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摘要:随着市场经济的发展,人才在企业建设和发展过程中显得越来越重要,优秀人才的组建成为了一个企业生存迈进的必修之课,特别是在干部队伍管理方面显得尤为重要。文章通过理论联系实践的方法,立足于企业干部管理理论,联系企业干部管理实践,整体性、综合性的设计出了企业干部管理机制。
关键词:企业干部;管理机制;引进;培训;使用
中图分类号:F532 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2010)10-0078-01
古语云:良禽择木而栖,良臣择主而事。这就说明从古至今,人才都有选择服务对象的权利。所以对于企业而言,需要通过自我反思,如何通过环境、机制的建设留住人才,以防止人才的流失、培训的徒劳无功,保证企业的稳定和持续发展。
在此,笔者结合实际工作经验和相关企业干部管理实践,总结出以下干部管理机制完善设计措施。干部培养机制的构建要考虑综合发展;干部使用机制的构建要结合人事相宜;干部激励机制注重潜能发挥。
1企业干部培训机制的设计
培训是解决企业干部管理盘活存量的问题。但是,如果不能明确干部需要培训什么,应该由谁来培训,应该如何组织培训,那么虽耗费了精力和财力,却可能收效甚微。为了使干部培训落地、生根并开花、结果,应做好四个方面的工作:一是在干部培训需求调查的基础上,结合干部队伍的素质状况和企业人才发展战略,制定干部中长期和短期训练规划;二是采取外部与内部相结合的方式,结合企业特点设计干部培训课程与训练实战体系;三是建立培训、改变、成长的长效激励机制,将培训与干部的管理与领导能力提升切实挂起勾来,调动干部勤学苦练的积极性;四是要丰富形式,承载内容,对干部素质进行多维培训和提升。
1.1培训时效的控制
培训工作是提高干部素质的重要举措,但是正如“罗马不是一天建成”的那样,提高素质也切不可操之过急,须循序渐进,这反映在培训工作上,就要求工作务必注重时效。培训工作的时效是指时间和效果两个方面,时间方面强调的是及时性,对各项业务内容要及时加以传达;效果方面强调的是要注重培训的效果,开展一项培训务必要收到相应的效果,不能流于形式。
1.2培训内容和方法的设计
企业所需要人才的素质是多样的,表现在培训工作上,就需要按照综合发展的原则,通过多元化、立体式、全方位的培训方式,来承载包括智商、情商、逆商在内多样的素质内容,全面推进培训机制的运作。常用的培训方法有“四个一”培训、挑战性培训、开放式培训、体验式培训、贴身式培训等,可根据企业的实际情况进行选择。
2企业干部使用机制的设计
在企业干部管理中,“使用人”是其中核心的一环,是企业干部管理的关键。企业主要本着最大限度发挥人才能力和最大限度整合团队实力的原则,提高使用人的成效。
2.1授权的控制
通过科学合理的授权,不仅能够使领导层集中力量抓大事、抓要事,还能够激励下属参与决策、独立运作的积极性,促进干部队伍快速成长。
从理论上说,一定时期内,每个干部的最佳岗位只有一个,在这个最佳岗位上,干部所释放出的能量最大。在具体实践中,企业可坚持两个导向:一是把合适的人用到合适的岗位上,二是兼顾干部任用和干部的个人发展目标。主要做好两个方面的基础工作:首先,通过岗位描述、岗位说明书,把干部岗位需要的人员的能力、知识乃至年龄、性格等要求清清楚楚地表明,明确岗位对干部素质的实际需要。其次,按照“德、才、学、识”兼备的标准,对干部个体进行考评,并全面分析了每名干部在性格、气质、兴趣、潜质、发展愿望上的差别,区分不同人员的综合素质高低、个性特点和成才目标。通过对岗位和干部的双重衡量,对干部队伍进行整合,做到“授任必求其当”。
2.2发展通道的构建
心理学原理告诉我们,干部的工作绩效很在程度上受到其心理状态的影响和制约。干部去从事他愿意干的工作,其心理状态就会保持平稳和积极,能力就会得到充分发挥。合理使用干部,就要尽力做到用当所愿,使其产生“最佳心理”。
①实行公开竞聘,鼓励自荐。改变把任用干部只作为最高领导层决策的行为,建立公开、公正、公平的使用机制,从制度上保证人才脱颖而出。对空缺干部岗位面向全体干部职工,坚持实行内部公开竞聘,制定实施企业公开竞聘方案,按照公开、平等、竞争、择优的原则,搭建一个公开选拔、平等竞争、施展才华的平台。
②尊重个人意愿,尽力为满足干部发展需要创造条件。主要是建立完善了专业技术干部的发展通道。一是对既懂技术又懂管理的专业技术人员,量才提拔到中高层管理岗位,二是对不善管理的技术研究型人员,初步建立了技术人员层级管理模式,使技术人员既能够专业致志地搞研究,又能够在自身的价值的实现得到满足。当然,尊重个人意愿,
