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评估行业监管部门一直非常重视评估机构内部治理和质量控制。评估行业执业质量检查工作表明，评估机构最大的问题在于评估中缺乏质量控制。这一现象印证了《评估机构业务质量控制指南》(以下简称《指南》)的必要性。从历史发展和各行业的现状来看，影响企业市场竞争力的内容是多方面的，但其最直接、最主要的内容就是质量。质量是企业成败的关键，是企业的主要战略。
一、《指南》充分体现了质量管理的思想
(一)《指南》体现了全面质量管理的思想
全面质量管理(Total Quality Management，TQM)是在全面质量控制(Total Quality Control，TQC)的基础上发展起来的。TQM是质量管理发展的三个阶段(质量检验、统计过程控制和全面质量管理)中的最高阶段，从以检验控制为主要管理方式到预防为主，强调管理层对质量管理的责任。TQM贯彻质量管理大师戴明的思想：质量不是检验出来的，是设计和生产出来的。TQM的特点主要体现在全员参加、全过程控制、对象的全面性、方法的全面性和经济效益的全面性。这特点在《指南》中有充分体现。
在《指南》中，质量控制要素是相互依存的有机体。对业务质量承担的领导责任是前提条件，职业道德规范是质量控制的基石，人力资源是质量控制的能动环节，具体业务的承接、业务计划和执行、改进以及业务底稿是资产评估机构质量控制的重要措施，是实施质量控制的必要手段。
《指南》中过程、内容、人员、评估对象业务开展和责任体系都体现了全面质量控制的思想，是个全过程、系统性的管理过程。在职业道德、人力资源、评估业务承接、评估业务计划、评估业务实施和报告等方面，都针对评估业务的具体情况提出要求，使其反映质量控制的过程、风险点和关键点。不仅重视评估业务过程中的风险防范和质量控制(第七章)，也有对评估业务风险的预防(第五、六章)和开展评估业务“事后”的改进与记录(第八、九章)，这是评估机构执业质量的保证。
(二)体现了持续质量改进的思想
持续质量改进(Continuous Quality Improvement，CQl)的思想可以追溯到戴明提出的PDCA(Plan-计划，Do-执行，Check检查，Act-处理)循环和朱兰的质量环(Quaity Loop)。ISO8402(1994)明确规定了质量改进的定义，ISO9000(2000版)也突出强调了CQI。
在《指南》中，首先从内容(第四条)及其控制体系上(第二章至第九章)体现了PDCA循环——评估、复核、反馈，是一个自下而上的反馈，自上而下的责任。具体体现如下：
(1)第二章第七条在控制主体方面体现持续改进过程，最高管理层和首席评估师制定计划(P)，项目负责人、项目团队成员和评估机构其他人员具体执行(D)，项目审核人员进行检查(C)，项目负责人对问题进行处理(A)。
(2)第二章第十三条中项目负责人承担的职责是
一个PDCA循环，评估计划的制订和组织实施是计划阶段(P)，评估业务实施中的协调和沟通、按照程序报告与评估业务相关的重要信息、组织复核项目团队人员的工作是执行阶段(D)，对专家的工作成果进行分析判断，确信其合理性、组织编制评估报告，并审核相关内容、组织处理评估报告提交后的反馈意见是检查阶段(C)，组织评估业务工作底稿归档是处理阶段(A)。
(3)第六章评估业务计划中第三十三条中，评估计划编制前进一步明确业务基本事项是计划阶段(P)，评估计划的内容和繁简程度是执行阶段(D)，评估业务时间进度、质量和成本之间的制约关系，评估计划的可执行性是检查阶段(C)，评估计划的编制、审核、批准流程是处理阶段(A)。
(4)第七章第三十七条中项目团队组建及工作委派是计划阶段(P)，评估报告编制是执行阶段(D)，利用专家工作、引用其他专业报告结论、疑难问题或者争议事项的解决是检查阶段(C)，项目负责人的指导与监督内部审核是处理阶段(A)。
