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【摘 要】 科研院所从事业单位的体制转变为企业后，运行管理模式势必要做出相应的改变，以适应新体制的需要，转制企业的发展战略是首先应该研究和确立的。本文以江苏省建筑科学研究院为例，针对省属科研院所转制为民营科技型企业的发展战略进行分析研究，提出了“以市场为导向、科技为支撑、人才为根本”的企业发展战略，并以此为指导，构建企业的管理运行体系，实现企业又好又快发展。
【关键词】 转制院所；发展战略；市场；科技；人才
【中图分类号】 TU-021 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）03-002-02
科研院所作为我国科技创新体系的一个重要部分，建国以来承担了国家和地方科学技术进步的主要任务，随着改革开放的不断深入，应用型科研院所已不再适应单纯的事业单位运行模式，而必须以市场为导向，承接相应的技术开发和技术咨询业务，原有的事业单位体制在一定程度上制约了院所自身的发展。２０世纪９０年代，中央明确提出对开发类、应用型科研院所施行改革转制，国家和地方两级院所纷纷转制，大部分转制为科技型企业。２０００年９月江苏省政府转发了江苏省科技厅等部门《关于全省科研机构改革转制工作的实施意见》，全面启动了江苏地方科研机构的改革工作，截止２００２年底，江苏２６家应用型（１９家开发类、７家公益类）科研院所转制工作基本结束，转制省属应用型科研院所９０％以上，建立了以股份制为核心的现代企业制度。江苏省的科研院所改制工作着重在制度创新、优化布局、配套政策和实际操作等方面进行整体设计，并提出了如下总体目标：按照区域创新体系建设的整体部署推动应用型科研机构突出产权制度改革转制成符合现代企业制度的科技型企业， 成为技术创新体系的一支新生力量。在此背景下，江苏省建筑科学研究院于２００２年５月正式完成转制，更名为江苏省建筑科学研究院有限公司，成为民营股份制科技型企业。
1 转制科研院所战略目标的转变
科研院所在计划经济条件下定位于完成行业和地方下达的科研计划任务，形成一定数量的科研成果，为行业技术进步提供必要的科技支持，对成果转化和产业化的认识比较薄弱。在此基础上形成的旧观念，主要表现为等、靠、要，小富即安， 平均主义，循规蹈矩等，严重地阻碍了科技与经济的发展。改革转制的主要目的是以科研院所直接进入市场，成为市场经济中的创新主体，进一步为行业和区域技术创新发挥支撑作用。改革的指导思想是以科技与经济紧密结合为目标， 提高科技成果转化率， 走科技产业化的道路。鉴于上述情况，转制院所的战略定位已不仅仅是一个完成科研计划任务的事业单位，而应该转变为在市场经济环境下的创新主体，科研方向与成果转化必须以市场为导向，解决经济社会发展过程中的实际问题，有力推动行业技术进步，促进经济发展。
江苏省建筑科学研究院充分认识到，改制后的发展取决于其在市场中的竞争力。科研单位进入市场后，怎样发挥自己的优势，不断开发新的经济增长点，这不仅关系到科研院所的生存和发展，而且直接影响到未来技术创新体系的建立和科研方向的确定。２００２年改制挂牌之后，公司即确立了以市场为导向，加大科技创新的力度，促使科研成果产业化的新道路，始终把握市场脉搏，深入了解工程一线急需解决的技术难题，把对应的科研开发和技术创新放在首要位置，加大科研投入，加强人才培养和选拔的力度，从人力、物力、财力上保证科技产业化发展的后劲。公司依靠科研开发促进科技产业化，从产业效益中再提取研发基金，形成科研与产业的良性互动发展体系，做大做强建科院的事业。
2 ＳＷＯＴ分析与战略制定
本文根据ＳＷＯＴ分析方法，对江苏省建筑科学研究院改制后自身的优势、劣势、机遇和风险进行了系统的分析，具体分析内容见下表：
通过以上分析，我们可以看到江苏建科院改制后一条基本明晰的发展路径，即通过一流的人才、一流的科研条件、形成一流的科研成果并产业化，加上一流的管理，获得一流的效益，再反哺科研，形成良性循环的发展模式。