2.3人员配置的优化
从理论来说,企业中的各类组织的整体能力并不等于其所属成员的能力的简单的算术和,而应该是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的成员能力和的新力量。企业在基层领导班子配备上,应该注重了发挥个人才能和组织群体效能的有机结合。
①坚持高能为核的原则,优化领导班子一把手。主要按照能否“做正确的事”和能否“正确地做事”两条标准来择优而选,前者考量的是干部的科学决策的能力和把握工作方向的能力,这是能否贯彻采油矿发展战略按照正确方向推进工作的根本,后者考量的是干部的组织能力和执行能力,这是基层单位具体工作部署能否落实到位和采油矿发展战略能否实现的关键。
②用当其长,合理搭配。发挥群体总和的力量,使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。企业在团队配置的时候,综合考量每个人的能力、个性、年龄、志向等诸多因素,标准是:在能力上要形成互补,在个性上要不拘一格,在年龄上要形成梯次,在志向上要求大同存小异,采用的方法是“个体取长法”和“群体取长法”相结合,即一方面根据干部的某项突出能力来为其选择最佳位置,另一方面将干部素质放在一个群体中类比,来科学判断、充分发挥每个干部的最佳才能,进而形成团队的最佳合力。这样一来,注重了干部能力的动态发展和宏观比较,兼顾了干部静态情况下的最佳才能和群体条件下的最佳才能,从而保证团队能够优势互补,互动共振,稳定协调,井能够保持总体目标的一致。
3企业干部激励机制的设计
一个人能力再高,如果激励水平很低,缺乏足够的自动力,也必然不会有好的工作效绩;反之,一个人能力一般,如果受到充分的激励,发挥出巨大的热情,也必然会有出色的表现。可见,科学、合理、适度地激励对干部的积极性有着极为重要的影响。
3.1激励起点的确定
戴尔·卡耐基曾说:世界上惟一能够影响对方的方法,就是给他所要的东西,而且告诉他,如何才能得到它。也就是说,只有未得到满足的需求才是影响人行为的主要因素。企业需要通过进行队伍细分、做好调查等途径,全面掌握干部的品德、能力、业绩和潜质,了解干部个人愿望和理想,并注重通过外部诱因内化为自觉行为,达到“你所给予和激励的正是他所最需要的”目的,以此作为激励的起点。自这一起点始,坚持实行差别激励。人的需求就像人的指纹一样千差万别,不同干部的需求不同,即便是同一位干部,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。所以,激励要做到因人而异,并且因干部不同时期的需要,实施差别激励。企业领导层针对干部的需求量身定制激励措施,提供多元激励。除了在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时,还应该考虑长期留人的激励政策,只有这样,才能避免“干部断层”、“干部危机”现象的发生。
3.3激励时机的把握
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的。激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。因此,不要等到发年终奖金时,才打算犒赏干部。在干部有良好的表现时,就应该立即给予奖励。等待的时间越长,奖励的效果越可能打折扣。企业在激励时间选定上,采取了月度、季度、年度相结合的方式。
3.4激励依据的确立
不同的人员可能对企业的贡献价值不一样,为了体现能者多劳、多劳多得的原则,企业实行激励的主要依据是对干部工作进行绩效考核。考核本着两个目的:不仅对阶段性的工作作出评价,而且要深程度挖掘干部的潜能。在考评体系构建上,主要做好四个方面的工作,一是科学设计考核指标,二是合理设计指标权重,三是指标的数量保持适中,四是考核指标定期调整。在考评过程中,坚持进行持续有效的沟通,保证全面真实地做出评价,并收到互动的实效。同时,重视考评结果的应用,通过绩效考评对考评对象的薪酬、升迁、荣誉等方面施加影响,借此来引导干部朝着企业期望的方向发展。
4结语
干部人才对企业的重要性不言而喻,企业干部管理机制设计显得尤为重要,其过程比较复杂,必须把握每一个细节,充分结合企业特点和企业干部管理实际。以保证所制定企业干部管理机制的确实可行、高效有用。
参考文献:
[1] 夏骏,朱菊妹.新编人力资源管理[M].合肥:安徽人民出版社,2005.
