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在创新驱动国家战略的引导下，科技创业企业的大量兴起，是当前社会组织领域发生的一种显著现象。科技创业企业，一般是以从事高技术产品或服务为主营业务的创业企业，涉足于电子信息、生物工程、新材料、新能源、航天航空等高新技术产业领域的产品和新技术的开发或应用，具有知识密集、技术密集的特点。科技创业企业需要在其发展过程中培育讲诚信、重协商、谋合作的合伙文化，以培育积极的企业核心价值观，并应对其发展过程中面临的各种风险。
一、科技创业企业的发展特点
科技创业企业一般具有如下特点：
（一）以知识资本为核心进行资源配置和生产。科技创业企业的运营模式主要是通过科技创业人员掌握的知识或技能，转化为更有效率或更为优良的产品、服务，提供给其客户满足其需求。从其内在资源的转化看，是将蕴含于人力资本中的高新技术，作为一种独立的生产要素纳入资源配置体系，知识、技术不再是外生变量，而是内生于企业组织之中，不但直接决定企业产出，而且还影响着资金、原料、管理、信息等其他要素的边际贡献。也正因此，其产品或服务面临着技术和经济“两张皮”的现象，存在着市场失败的高风险。
（二）发展和变化速度快。一方面，科技创业企业并不因为高科技就必然成为市场和客户的“香饽饽”。高科技公司能在市场竞争中击败传统创业企业的关键，在于其所提供的产品或服务能更好地满足客户的需求。然而，对客户需求的把握，往往也并不是高科技企业的特长，所以科技创业企业在创立一年左右，也会面临所谓的“死亡之谷”。事实上，创立一年后仍然存活的科技创业企业比例，并不比传统行业的创业企业如餐饮等高。但是另一方面，科技创业企业一旦找准市场定位，其具有高成长性和非线性特征，比传统创业企业发展要迅猛。二战后在美国及其它一些发达国家崛起的一大批从科技型中小企业发展起来的高新技术公司，如摩托罗拉、柯达、惠普、IBM、英特尔、索尼，及后来的苹果、微软、思科、雅虎、脸谱、推特等等，都重现了过去的初创企业从小到大的经历，然而成长历程比传统企业要短的多，有些时至今日甚至已经因为技术的变迁和被超越已成为昨日黄花。
（三）组织结构的网络化、扁平化。不论是IT、生物还是新能源、新材料领域，科技创业企业往往以高素质人才为主导，人才的知识层次相应较高。但是科技创业企业又具有创业阶段企业的典型特点，即尚未形成权责分明、运转顺畅的权责体系，在组织管理的规范性、程序性上比较差。在其内部，往往以少数人员为灵魂人物，对企业发展的理念、对市场的判断等往往是通过扁平化的组织形式传递，一人多岗、身兼数职而又模糊或易变是典型的现象。
（四）员工的需求多样化。在科技创业企业中高素质的技术型人才占着绝大多数，由于高学历人才具备了足够的知识资本，并且他们的工资水平较一般工人高，因此按照马斯洛的层次需要理论，谋生己不是他们第一需要，他们最看重的是寻求自我发展，倾向于进行自主性的工作。所以，员工的需求不仅是满足生存和发展的需求，还有倾向于自我实现的需求。另外，科技创业企业人员年龄构成年轻化，尤其是在电子、通信等行业中，人才的年龄结构优势更为明显；年纪轻、高学历，加上技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性。这种不稳定性可能对员工的工作积极性和归属感带来负面影响，并对公司的稳定成长不利。
二、科技创业企业培育合伙文化的必要性
基于科技创业企业的特点，科技创业企业需要积极在内部培育讲诚信、重协商、谋合作的合伙文化，才能更好地发挥出其自身优势。这一点并不因为科技创业企业是公司制还是合伙制组织形式而有所异同。