(三) 《指南》的责任制反映领导层推动理念
戴明是TOM最重要的贡献者，认为“质量不佳并非是员工的过错，而是对系统持续改进不良管理导致的”，零缺陷的倡导者克劳士比则认为质量改进的14个步骤的第步是“清楚标示管理层对质量做出的承诺”。在质量管理中，如果没有领导者持续的、强有力的关注和支持，则质量管理就成了空谈。这点在六西格玛中得到了充分体现，GE的成功主要得益于杰克韦尔奇的推动，六西格玛的发源地摩托罗拉的成功也得益于此。
在《指南》中，规定了首席评估师由最高管理层指定并授予其管理权限，并直接对最高管理层负责，要求最高管理层对业务质量控制承担最终责任。因此评估机构应当对每项评估业务委派项目负责人，可以根据业务特征决定是否由股东(或者合伙人)、董事担任项目负责人。《指南》的规定反映质量大师的领导层推动理念以及六西格玛管理的关键思想。
《指南》第二章建立了分层次的责任追究制度，责任到人，对质量控制制度进行分层次管理。最高责任具体到某个人，且具有相应的权限。第十四条对技术能力方面和权限进行了具体说明。
二、与质量管理标准的要求一致
(一)与IS09000八项原则的一致性
lS09000八项质量管理原则的内容为：(1)以顾客为关注焦点(2)领导作用(3)全员参与(4)过程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进(7)基于事实的决策方法(8)与供方互利的关系。《指南》在这八项原则中的具体体现如下表1所示。
上述八项原则既有对评估主体和评估过程的控制，也有对评估结果的控制。评估质量依赖于过程质量，只有过程正确才有结果正确；另一方面结果是过程的表现，是衡量基准。故上述八项原则应该从过程和结果两个方面来区分，在实施过程中以结果基准为导向，对过程进行控制，就可以实现评估目的。
(二)IS09004-2原则在《指南》中的体现
GB／T19004.2-1994《质量管理和质量体系要素第2部分：服务指南》(简称《服务指南》)的质量体系原则以及其在《指南》中的体现如下表2所示。
1.管理职责
从质量方针来看，TOM指出最高管理层应该制定质量方针，并在质量方针的基础上制定质量目标。《指南》首先在总则第条中就明确了质量方针——规范质量、明确质量责任并维护各方利益，而后明确了管理职责是制定使顾客满意的服务质量方针，成功地实施这个方针取决于管理者对质量体系的开发和有效运行负责。
从质量目标来看，《指南》最终目的是要得到份符合要求的评估报告，其作用在于保证各项准则的有效实施、保证评估师的独立性和业务质量。对质量控制范围的确定是确定评估业务责任边界的依据，为维护评估师和评估机构的权益，防范风险提供了保障。《指南》中第三条表明质量控制体系的目标是使评估工作符 合评估准则的要求，侧重于质量控制的过程控制。第六条体现了职业道德和业务准则并重的原则，这与资产评估基本准则相致，有助于提高评估师的道德素养，减少评估诉讼，更有效地保证执业过程及结果的质量。
从质量职责和权限来看，《指南》第二条在明确责任的基础上，建立质量控制体系。在此基础上分别在第二章和第九章中从质量控制责任、职业道德、人力资源、评估业务承接、评估业务计划制定、评估业务实施和报告出具、监控和改进、文件和记录这八个方面明确了其质量控制目标，在每个方面都给出了具体的控制内容及其质量职责和权限。质量体系的范围包括全部职能，并需要服务组织内的全体人员参与、承担义务，有效地合作，以实现持续的质量改进。
