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当今社会，越来越多的企业开始重视内部控制，中国石油天然气集团公司下属各公司也建立了自己企业的内部控制系统。“内部控制”概念是1992年由美国COSO委员会正式定义的，它分成五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。控制活动是具体方式和载体，即具体控制方法，包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制等。由此可见，做好企业财务全面预算管理，是促进企业内部控制体系完善的重要内容之一。它直接影响着企业的经济效益，科学的财政预算管理能促进企业的长期发展。
一、科学解读定义与内涵
所谓财政预算，是指经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。同时预算还指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
二、认真分析现状与问题
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。但从我们对其进行考核检查结果来看，在其运行过程中，却或多或少地出现一些问题，表现在：一是有些小型企业不进行预算；二是在大多数企业中，有预算编制，但没有执行控制分析考核等整个管理过程；三是有计划有落实但没有年终考核；四是执行过程极端化：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力；五是只停留在财务预算，真正做到生产、业务、物流等全面预算的甚少；六是没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效；七是没有将预算作为企业经营管理的重要模式来看待和执行；而看作一个财务的局部工作，没有调动整个企业全部门全员参与和执行；八是没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等，或者是有这些，但形同虚设，导致预算最终不能很好地执行。
三、正确选择措施与对策
全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，一定要结合本企业实际情况，根据自己所处的环境和条件，正确选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。为了确保集团公司能够健康有序的发展，我们必须推行全面预算管理，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高我们的管理水平和经营效率，实现中国石油天然气企业价值最大化。
1.明确管理职责
成立相应组织，细化管理职责，合理确定纵向与横向的监督关系；职责分工，权利分割，相互制约；谁直接管理，谁具体负责，哪些部门应该参与进来，建立恰当的会议签字手续，记录在案。通过沟通、协调，减少各部门运作中的隔阂，明确责任分工，达到最优配置，并通过预算的分析调整达到经营利润最大化，确保指标达成是可行的。
2.明确经营目标
组织的存在就是为了目标。预算管理作为一种工具，一个手段，将年度经营目标分解成为一个个具体化的指标，要落实到每一个可以控制的点或者是面。要根据预算目标进行岗位、人员的责、权、利的确认，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把预算目标进行层层分解，每个岗位必须做到责任明确，你价值的体现就在于是否能带领自己的团队完成公司下达的预算指标，并且要在达成预算指标的过程当中保证公司将来保持可持续的、健康的发展。
3.建立预算编制
预算编制的目的是要把预算指标层层分解到每个部门，每个岗位、每个月份，要让分支机构的每一个人都要意识到每个人每个月身上肩负的指标是什么，判断工作好坏的标准是什么。因此，在编制下年度经营预算时，要吸纳所有相关部门及工作人员参与，对本年度经营指标进行全面的盘点和分析，将每个人这一年工作中取得的成绩和存在的不足进行总结，对发现的问题要客观的面对，这样既能发现本年度经营过程中存在的问题，又能在编制过程中找出解决的方案，使新年度预算适合企业发展需要。
4.完善规章制度
管理规章制度是达成预算目标的重要管控手段，要制定相应的规章制度来保障预算管理能够按照公司要求的方向去进行。要达成预算目标就需要我们对现有的管理规章制度不断地进行修正，去完善，以适应形势的需要，只有有了一个非常完善、有效的管理规章体系，并且把管理规章制度落到地，才能保证在预算目标实施过程是可控的，只有完善了规章制度，在团队和组织管理的过程当中才能够保障预算目标的完成。
5.加强绩效考核
员工的绩效考核是一个非常有效、非常重要的管控手段和工具，要制定出有效的激励和处罚措施，每个月对每个部门、每个岗位的月度经营目标达成情况进行考核，总结经验、找出存在的问题，制定出改正措施，这样才能够有效的保证预算目标的实现。要让大家意识到预算指标是员工的绩效考核最有效的的依据，也是保障预算目标达成最有效的工具和手段。
全面预算管理是企业最重要的管理模块之一，它能够控制成本费用的开支，降低成本消耗，提高公司经营效益，初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能发生的问题提前暴漏，尽早发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险。提升企业绩效，事后控制不如事前预算，预算是计划的量化形式，也是目标的细化。管理的重心在执行，执行就是达成目标，目标的细化要预算。大家一定要重视全面预算管理，通过全面预算管理提升我们的经营管理水平，最终实现公司的战略目标。