[2] 刘文春.中小企业如何吸引人才和留住人才[J].当代经济,2008,(5).
关键词:企业干部;管理机制;引进;培训;使用
中图分类号:F532 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2010)10-0078-01
古语云:良禽择木而栖,良臣择主而事。这就说明从古至今,人才都有选择服务对象的权利。所以对于企业而言,需要通过自我反思,如何通过环境、机制的建设留住人才,以防止人才的流失、培训的徒劳无功,保证企业的稳定和持续发展。
在此,笔者结合实际工作经验和相关企业干部管理实践,总结出以下干部管理机制完善设计措施。干部培养机制的构建要考虑综合发展;干部使用机制的构建要结合人事相宜;干部激励机制注重潜能发挥。
1企业干部培训机制的设计
培训是解决企业干部管理盘活存量的问题。但是,如果不能明确干部需要培训什么,应该由谁来培训,应该如何组织培训,那么虽耗费了精力和财力,却可能收效甚微。为了使干部培训落地、生根并开花、结果,应做好四个方面的工作:一是在干部培训需求调查的基础上,结合干部队伍的素质状况和企业人才发展战略,制定干部中长期和短期训练规划;二是采取外部与内部相结合的方式,结合企业特点设计干部培训课程与训练实战体系;三是建立培训、改变、成长的长效激励机制,将培训与干部的管理与领导能力提升切实挂起勾来,调动干部勤学苦练的积极性;四是要丰富形式,承载内容,对干部素质进行多维培训和提升。
1.1培训时效的控制
培训工作是提高干部素质的重要举措,但是正如“罗马不是一天建成”的那样,提高素质也切不可操之过急,须循序渐进,这反映在培训工作上,就要求工作务必注重时效。培训工作的时效是指时间和效果两个方面,时间方面强调的是及时性,对各项业务内容要及时加以传达;效果方面强调的是要注重培训的效果,开展一项培训务必要收到相应的效果,不能流于形式。
1.2培训内容和方法的设计
企业所需要人才的素质是多样的,表现在培训工作上,就需要按照综合发展的原则,通过多元化、立体式、全方位的培训方式,来承载包括智商、情商、逆商在内多样的素质内容,全面推进培训机制的运作。常用的培训方法有“四个一”培训、挑战性培训、开放式培训、体验式培训、贴身式培训等,可根据企业的实际情况进行选择。
2企业干部使用机制的设计
在企业干部管理中,“使用人”是其中核心的一环,是企业干部管理的关键。企业主要本着最大限度发挥人才能力和最大限度整合团队实力的原则,提高使用人的成效。
2.1授权的控制
通过科学合理的授权,不仅能够使领导层集中力量抓大事、抓要事,还能够激励下属参与决策、独立运作的积极性,促进干部队伍快速成长。
从理论上说,一定时期内,每个干部的最佳岗位只有一个,在这个最佳岗位上,干部所释放出的能量最大。在具体实践中,企业可坚持两个导向:一是把合适的人用到合适的岗位上,二是兼顾干部任用和干部的个人发展目标。主要做好两个方面的基础工作:首先,通过岗位描述、岗位说明书,把干部岗位需要的人员的能力、知识乃至年龄、性格等要求清清楚楚地表明,明确岗位对干部素质的实际需要。其次,按照“德、才、学、识”兼备的标准,对干部个体进行考评,并全面分析了每名干部在性格、气质、兴趣、潜质、发展愿望上的差别,区分不同人员的综合素质高低、个性特点和成才目标。通过对岗位和干部的双重衡量,对干部队伍进行整合,做到“授任必求其当”。
2.2发展通道的构建
心理学原理告诉我们,干部的工作绩效很在程度上受到其心理状态的影响和制约。干部去从事他愿意干的工作,其心理状态就会保持平稳和积极,能力就会得到充分发挥。合理使用干部,就要尽力做到用当所愿,使其产生“最佳心理”。
①实行公开竞聘,鼓励自荐。改变把任用干部只作为最高领导层决策的行为,建立公开、公正、公平的使用机制,从制度上保证人才脱颖而出。对空缺干部岗位面向全体干部职工,坚持实行内部公开竞聘,制定实施企业公开竞聘方案,按照公开、平等、竞争、择优的原则,搭建一个公开选拔、平等竞争、施展才华的平台。
②尊重个人意愿,尽力为满足干部发展需要创造条件。主要是建立完善了专业技术干部的发展通道。一是对既懂技术又懂管理的专业技术人员,量才提拔到中高层管理岗位,二是对不善管理的技术研究型人员,初步建立了技术人员层级管理模式,使技术人员既能够专业致志地搞研究,又能够在自身的价值的实现得到满足。当然,尊重个人意愿,
2.3人员配置的优化