从管理评审、人员和物质资源角度来看，《服务指南》指出管理者应对质量体系进行正式、定期和独立的评审，以便确定质量体系在实施质量方针和实现质量目标中是否持续稳定和有效，应特别强调改进的必要性和可能性。评审应由管理者中的适当成员或能胜任的、独立的人员进行，他们能直接向高层管理者报告工作。管理评审应由一系列有组织的、综合的评价构成。质量体系原则中的管理评审没有在《指南》中具体阐述。《指南》第四章的人力资源与1809004 2质量体系原则中“人员和物质资源”一致，但《服务》指出为实施质量体系和达到质量目标，管理者应提供足够的适当的资源，这点没有在《指南》中予以具体说明。
2.质量体系结构
《服务指南》指出为达到质量目标，管理者应建立个质量体系结构，以便对提供服务的所有阶段的服务质量进行有效地控制、评价和改进。应对其活动影响服务质量的所有人员明确规定一般和专门的职责和权限，所规定的职责和权限应与为达到服务质量所必需的手段和方法相致。高层管理者应负责确保质量体系要求的规定，以确保质量体系的建立、审核，以及为了改进而进行持续的测量和评审。
《指南》中第二章至第九章中每一章都是一个服务质量环，在第二章和第六章至第九章都有内部质量审核程序，但《原则》中没有专门体现出与顾客接触这内容。
第四条明确了控制关键点和风险点。第四条中的五六七项从业务流程角度提出了具体的质量控制要求，使得控制过程具体、系统，同时增加了可实施性。第七项的监控和改进使得系统是个持续改进过程，第八项的文件和记录使得出具虚假报告的可能性大大减少，增强了管理和监督作用。
三、需要改进之处
虽然《指南》体现了TQM全面管理的思想，具有领导层的推动作用，并与ISO9000八项原则及ISO9004-2服务指南的质量体系原则相致。但仍有些地方需要改进，这也恰好符合质量管理的持续改进理念。
如何使设计的质量目标与管理要素之间建立联系，在《指南》中每项内容都有具体的目标，但如何使得管理要素为目标服务，没有进行具体说明。
需要制定技术规范，将全面质量管理工具运用到业务控制过程中。譬如新旧七种工具，金融业已经很好地利用了这些工具，但在咨询服务业的运用却鲜有涉及。
严格的质量控制制度是咨询服务业生存和发展的基础，国际四大会计师事务所能得到世界范围内的普遍认可，重要原因之就在于他们的业务执行都建立了套严格、完备的质量控制制度。中评协颁布的《指南》及时提供了这控制制度，为评估业的发展提供了保障，为中国评估业的国际化提供了助力。
一、《指南》充分体现了质量管理的思想
(一)《指南》体现了全面质量管理的思想
全面质量管理(Total Quality Management，TQM)是在全面质量控制(Total Quality Control，TQC)的基础上发展起来的。TQM是质量管理发展的三个阶段(质量检验、统计过程控制和全面质量管理)中的最高阶段，从以检验控制为主要管理方式到预防为主，强调管理层对质量管理的责任。TQM贯彻质量管理大师戴明的思想：质量不是检验出来的，是设计和生产出来的。TQM的特点主要体现在全员参加、全过程控制、对象的全面性、方法的全面性和经济效益的全面性。这特点在《指南》中有充分体现。
在《指南》中，质量控制要素是相互依存的有机体。对业务质量承担的领导责任是前提条件，职业道德规范是质量控制的基石，人力资源是质量控制的能动环节，具体业务的承接、业务计划和执行、改进以及业务底稿是资产评估机构质量控制的重要措施，是实施质量控制的必要手段。
《指南》中过程、内容、人员、评估对象业务开展和责任体系都体现了全面质量控制的思想，是个全过程、系统性的管理过程。在职业道德、人力资源、评估业务承接、评估业务计划、评估业务实施和报告等方面，都针对评估业务的具体情况提出要求，使其反映质量控制的过程、风险点和关键点。不仅重视评估业务过程中的风险防范和质量控制(第七章)，也有对评估业务风险的预防(第五、六章)和开展评估业务“事后”的改进与记录(第八、九章)，这是评估机构执业质量的保证。
(二)体现了持续质量改进的思想