发展模式的确立决定了发展战略的制定。以上分析，进一步验证了企业发展的导向必须遵循市场，科技型企业的核心竞争力源于成果的先进性和人才的根本支持，因此，转职后的江苏建科院进一步提炼和制定了基本发展战略，即“市场为导向、科技为支撑、人才为根本”。
3 战略实施与效果评估
战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行，通过发动、计划、运作和控制几个环节来实现。江苏建科院围绕制定的发展战略，从组织结构、企业文化、人力资源、科技管理等方面进行了系统地部署和运作，取得了较好的效果。
江苏建科院转制前是集权式管理的事业单位，人事、财务、业务管理全部集中在院层面，业务部门是纯粹的生产型单位，尽管部门之间业务类型和市场环境有所差异，但院管理层对部门的绩效考核是统一标准，激励效果难以达到预期。转制之后，根据“市场为导向”的战略，为了更大限度发挥资源效率，公司首先进行组织结构的重新设计，以适应不同业务单元独立接轨市场的经营机制需要，扩大市场界面，释放经营管理权限，调动骨干群体主观能动性的发挥。根据上述原则，公司的组织结构设计为以资产为纽带的母子公司，即江苏建科院整体转制为建科院有限公司（即母公司），原单位所有资产归母公司，各业务部门由母公司相对控股，部门员工参股的形式成立新的专业公司（即子公司），母子公司均按照现代企业制度运行，股东会选举产生董事会，董事会推举产生董事长，根据董事长提名聘任总经理，并根据总经理提名聘任经营管理层，监事会根据股东选举和职工代表共同组成，总体运行模式为董事会领导下的总经理负责制。母公司负责整体业务的总体规划，子公司在各自专业市场领域开展经营管理活动，实行全院一盘棋的业务联动，实现江苏建科院做强做大的目标。
基于以上组织结构，母公司牵头制定整体企业文化，以文化引领发展。建立立体的企业文化体系，通过企业CI、VI系统的建立，统一公司的对外宣传形象；建立持续的文化宣贯和培训机制，使文化真正成为人力资源的价值导向，指导行为实践；通过文化理念培植品牌文化，建立企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道；整合母子公司品牌，建立立体的品牌体系，互相支持，增强品牌的影响力。
【关键词】 转制院所；发展战略；市场；科技；人才
【中图分类号】 TU-021 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）03-002-02
科研院所作为我国科技创新体系的一个重要部分，建国以来承担了国家和地方科学技术进步的主要任务，随着改革开放的不断深入，应用型科研院所已不再适应单纯的事业单位运行模式，而必须以市场为导向，承接相应的技术开发和技术咨询业务，原有的事业单位体制在一定程度上制约了院所自身的发展。２０世纪９０年代，中央明确提出对开发类、应用型科研院所施行改革转制，国家和地方两级院所纷纷转制，大部分转制为科技型企业。２０００年９月江苏省政府转发了江苏省科技厅等部门《关于全省科研机构改革转制工作的实施意见》，全面启动了江苏地方科研机构的改革工作，截止２００２年底，江苏２６家应用型（１９家开发类、７家公益类）科研院所转制工作基本结束，转制省属应用型科研院所９０％以上，建立了以股份制为核心的现代企业制度。江苏省的科研院所改制工作着重在制度创新、优化布局、配套政策和实际操作等方面进行整体设计，并提出了如下总体目标：按照区域创新体系建设的整体部署推动应用型科研机构突出产权制度改革转制成符合现代企业制度的科技型企业， 成为技术创新体系的一支新生力量。在此背景下，江苏省建筑科学研究院于２００２年５月正式完成转制，更名为江苏省建筑科学研究院有限公司，成为民营股份制科技型企业。
1 转制科研院所战略目标的转变