（一）这是克服少数专家有限理性局限的需要。科技创业企业往往是专家型的核心团队或灵魂人物，往往这类专家作为灵魂人物具有较高的权威，但是基于知识的有限性或有限理性，这些专家也往往会犯经验主义的错误。同时，科技创业企业发展不仅需要有好的技术工程师或技术人员，也需要在市场、经营管理等各方面专业人才的合理搭配，才能够形成团队的核心竞争力。往往可见的例子是，科技创业企业内部“迷信”少数人，导致企业依靠少数核心人物的核心技术创立了，但成果的转化和大批量的产业化却止步不前。
（二）这是以人为本凝聚人才的需要。强烈的凝聚力、向心力，是科技创业企业应对市场竞争的重要竞争力。西方企业受民主制的影响，成员之间注重交流和合作，员工在企业中有一定的发言权。而我国的企业受几千年传统文化的影响，组织等级森严，员工对于领导的意见往往持遵从的态度，很少提出反对意见，成员之间缺少沟通和交流，难以真正融入企业。科技创业企业的员工往往基于志同道合，更需要在此基础上以企业的平等、诚信、创新理念去团结人、凝聚人、鼓舞人。成员们需要有共同的追求，对企业有认同感和主人翁意识，成员之间彼此尊重，建立起信任，充分了解和沟通。互相协作，互助互爱。
（三）这是促进企业持续创新的需要。学习和持续不断地推出新产品、新服务，对科技创业企业的持续发展至关重要。企业内部提倡合伙文化，把员工看作是事业的“合伙人”，才能有助于提高企业的业绩，增强企业的竞争力，不断地注入新的生命力。
三、科技创业企业培育合伙文化的途径
（一）核心团队成员要成为合伙文化的倡导者和传播者。核心团队成员首先要具有正确的价值观和行为准则，具有共同的追求，这些是能够领导团队、共同合作的基础。要有强烈的责任感和事业心，并具备公心，才能够作为企业的灵魂人物带领员工通力合作，不断进取。
（二）在组织内部推进柔性管理机制。大多数科技型企业、创业型公司的组织都是比较扁平、亚铃型的。原因是这类企业的核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成，其产出和创新过程有相当不确定性，而把相当多的程序性和常规工作进行了外包。这样，就需要在组织内部，针对这些核心业务，施行相对较为柔性的管理，而不是象制造业施行的流水线管理或看板管理。众多的信息技术公司，都极力营造宽松的、自由度较大的弹性工作制，对相应工作实行项目制管理，值得借鉴。同时，在设计组织结构时，也应该更多的实行事业部制或项目制，即尽量的缩短中间阶层，而不是实行直线职能制。
（三）实施科学合理的期权激励机制。许多科技创业企业在收入分配机制上，并没有形成新的机制，这主要是总体收人水平不高，或者按劳分配与按生产要素分配相结合的机制没有形成，没有实施技术入股，或者激励内容过于单一，常以金钱激励为主，缺少精神鼓励。然而对科技创业企业的员工来说，除了物质收益外，还追求一种自我认同感，即得到他人、社会的认同、尊重。从国外的经验看，成功的科技型企业发展，往往广泛实行全员持股计划，或者普遍实行以企业高级管理人员、骨干科技人员和管理人员为重点的股票期权激励制度。实施期权机制，使得关键人才戴上“金手铐”，能稳定地为公司做好服务，也可大大降低创业成本，使员工的业绩与剩余分配权挂钩，努力与企业价值的成长联系起来。
（四） 重视人员培训和轮岗。许多科技创业企业往往对员工只进行浅层次的上岗培训，很少有人才的发展培训。主要是企业人才流动率高，企业不愿成为别人的“人才培训中心”。同时企业规模小，人才培训无从抓起。但是科技企业是以客户信息和供应链管理、新的产品和服务、新的经营手段开辟新的市场来进行运营的，它们不是靠低成本的劳力，而是靠对消费者的理解赢得市场和高回报。这就需要科技创业持续的推动 员工的培训和轮岗，激发出员工的动力与潜质，推动员工立足于岗位成为复合型的员工。