持续质量改进(Continuous Quality Improvement，CQl)的思想可以追溯到戴明提出的PDCA(Plan-计划，Do-执行，Check检查，Act-处理)循环和朱兰的质量环(Quaity Loop)。ISO8402(1994)明确规定了质量改进的定义，ISO9000(2000版)也突出强调了CQI。
在《指南》中，首先从内容(第四条)及其控制体系上(第二章至第九章)体现了PDCA循环——评估、复核、反馈，是一个自下而上的反馈，自上而下的责任。具体体现如下：
(1)第二章第七条在控制主体方面体现持续改进过程，最高管理层和首席评估师制定计划(P)，项目负责人、项目团队成员和评估机构其他人员具体执行(D)，项目审核人员进行检查(C)，项目负责人对问题进行处理(A)。
(2)第二章第十三条中项目负责人承担的职责是
一个PDCA循环，评估计划的制订和组织实施是计划阶段(P)，评估业务实施中的协调和沟通、按照程序报告与评估业务相关的重要信息、组织复核项目团队人员的工作是执行阶段(D)，对专家的工作成果进行分析判断，确信其合理性、组织编制评估报告，并审核相关内容、组织处理评估报告提交后的反馈意见是检查阶段(C)，组织评估业务工作底稿归档是处理阶段(A)。
(3)第六章评估业务计划中第三十三条中，评估计划编制前进一步明确业务基本事项是计划阶段(P)，评估计划的内容和繁简程度是执行阶段(D)，评估业务时间进度、质量和成本之间的制约关系，评估计划的可执行性是检查阶段(C)，评估计划的编制、审核、批准流程是处理阶段(A)。
(4)第七章第三十七条中项目团队组建及工作委派是计划阶段(P)，评估报告编制是执行阶段(D)，利用专家工作、引用其他专业报告结论、疑难问题或者争议事项的解决是检查阶段(C)，项目负责人的指导与监督内部审核是处理阶段(A)。
(三) 《指南》的责任制反映领导层推动理念
戴明是TOM最重要的贡献者，认为“质量不佳并非是员工的过错，而是对系统持续改进不良管理导致的”，零缺陷的倡导者克劳士比则认为质量改进的14个步骤的第步是“清楚标示管理层对质量做出的承诺”。在质量管理中，如果没有领导者持续的、强有力的关注和支持，则质量管理就成了空谈。这点在六西格玛中得到了充分体现，GE的成功主要得益于杰克韦尔奇的推动，六西格玛的发源地摩托罗拉的成功也得益于此。
在《指南》中，规定了首席评估师由最高管理层指定并授予其管理权限，并直接对最高管理层负责，要求最高管理层对业务质量控制承担最终责任。因此评估机构应当对每项评估业务委派项目负责人，可以根据业务特征决定是否由股东(或者合伙人)、董事担任项目负责人。《指南》的规定反映质量大师的领导层推动理念以及六西格玛管理的关键思想。
《指南》第二章建立了分层次的责任追究制度，责任到人，对质量控制制度进行分层次管理。最高责任具体到某个人，且具有相应的权限。第十四条对技术能力方面和权限进行了具体说明。
二、与质量管理标准的要求一致
(一)与IS09000八项原则的一致性
lS09000八项质量管理原则的内容为：(1)以顾客为关注焦点(2)领导作用(3)全员参与(4)过程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进(7)基于事实的决策方法(8)与供方互利的关系。《指南》在这八项原则中的具体体现如下表1所示。
上述八项原则既有对评估主体和评估过程的控制，也有对评估结果的控制。评估质量依赖于过程质量，只有过程正确才有结果正确；另一方面结果是过程的表现，是衡量基准。故上述八项原则应该从过程和结果两个方面来区分，在实施过程中以结果基准为导向，对过程进行控制，就可以实现评估目的。
(二)IS09004-2原则在《指南》中的体现
GB／T19004.2-1994《质量管理和质量体系要素第2部分：服务指南》(简称《服务指南》)的质量体系原则以及其在《指南》中的体现如下表2所示。
1.管理职责
