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[摘要]高职院校是近年来社会需求发展的产物，注重高技能人才的培养，基于这一目的，对高职教师提出了更高的要求，高职教师不仅要求高学历，学职称，还必须有高水平的实践技能。由于高职院校发展迅速，如何多方面的引进人才，如何完善考评体系，教师收入分配机制如何更具激励性，如何制定稳定人才的措施笔者提出了几点看法。
[关键词]高职院校 人力资源 管理
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1671—7597(2009)06201 35—01
一、引言
高职院校是近年来社会需求发展的产物，区别于普通高校不同，主要是培养生产、建设、服务一线的高技能人才。高职院校人力资源管理要求制定和完普教师的岗位职责和工作职责，完善教师奖罚制度，使教师真正工作起来心里有底气，工作有保障，要构建体现和谐发展的要求，构建能上能下、能进能出、的发展机制，营造进得来、稳得住、留得下的教学工作环境。
二、高职院校人力资源管理存在的问题
(一)人力资源结构不合理。高职院校近年来发展迅速，由于近来来的不断扩招，学生数量的不断增加，全国高校的生师比例不断提高。教师数量的增长速度远远滞后于学生规模的增长速度，部分高职教师数量紧缺的问题已十分突出。在教师的结构上，存在着高职教师尤其是高技能型教师的严重不足，高职教师年轻化等问题，很多年青教师刚从学院毕业就成为高职院校的教学骨干，技能操作水平不足。
(二)人力资源管理制度欠缺成长性。传统人事管理，将组织目标与个人目标完全割裂与对立起来，教师是被管理对象，教师个人行为必须完全服从组织目标的要求，其直接后果就是制约了教师个人主观能动性的发挥，从而效率低下。高校战略性人力资源管理理论则试图建立这样一个理念：教师的个人发展目标和学院发展战略目标一样重要；一定程度上可以同时实现学院发展战略目标和教师个人的发展目标。
(三)考评指标较为模糊，缺乏很强的绩效性。绩效考评是高职院校充分有效地调动教职员工积极性的重要手段，是现代人力资源管理的核心内容。由于高校的性质与普通高校的性质不同，又与企业的性质不同，考核的要求和标准也不一样，既要体现教师的实操技能水平，又要体现教师的学历职称水平，还要考虑教师的授课质量等水平，因此，高职院校绩效考评存在着考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。
三、加强高职教师人力资源管理的对策
(一)多渠道引进人才。高职教师的人才战略应该是宽泛的，即引进的人才除了从其他高校挖掘的人才，还应该注重从二级人才市场中招聘所需人才和引进真正的“外援”从其它行业(如企业、国家机关、科研机构等)转移过来。这样，既扩大了人才队伍，又使高校的人才呈现多样化，从而为高职带来多元化的价值观念和认知方式，更加有利于高职高技能人才的培养目标。高校要建立和完善人才引进机制，在人才引进后，不仅要考虑使用，更要考虑培养，在当今知识总量不断膨胀和不断变化的社会环境下，这也是达到引进人才、留住人才良性循环目标的办法。
(二)完善竟争机制，提供“能上能下”的发展空间。完善“能上能下”的竞争发展空间，首先要完善教师的工作参与制，就是要使每个高职教师不论年龄、资力都有公平的参与机会，能够公平的竞争，不因制度的设置问题而使部分教师失去公平竞争的机会。
其次要完善教师的考核评价机制。注重建立规范化教师队伍的管理机制与考核评价体系，完善激励，使高职教师队伍管理逐步实现制度化、科学化、规范化，把日常考核与年终考评相结合，把年度考核结果与薪金、奖惩及职称挂钩，适当的时候可结合考核结果进行低职高聘或高职低聘。要制定完善的考核相关规章制度，并坚决维护考核制度的权威性，不使教师考核因领导的变化而变化，因领导的意愿不同而不同。