作者简介
〔作者简介〕任溶（1978-），男，中国人民大学博士研究生，中关村发展集团投资部部长，主要关注科技企业投融资领域。
一、科技创业企业的发展特点
科技创业企业一般具有如下特点：
（一）以知识资本为核心进行资源配置和生产。科技创业企业的运营模式主要是通过科技创业人员掌握的知识或技能，转化为更有效率或更为优良的产品、服务，提供给其客户满足其需求。从其内在资源的转化看，是将蕴含于人力资本中的高新技术，作为一种独立的生产要素纳入资源配置体系，知识、技术不再是外生变量，而是内生于企业组织之中，不但直接决定企业产出，而且还影响着资金、原料、管理、信息等其他要素的边际贡献。也正因此，其产品或服务面临着技术和经济“两张皮”的现象，存在着市场失败的高风险。
（二）发展和变化速度快。一方面，科技创业企业并不因为高科技就必然成为市场和客户的“香饽饽”。高科技公司能在市场竞争中击败传统创业企业的关键，在于其所提供的产品或服务能更好地满足客户的需求。然而，对客户需求的把握，往往也并不是高科技企业的特长，所以科技创业企业在创立一年左右，也会面临所谓的“死亡之谷”。事实上，创立一年后仍然存活的科技创业企业比例，并不比传统行业的创业企业如餐饮等高。但是另一方面，科技创业企业一旦找准市场定位，其具有高成长性和非线性特征，比传统创业企业发展要迅猛。二战后在美国及其它一些发达国家崛起的一大批从科技型中小企业发展起来的高新技术公司，如摩托罗拉、柯达、惠普、IBM、英特尔、索尼，及后来的苹果、微软、思科、雅虎、脸谱、推特等等，都重现了过去的初创企业从小到大的经历，然而成长历程比传统企业要短的多，有些时至今日甚至已经因为技术的变迁和被超越已成为昨日黄花。
（三）组织结构的网络化、扁平化。不论是IT、生物还是新能源、新材料领域，科技创业企业往往以高素质人才为主导，人才的知识层次相应较高。但是科技创业企业又具有创业阶段企业的典型特点，即尚未形成权责分明、运转顺畅的权责体系，在组织管理的规范性、程序性上比较差。在其内部，往往以少数人员为灵魂人物，对企业发展的理念、对市场的判断等往往是通过扁平化的组织形式传递，一人多岗、身兼数职而又模糊或易变是典型的现象。
（四）员工的需求多样化。在科技创业企业中高素质的技术型人才占着绝大多数，由于高学历人才具备了足够的知识资本，并且他们的工资水平较一般工人高，因此按照马斯洛的层次需要理论，谋生己不是他们第一需要，他们最看重的是寻求自我发展，倾向于进行自主性的工作。所以，员工的需求不仅是满足生存和发展的需求，还有倾向于自我实现的需求。另外，科技创业企业人员年龄构成年轻化，尤其是在电子、通信等行业中，人才的年龄结构优势更为明显；年纪轻、高学历，加上技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性。这种不稳定性可能对员工的工作积极性和归属感带来负面影响，并对公司的稳定成长不利。
二、科技创业企业培育合伙文化的必要性
基于科技创业企业的特点，科技创业企业需要积极在内部培育讲诚信、重协商、谋合作的合伙文化，才能更好地发挥出其自身优势。这一点并不因为科技创业企业是公司制还是合伙制组织形式而有所异同。
（一）这是克服少数专家有限理性局限的需要。科技创业企业往往是专家型的核心团队或灵魂人物，往往这类专家作为灵魂人物具有较高的权威，但是基于知识的有限性或有限理性，这些专家也往往会犯经验主义的错误。同时，科技创业企业发展不仅需要有好的技术工程师或技术人员，也需要在市场、经营管理等各方面专业人才的合理搭配，才能够形成团队的核心竞争力。往往可见的例子是，科技创业企业内部“迷信”少数人，导致企业依靠少数核心人物的核心技术创立了，但成果的转化和大批量的产业化却止步不前。