从理论来说,企业中的各类组织的整体能力并不等于其所属成员的能力的简单的算术和,而应该是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有的成员能力和的新力量。企业在基层领导班子配备上,应该注重了发挥个人才能和组织群体效能的有机结合。
①坚持高能为核的原则,优化领导班子一把手。主要按照能否“做正确的事”和能否“正确地做事”两条标准来择优而选,前者考量的是干部的科学决策的能力和把握工作方向的能力,这是能否贯彻采油矿发展战略按照正确方向推进工作的根本,后者考量的是干部的组织能力和执行能力,这是基层单位具体工作部署能否落实到位和采油矿发展战略能否实现的关键。
②用当其长,合理搭配。发挥群体总和的力量,使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。企业在团队配置的时候,综合考量每个人的能力、个性、年龄、志向等诸多因素,标准是:在能力上要形成互补,在个性上要不拘一格,在年龄上要形成梯次,在志向上要求大同存小异,采用的方法是“个体取长法”和“群体取长法”相结合,即一方面根据干部的某项突出能力来为其选择最佳位置,另一方面将干部素质放在一个群体中类比,来科学判断、充分发挥每个干部的最佳才能,进而形成团队的最佳合力。这样一来,注重了干部能力的动态发展和宏观比较,兼顾了干部静态情况下的最佳才能和群体条件下的最佳才能,从而保证团队能够优势互补,互动共振,稳定协调,井能够保持总体目标的一致。
3企业干部激励机制的设计
一个人能力再高,如果激励水平很低,缺乏足够的自动力,也必然不会有好的工作效绩;反之,一个人能力一般,如果受到充分的激励,发挥出巨大的热情,也必然会有出色的表现。可见,科学、合理、适度地激励对干部的积极性有着极为重要的影响。
3.1激励起点的确定
戴尔·卡耐基曾说:世界上惟一能够影响对方的方法,就是给他所要的东西,而且告诉他,如何才能得到它。也就是说,只有未得到满足的需求才是影响人行为的主要因素。企业需要通过进行队伍细分、做好调查等途径,全面掌握干部的品德、能力、业绩和潜质,了解干部个人愿望和理想,并注重通过外部诱因内化为自觉行为,达到“你所给予和激励的正是他所最需要的”目的,以此作为激励的起点。自这一起点始,坚持实行差别激励。人的需求就像人的指纹一样千差万别,不同干部的需求不同,即便是同一位干部,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。所以,激励要做到因人而异,并且因干部不同时期的需要,实施差别激励。企业领导层针对干部的需求量身定制激励措施,提供多元激励。除了在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时,还应该考虑长期留人的激励政策,只有这样,才能避免“干部断层”、“干部危机”现象的发生。
3.3激励时机的把握
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的。激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。因此,不要等到发年终奖金时,才打算犒赏干部。在干部有良好的表现时,就应该立即给予奖励。等待的时间越长,奖励的效果越可能打折扣。企业在激励时间选定上,采取了月度、季度、年度相结合的方式。
3.4激励依据的确立
不同的人员可能对企业的贡献价值不一样,为了体现能者多劳、多劳多得的原则,企业实行激励的主要依据是对干部工作进行绩效考核。考核本着两个目的:不仅对阶段性的工作作出评价,而且要深程度挖掘干部的潜能。在考评体系构建上,主要做好四个方面的工作,一是科学设计考核指标,二是合理设计指标权重,三是指标的数量保持适中,四是考核指标定期调整。在考评过程中,坚持进行持续有效的沟通,保证全面真实地做出评价,并收到互动的实效。同时,重视考评结果的应用,通过绩效考评对考评对象的薪酬、升迁、荣誉等方面施加影响,借此来引导干部朝着企业期望的方向发展。
4结语
干部人才对企业的重要性不言而喻,企业干部管理机制设计显得尤为重要,其过程比较复杂,必须把握每一个细节,充分结合企业特点和企业干部管理实际。以保证所制定企业干部管理机制的确实可行、高效有用。
参考文献:
[1] 夏骏,朱菊妹.新编人力资源管理[M].合肥:安徽人民出版社,2005.
[2] 刘文春.中小企业如何吸引人才和留住人才[J].当代经济,2008,(5).