(三)建立绩效性，成长性，竞争性的收入分配机制。建立以绩效为核心的工资理念，按照每位教师的学年工作的绩效考核等级的琐，对工薪实行浮动。学年绩效考核等级可分为优秀，良好，称职，基本称职和不称职五个等级。形成“绩酬挂钩”的工薪制度与“绩效引导收入分配，收入分配引导工作”的薪酬形成机制。收入分配机制的视野不能仅着眼于眼前，更要着眼于长远，从高职院校长远发展战略来看，最核心的战略是学院的人才战略，人才战略的重点是造就一支高学历、高职称、高职业资格等“三高”为基础素质师队伍。此乃决定学院事业兴衰的决定性因素，是最核心的竞争力，是支撑学院事业发展与成长的基础。基于这一战略远见，教师待遇应全面实行“三个重点倾斜”的政策，即向硕士及以上学历人员倾斜，向讲师以上职称人员倾斜，向技师及以上职业资格人员倾斜。通过这种收入分配机制激励广大教师不断地“上学历、上职称、上职业资格”。而且还实行学历、职称、职业资格等级累计复合计算的政策，即“硕士及以上学历十讲师及以上职称+技师及以上职业资格等级”的综合计算工资额的政策，激励教师在奔上职称的同时，又积极下企业锻炼，参加职业资格等级考试，使其加速成长为不仅具有宽厚而坚实的专业技术业务理论知识，而且具有较强的专业技能的人才，以适应高职院校正在大规模全面深入推进的“工学结合，校企合作”教学改革新形势发展的需要。
(四)制定稳定人才措施。教师队伍建设要明确工作定位，为其发展搭建平台，做到事业留人、感情留人、待遇留人，营建“进得来、留得下、稳得住”的教学工作环境。但是由于各种因素的影响，不少高职院校不仅引进人才较难，而且人才流失也非常严重。学院必须千方百计留住人才，这不仅是从发展的需要出发，而且是从人才流失的成本考虑。首先，学院为培养人必须付出代价，如果他们离职，这些投资将无法收回；其次，学院再引进人才或重新培养人才以替代离职人员。而人才的稀缺性决定了重置成本将很高：再次，人才的流失带走了知识、技能和成果，给学院带来收益损失，造成难以估量的机会成本和损失。
四、结论
21世纪的高等教育发展面临着严峻的挑战，我们必须意识到高职院校教师人力资源是高等院校的战略性资源，人力资源管理要为学院发展战略目标的实现承担责任，教师人力资源管理的战略地位上升成为必然。而在这个上升过程中会凸显很多人力资源管理的问题，面对这些问题我们必须完善高校人力资源的开发管理体系，必須通过在用人制度、分配制度、绩效评价等方面建立起激励、竞争、约束、淘汰的新机制，在人才引进、稳定、利用等环节上要有新思想、新举措，高度重视教职工素质的提高和潜能的发掘，充分利用人才资源，建立有效的人力资源评价体系。只有这样才能解决目前高校人力资源管理中存在的各种问题。实现建设高素质师资队伍和管理队伍、激励教职工的积极性和创造性，增强高校办学活力、提高办学效益，最终达到提升高校竞争力及其可持续发展能力的目的。
[关键词]高职院校 人力资源 管理
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1671—7597(2009)06201 35—01
一、引言
高职院校是近年来社会需求发展的产物，区别于普通高校不同，主要是培养生产、建设、服务一线的高技能人才。高职院校人力资源管理要求制定和完普教师的岗位职责和工作职责，完善教师奖罚制度，使教师真正工作起来心里有底气，工作有保障，要构建体现和谐发展的要求，构建能上能下、能进能出、的发展机制，营造进得来、稳得住、留得下的教学工作环境。
二、高职院校人力资源管理存在的问题
(一)人力资源结构不合理。高职院校近年来发展迅速，由于近来来的不断扩招，学生数量的不断增加，全国高校的生师比例不断提高。教师数量的增长速度远远滞后于学生规模的增长速度，部分高职教师数量紧缺的问题已十分突出。在教师的结构上，存在着高职教师尤其是高技能型教师的严重不足，高职教师年轻化等问题，很多年青教师刚从学院毕业就成为高职院校的教学骨干，技能操作水平不足。
(二)人力资源管理制度欠缺成长性。传统人事管理，将组织目标与个人目标完全割裂与对立起来，教师是被管理对象，教师个人行为必须完全服从组织目标的要求，其直接后果就是制约了教师个人主观能动性的发挥，从而效率低下。高校战略性人力资源管理理论则试图建立这样一个理念：教师的个人发展目标和学院发展战略目标一样重要；一定程度上可以同时实现学院发展战略目标和教师个人的发展目标。
(三)考评指标较为模糊，缺乏很强的绩效性。绩效考评是高职院校充分有效地调动教职员工积极性的重要手段，是现代人力资源管理的核心内容。由于高校的性质与普通高校的性质不同，又与企业的性质不同，考核的要求和标准也不一样，既要体现教师的实操技能水平，又要体现教师的学历职称水平，还要考虑教师的授课质量等水平，因此，高职院校绩效考评存在着考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。