科研院所在计划经济条件下定位于完成行业和地方下达的科研计划任务，形成一定数量的科研成果，为行业技术进步提供必要的科技支持，对成果转化和产业化的认识比较薄弱。在此基础上形成的旧观念，主要表现为等、靠、要，小富即安， 平均主义，循规蹈矩等，严重地阻碍了科技与经济的发展。改革转制的主要目的是以科研院所直接进入市场，成为市场经济中的创新主体，进一步为行业和区域技术创新发挥支撑作用。改革的指导思想是以科技与经济紧密结合为目标， 提高科技成果转化率， 走科技产业化的道路。鉴于上述情况，转制院所的战略定位已不仅仅是一个完成科研计划任务的事业单位，而应该转变为在市场经济环境下的创新主体，科研方向与成果转化必须以市场为导向，解决经济社会发展过程中的实际问题，有力推动行业技术进步，促进经济发展。
江苏省建筑科学研究院充分认识到，改制后的发展取决于其在市场中的竞争力。科研单位进入市场后，怎样发挥自己的优势，不断开发新的经济增长点，这不仅关系到科研院所的生存和发展，而且直接影响到未来技术创新体系的建立和科研方向的确定。２００２年改制挂牌之后，公司即确立了以市场为导向，加大科技创新的力度，促使科研成果产业化的新道路，始终把握市场脉搏，深入了解工程一线急需解决的技术难题，把对应的科研开发和技术创新放在首要位置，加大科研投入，加强人才培养和选拔的力度，从人力、物力、财力上保证科技产业化发展的后劲。公司依靠科研开发促进科技产业化，从产业效益中再提取研发基金，形成科研与产业的良性互动发展体系，做大做强建科院的事业。
2 ＳＷＯＴ分析与战略制定
本文根据ＳＷＯＴ分析方法，对江苏省建筑科学研究院改制后自身的优势、劣势、机遇和风险进行了系统的分析，具体分析内容见下表：
通过以上分析，我们可以看到江苏建科院改制后一条基本明晰的发展路径，即通过一流的人才、一流的科研条件、形成一流的科研成果并产业化，加上一流的管理，获得一流的效益，再反哺科研，形成良性循环的发展模式。
发展模式的确立决定了发展战略的制定。以上分析，进一步验证了企业发展的导向必须遵循市场，科技型企业的核心竞争力源于成果的先进性和人才的根本支持，因此，转职后的江苏建科院进一步提炼和制定了基本发展战略，即“市场为导向、科技为支撑、人才为根本”。
3 战略实施与效果评估
战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行，通过发动、计划、运作和控制几个环节来实现。江苏建科院围绕制定的发展战略，从组织结构、企业文化、人力资源、科技管理等方面进行了系统地部署和运作，取得了较好的效果。
江苏建科院转制前是集权式管理的事业单位，人事、财务、业务管理全部集中在院层面，业务部门是纯粹的生产型单位，尽管部门之间业务类型和市场环境有所差异，但院管理层对部门的绩效考核是统一标准，激励效果难以达到预期。转制之后，根据“市场为导向”的战略，为了更大限度发挥资源效率，公司首先进行组织结构的重新设计，以适应不同业务单元独立接轨市场的经营机制需要，扩大市场界面，释放经营管理权限，调动骨干群体主观能动性的发挥。根据上述原则，公司的组织结构设计为以资产为纽带的母子公司，即江苏建科院整体转制为建科院有限公司（即母公司），原单位所有资产归母公司，各业务部门由母公司相对控股，部门员工参股的形式成立新的专业公司（即子公司），母子公司均按照现代企业制度运行，股东会选举产生董事会，董事会推举产生董事长，根据董事长提名聘任总经理，并根据总经理提名聘任经营管理层，监事会根据股东选举和职工代表共同组成，总体运行模式为董事会领导下的总经理负责制。母公司负责整体业务的总体规划，子公司在各自专业市场领域开展经营管理活动，实行全院一盘棋的业务联动，实现江苏建科院做强做大的目标。
基于以上组织结构，母公司牵头制定整体企业文化，以文化引领发展。建立立体的企业文化体系，通过企业CI、VI系统的建立，统一公司的对外宣传形象；建立持续的文化宣贯和培训机制，使文化真正成为人力资源的价值导向，指导行为实践；通过文化理念培植品牌文化，建立企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道；整合母子公司品牌，建立立体的品牌体系，互相支持，增强品牌的影响力。