼花缭乱，实则有规律可循。
　　有能力搞定不确定，你将赢在未来。