三、加强高职教师人力资源管理的对策
(一)多渠道引进人才。高职教师的人才战略应该是宽泛的，即引进的人才除了从其他高校挖掘的人才，还应该注重从二级人才市场中招聘所需人才和引进真正的“外援”从其它行业(如企业、国家机关、科研机构等)转移过来。这样，既扩大了人才队伍，又使高校的人才呈现多样化，从而为高职带来多元化的价值观念和认知方式，更加有利于高职高技能人才的培养目标。高校要建立和完善人才引进机制，在人才引进后，不仅要考虑使用，更要考虑培养，在当今知识总量不断膨胀和不断变化的社会环境下，这也是达到引进人才、留住人才良性循环目标的办法。
(二)完善竟争机制，提供“能上能下”的发展空间。完善“能上能下”的竞争发展空间，首先要完善教师的工作参与制，就是要使每个高职教师不论年龄、资力都有公平的参与机会，能够公平的竞争，不因制度的设置问题而使部分教师失去公平竞争的机会。
其次要完善教师的考核评价机制。注重建立规范化教师队伍的管理机制与考核评价体系，完善激励，使高职教师队伍管理逐步实现制度化、科学化、规范化，把日常考核与年终考评相结合，把年度考核结果与薪金、奖惩及职称挂钩，适当的时候可结合考核结果进行低职高聘或高职低聘。要制定完善的考核相关规章制度，并坚决维护考核制度的权威性，不使教师考核因领导的变化而变化，因领导的意愿不同而不同。
(三)建立绩效性，成长性，竞争性的收入分配机制。建立以绩效为核心的工资理念，按照每位教师的学年工作的绩效考核等级的琐，对工薪实行浮动。学年绩效考核等级可分为优秀，良好，称职，基本称职和不称职五个等级。形成“绩酬挂钩”的工薪制度与“绩效引导收入分配，收入分配引导工作”的薪酬形成机制。收入分配机制的视野不能仅着眼于眼前，更要着眼于长远，从高职院校长远发展战略来看，最核心的战略是学院的人才战略，人才战略的重点是造就一支高学历、高职称、高职业资格等“三高”为基础素质师队伍。此乃决定学院事业兴衰的决定性因素，是最核心的竞争力，是支撑学院事业发展与成长的基础。基于这一战略远见，教师待遇应全面实行“三个重点倾斜”的政策，即向硕士及以上学历人员倾斜，向讲师以上职称人员倾斜，向技师及以上职业资格人员倾斜。通过这种收入分配机制激励广大教师不断地“上学历、上职称、上职业资格”。而且还实行学历、职称、职业资格等级累计复合计算的政策，即“硕士及以上学历十讲师及以上职称+技师及以上职业资格等级”的综合计算工资额的政策，激励教师在奔上职称的同时，又积极下企业锻炼，参加职业资格等级考试，使其加速成长为不仅具有宽厚而坚实的专业技术业务理论知识，而且具有较强的专业技能的人才，以适应高职院校正在大规模全面深入推进的“工学结合，校企合作”教学改革新形势发展的需要。
(四)制定稳定人才措施。教师队伍建设要明确工作定位，为其发展搭建平台，做到事业留人、感情留人、待遇留人，营建“进得来、留得下、稳得住”的教学工作环境。但是由于各种因素的影响，不少高职院校不仅引进人才较难，而且人才流失也非常严重。学院必须千方百计留住人才，这不仅是从发展的需要出发，而且是从人才流失的成本考虑。首先，学院为培养人必须付出代价，如果他们离职，这些投资将无法收回；其次，学院再引进人才或重新培养人才以替代离职人员。而人才的稀缺性决定了重置成本将很高：再次，人才的流失带走了知识、技能和成果，给学院带来收益损失，造成难以估量的机会成本和损失。
四、结论
21世纪的高等教育发展面临着严峻的挑战，我们必须意识到高职院校教师人力资源是高等院校的战略性资源，人力资源管理要为学院发展战略目标的实现承担责任，教师人力资源管理的战略地位上升成为必然。而在这个上升过程中会凸显很多人力资源管理的问题，面对这些问题我们必须完善高校人力资源的开发管理体系，必須通过在用人制度、分配制度、绩效评价等方面建立起激励、竞争、约束、淘汰的新机制，在人才引进、稳定、利用等环节上要有新思想、新举措，高度重视教职工素质的提高和潜能的发掘，充分利用人才资源，建立有效的人力资源评价体系。只有这样才能解决目前高校人力资源管理中存在的各种问题。实现建设高素质师资队伍和管理队伍、激励教职工的积极性和创造性，增强高校办学活力、提高办学效益，最终达到提升高校竞争力及其可持续发展能力的目的。