参考文献：
[1]侯龙文，侯岩，何瑛编著.《现代全面预算管理》
[2]全面预算管理的作用.东奥会计在线[引用日期2012-06-4]
[3]全面预算管理与战略规划的重要区别.天和网.2012-12-29[引用日期2012-12-29]
一、科学解读定义与内涵
所谓财政预算，是指经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。同时预算还指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
二、认真分析现状与问题
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。但从我们对其进行考核检查结果来看，在其运行过程中，却或多或少地出现一些问题，表现在：一是有些小型企业不进行预算；二是在大多数企业中，有预算编制，但没有执行控制分析考核等整个管理过程；三是有计划有落实但没有年终考核；四是执行过程极端化：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力；五是只停留在财务预算，真正做到生产、业务、物流等全面预算的甚少；六是没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效；七是没有将预算作为企业经营管理的重要模式来看待和执行；而看作一个财务的局部工作，没有调动整个企业全部门全员参与和执行；八是没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等，或者是有这些，但形同虚设，导致预算最终不能很好地执行。
三、正确选择措施与对策
全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，一定要结合本企业实际情况，根据自己所处的环境和条件，正确选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。为了确保集团公司能够健康有序的发展，我们必须推行全面预算管理，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高我们的管理水平和经营效率，实现中国石油天然气企业价值最大化。
1.明确管理职责
成立相应组织，细化管理职责，合理确定纵向与横向的监督关系；职责分工，权利分割，相互制约；谁直接管理，谁具体负责，哪些部门应该参与进来，建立恰当的会议签字手续，记录在案。通过沟通、协调，减少各部门运作中的隔阂，明确责任分工，达到最优配置，并通过预算的分析调整达到经营利润最大化，确保指标达成是可行的。
2.明确经营目标
组织的存在就是为了目标。预算管理作为一种工具，一个手段，将年度经营目标分解成为一个个具体化的指标，要落实到每一个可以控制的点或者是面。要根据预算目标进行岗位、人员的责、权、利的确认，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把预算目标进行层层分解，每个岗位必须做到责任明确，你价值的体现就在于是否能带领自己的团队完成公司下达的预算指标，并且要在达成预算指标的过程当中保证公司将来保持可持续的、健康的发展。
3.建立预算编制
预算编制的目的是要把预算指标层层分解到每个部门，每个岗位、每个月份，要让分支机构的每一个人都要意识到每个人每个月身上肩负的指标是什么，判断工作好坏的标准是什么。因此，在编制下年度经营预算时，要吸纳所有相关部门及工作人员参与，对本年度经营指标进行全面的盘点和分析，将每个人这一年工作中取得的成绩和存在的不足进行总结，对发现的问题要客观的面对，这样既能发现本年度经营过程中存在的问题，又能在编制过程中找出解决的方案，使新年度预算适合企业发展需要。
4.完善规章制度
管理规章制度是达成预算目标的重要管控手段，要制定相应的规章制度来保障预算管理能够按照公司要求的方向去进行。要达成预算目标就需要我们对现有的管理规章制度不断地进行修正，去完善，以适应形势的需要，只有有了一个非常完善、有效的管理规章体系，并且把管理规章制度落到地，才能保证在预算目标实施过程是可控的，只有完善了规章制度，在团队和组织管理的过程当中才能够保障预算目标的完成。
5.加强绩效考核
员工的绩效考核是一个非常有效、非常重要的管控手段和工具，要制定出有效的激励和处罚措施，每个月对每个部门、每个岗位的月度经营目标达成情况进行考核，总结经验、找出存在的问题，制定出改正措施，这样才能够有效的保证预算目标的实现。要让大家意识到预算指标是员工的绩效考核最有效的的依据，也是保障预算目标达成最有效的工具和手段。
全面预算管理是企业最重要的管理模块之一，它能够控制成本费用的开支，降低成本消耗，提高公司经营效益，初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能发生的问题提前暴漏，尽早发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险。提升企业绩效，事后控制不如事前预算，预算是计划的量化形式，也是目标的细化。管理的重心在执行，执行就是达成目标，目标的细化要预算。大家一定要重视全面预算管理，通过全面预算管理提升我们的经营管理水平，最终实现公司的战略目标。
参考文献：
[1]侯龙文，侯岩，何瑛编著.《现代全面预算管理》
[2]全面预算管理的作用.东奥会计在线[引用日期2012-06-4]
[3]全面预算管理与战略规划的重要区别.天和网.2012-12-29[引用日期2012-12-29]