从质量方针来看，TOM指出最高管理层应该制定质量方针，并在质量方针的基础上制定质量目标。《指南》首先在总则第条中就明确了质量方针——规范质量、明确质量责任并维护各方利益，而后明确了管理职责是制定使顾客满意的服务质量方针，成功地实施这个方针取决于管理者对质量体系的开发和有效运行负责。
从质量目标来看，《指南》最终目的是要得到份符合要求的评估报告，其作用在于保证各项准则的有效实施、保证评估师的独立性和业务质量。对质量控制范围的确定是确定评估业务责任边界的依据，为维护评估师和评估机构的权益，防范风险提供了保障。《指南》中第三条表明质量控制体系的目标是使评估工作符 合评估准则的要求，侧重于质量控制的过程控制。第六条体现了职业道德和业务准则并重的原则，这与资产评估基本准则相致，有助于提高评估师的道德素养，减少评估诉讼，更有效地保证执业过程及结果的质量。
从质量职责和权限来看，《指南》第二条在明确责任的基础上，建立质量控制体系。在此基础上分别在第二章和第九章中从质量控制责任、职业道德、人力资源、评估业务承接、评估业务计划制定、评估业务实施和报告出具、监控和改进、文件和记录这八个方面明确了其质量控制目标，在每个方面都给出了具体的控制内容及其质量职责和权限。质量体系的范围包括全部职能，并需要服务组织内的全体人员参与、承担义务，有效地合作，以实现持续的质量改进。
从管理评审、人员和物质资源角度来看，《服务指南》指出管理者应对质量体系进行正式、定期和独立的评审，以便确定质量体系在实施质量方针和实现质量目标中是否持续稳定和有效，应特别强调改进的必要性和可能性。评审应由管理者中的适当成员或能胜任的、独立的人员进行，他们能直接向高层管理者报告工作。管理评审应由一系列有组织的、综合的评价构成。质量体系原则中的管理评审没有在《指南》中具体阐述。《指南》第四章的人力资源与1809004 2质量体系原则中“人员和物质资源”一致，但《服务》指出为实施质量体系和达到质量目标，管理者应提供足够的适当的资源，这点没有在《指南》中予以具体说明。
2.质量体系结构
《服务指南》指出为达到质量目标，管理者应建立个质量体系结构，以便对提供服务的所有阶段的服务质量进行有效地控制、评价和改进。应对其活动影响服务质量的所有人员明确规定一般和专门的职责和权限，所规定的职责和权限应与为达到服务质量所必需的手段和方法相致。高层管理者应负责确保质量体系要求的规定，以确保质量体系的建立、审核，以及为了改进而进行持续的测量和评审。
《指南》中第二章至第九章中每一章都是一个服务质量环，在第二章和第六章至第九章都有内部质量审核程序，但《原则》中没有专门体现出与顾客接触这内容。
第四条明确了控制关键点和风险点。第四条中的五六七项从业务流程角度提出了具体的质量控制要求，使得控制过程具体、系统，同时增加了可实施性。第七项的监控和改进使得系统是个持续改进过程，第八项的文件和记录使得出具虚假报告的可能性大大减少，增强了管理和监督作用。
三、需要改进之处
虽然《指南》体现了TQM全面管理的思想，具有领导层的推动作用，并与ISO9000八项原则及ISO9004-2服务指南的质量体系原则相致。但仍有些地方需要改进，这也恰好符合质量管理的持续改进理念。
如何使设计的质量目标与管理要素之间建立联系，在《指南》中每项内容都有具体的目标，但如何使得管理要素为目标服务，没有进行具体说明。
需要制定技术规范，将全面质量管理工具运用到业务控制过程中。譬如新旧七种工具，金融业已经很好地利用了这些工具，但在咨询服务业的运用却鲜有涉及。
严格的质量控制制度是咨询服务业生存和发展的基础，国际四大会计师事务所能得到世界范围内的普遍认可，重要原因之就在于他们的业务执行都建立了套严格、完备的质量控制制度。中评协颁布的《指南》及时提供了这控制制度，为评估业的发展提供了保障，为中国评估业的国际化提供了助力。