“蓝灯专车”再次启动
　　
　　2000年夏天，查尔斯·科纳韦就任美国著名零售企业凯马特公司CEO，在他的办公室的墙上，有一张长达20英尺的图表，其内容包括近百个项目，从添加货架到商品价格变化情况都可以从表上看到。在每个项目的旁边，是成本、利润和日期一再加上主管经理的姓名和电话号码。科纳韦非常重视对公司的经营业绩进行分析，他说，了解公司的经营状况，是对一个CEO最基本的要求。
　　近些年来，由于凯马特公司忽视了上述基本的要求，它的商店经常缺货，商品陈旧，服务质量差。它的许多顾客都转向了竞争对手沃尔—马特百货商店和戴顿赫德森商店。在2001年1月结束的上一财政年度上，凯马特公司就出现2．44亿美元的净亏损。其销售收入只增长了3．1％，达到370亿美元。
　　科纳韦现年40岁，曾任从事药品零售的CVS公司的总裁和首席营运官。他说，他要使凯马特公司的一切都发生改变。自从来到凯马特公司，科纳韦和他的年轻同事们(分别来自添尔—马特公司，Target和可口可乐公司)着重解决导致凯马特公司业绩衰退的经营结构问题。现在，他们声称在有关方面取得了进步。他们向消费者发放一种蓝色请帖，请他们再次光顾凯马特商店。
　　2001年4月2日，科纳韦公布了一个新的营销策略，推出凯马特过去曾使消费者产生好感的“蓝灯专车”经营模式。这一经营方式在1991年中止使用。在上个世纪60年代至80年代，凯马特商店的经销人员使用蓝色的警灯吸引顾客去购物。顾客在凯马特商店可以以旧换新，并能获得种种奖励。为了宣传“蓝灯专车”经营模式，凯马特公司投入了2500万美元广告费，这在公司历史上是第一次。但如果进入商店的顾客情绪受到不利影响，大笔的宣传开支将付之东流。有鉴于此，科纳韦采取措施提高服务水平，保证商品供应充足。
　　
　　提高顾客满意率是关键
　　
　　尽管科纳韦精心制作了有关图表，但是能获得多少回报仍不清楚。一个大的疑问给凯马特公司的复兴努力投上阴影：在沃尔—马特公司和Target之间，凯马特仍然能发挥自己的优势吗?不过，科纳韦坚信：在零售商对妇女和儿童顾客的争夺战中，“中间地域”是很宽广的。凯马特公司独有的品牌如“玛莎·斯图尔特”、“芝麻街能满足顾客的需求。
　　有关调查显示，购物者对凯马特公司的“蓝灯专车”经营方式仍有良好的回忆。凯马特公司的商店以蓝色为主要装饰色调，吸引顾客更经常地前来购物。凯马特公司的“蓝灯商业网站”也吸引了许多访问者。凯马特公司还开展一个名叫“总是蓝灯”的促销活动，削减一些基本商品如洗发剂、婴儿尿布和药品的价格，并将食品的价格削减2％到5％，与沃尔—马特展开竞争。科纳韦说：“现在我们可以提供顾客需要的每一件商品。”
　　从2001年年初以来，凯马特的股价上涨了60％，达到每股9美元。但与两年前相比仍下降了48％。华尔街有充分的理由怀疑凯马特的复苏允诺，科纳韦小心地不去重复以前的凯马特高层夸夸其谈的错误。他集中力量从美国6600万家庭争取更多的购物者。特别是吸引那些已在凯马特商店买过东西又有游离倾向的人。
　　从可口可乐公司拉美地区分部招募过来的布伦特·威利斯，现任凯马特公司首席营运官。他说，正如沃尔—马特公司那样，如果凯马特公司的经常性顾客将他们每月的购物次数从3．2次增加到4次，凯马特的收入将增加28亿美元。他说：“我们必须从沃尔—马特公司夺取每一个顾客。”
　　为了查明货架上的供货是否充足，凯马特在存货管理技术上投资了20亿美元。凯马特公司还采取了一个新方法，设1万美元的比赛奖，要求凯马特的顾客通过“热线电话”介绍他们的购物经历。目前已经收到大约2000万条回应。采用这种方式，凯马特公司能更好地评定各级经营管理人员的业绩，确定对他们的奖惩，并进一步提高服务水平。这一办法采用以来，顾客对凯马特公司的满意率已从40％提高到55％。
　　但是科纳韦并不满足，他的目标是将顾客的满意率提高到70％。