（二）这是以人为本凝聚人才的需要。强烈的凝聚力、向心力，是科技创业企业应对市场竞争的重要竞争力。西方企业受民主制的影响，成员之间注重交流和合作，员工在企业中有一定的发言权。而我国的企业受几千年传统文化的影响，组织等级森严，员工对于领导的意见往往持遵从的态度，很少提出反对意见，成员之间缺少沟通和交流，难以真正融入企业。科技创业企业的员工往往基于志同道合，更需要在此基础上以企业的平等、诚信、创新理念去团结人、凝聚人、鼓舞人。成员们需要有共同的追求，对企业有认同感和主人翁意识，成员之间彼此尊重，建立起信任，充分了解和沟通。互相协作，互助互爱。
（三）这是促进企业持续创新的需要。学习和持续不断地推出新产品、新服务，对科技创业企业的持续发展至关重要。企业内部提倡合伙文化，把员工看作是事业的“合伙人”，才能有助于提高企业的业绩，增强企业的竞争力，不断地注入新的生命力。
三、科技创业企业培育合伙文化的途径
（一）核心团队成员要成为合伙文化的倡导者和传播者。核心团队成员首先要具有正确的价值观和行为准则，具有共同的追求，这些是能够领导团队、共同合作的基础。要有强烈的责任感和事业心，并具备公心，才能够作为企业的灵魂人物带领员工通力合作，不断进取。
（二）在组织内部推进柔性管理机制。大多数科技型企业、创业型公司的组织都是比较扁平、亚铃型的。原因是这类企业的核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成，其产出和创新过程有相当不确定性，而把相当多的程序性和常规工作进行了外包。这样，就需要在组织内部，针对这些核心业务，施行相对较为柔性的管理，而不是象制造业施行的流水线管理或看板管理。众多的信息技术公司，都极力营造宽松的、自由度较大的弹性工作制，对相应工作实行项目制管理，值得借鉴。同时，在设计组织结构时，也应该更多的实行事业部制或项目制，即尽量的缩短中间阶层，而不是实行直线职能制。
（三）实施科学合理的期权激励机制。许多科技创业企业在收入分配机制上，并没有形成新的机制，这主要是总体收人水平不高，或者按劳分配与按生产要素分配相结合的机制没有形成，没有实施技术入股，或者激励内容过于单一，常以金钱激励为主，缺少精神鼓励。然而对科技创业企业的员工来说，除了物质收益外，还追求一种自我认同感，即得到他人、社会的认同、尊重。从国外的经验看，成功的科技型企业发展，往往广泛实行全员持股计划，或者普遍实行以企业高级管理人员、骨干科技人员和管理人员为重点的股票期权激励制度。实施期权机制，使得关键人才戴上“金手铐”，能稳定地为公司做好服务，也可大大降低创业成本，使员工的业绩与剩余分配权挂钩，努力与企业价值的成长联系起来。
（四） 重视人员培训和轮岗。许多科技创业企业往往对员工只进行浅层次的上岗培训，很少有人才的发展培训。主要是企业人才流动率高，企业不愿成为别人的“人才培训中心”。同时企业规模小，人才培训无从抓起。但是科技企业是以客户信息和供应链管理、新的产品和服务、新的经营手段开辟新的市场来进行运营的，它们不是靠低成本的劳力，而是靠对消费者的理解赢得市场和高回报。这就需要科技创业持续的推动 员工的培训和轮岗，激发出员工的动力与潜质，推动员工立足于岗位成为复合型的员工。
作者简介
〔作者简介〕任溶（1978-），男，中国人民大学博士研究生，中关村发展集团投资部部长，主要关注科技企业投融资领域。