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摘要：中央办公厅、国务院办公厅于2019年4月印发的《关于促进中小企业健康发展的指导意见》明确指出在国民经济及社会发展中中小规模企业是极为重要的生力军，并提出多项意见支持中小企业的健康与快速成长，这无疑是为其发展提供了最好机遇平台;与此同时改革开放四十年来，市场经济体制改革不断迈入新高度，中小企业作为市场经济重要组成部分逐步得到充分自主发展，但随着全球化，信息化经济的不断延伸发展，也面临着日益激烈的内外部市场竞争环境。有效开展人资管理中績效管理工作，配合企业经营战略，提升企业组织绩效，以应对激烈的竞争趋势，然而在实际中小企业经营管理中，内部管理体制不健全，绩效管理观念及方式落后，无法为组织绩效提升提供支持，本论文通过中小规模企业绩效管理工作存在的问题及原因分析，提出一些有操作性的优化措施，丰富相关的理论研究，也为经济市场中中小企业管理改革实践提供借鉴。
关键词：中小企业;绩效管理;组织绩效
一、引言
中小企业要在激烈的市场经济竞争中获得可持续发展，则确立正确的经营战略及制定有效的管理体制是为企业经营者应把握的首要议题，公司内管理体制重要组成之一就是人力资源管理，而人资管理中的绩效管理最能有效直接提升员工工作效能，激发组织活力，提高竞争实力，所以绩效管理在企业内是否得到科学合理运用对企业发展而言极为重要。就现阶段大部分中小企业管理实践中，绩效管理工作还存在很多误区，因而完善及变革中小企业的绩效管理体制是企业进一步发展的关键任务。
二、绩效管理基本概述
（一）公司的绩效管理是管理人员为达成企业运营策略目标，与企业员工就其岗位职能及工作目标任务达成共识的基础上，通过一系列制度约定绩效指标及检验方法，进而运用检验考核过程及结果对员工进行激励及工作效率改进从而实现企业组织经营目标的管理方法。
绩效管理工作一般包含绩效管理体系的确立、组织成员绩效认知的培养、绩效指标及目标设定、绩效跟踪及考核评价、绩效沟通及结果运用反馈等环节。目的就是在于激发成员工作热情，改进工作方法及效率，提高工作绩效产出，以达到提升组织竞争力的效果。
（二）绩效管理在企业的运营发展中最能有效且直接激发组织活力，促进员工工作效能，提升组织竞争能力。
三、中小企业基本特征
（一）中小企业的界定
据2011年国家工信部部委公布的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，对各行业的规模划型标准作了清晰规定，包含有 ：1.农、林、牧、渔业;2.工业;3.建筑业;4.软件及信息技术服务业;5.零售业;6.交通运输业;7.仓储业;8.邮政业;9.住宿业;10.餐饮业;11.信息传输业;12.软件和信息技术服务业;13.房地产开发经营;14.物业管理;15.租赁和商务服务业;16.其他等十六个行业分类。
（二）中小企业主要特征
我国的中小型企业组织普遍具有①灵活的机制，短期对市场适应性较强;②经营范围较广泛③组织形式多样化④抵御风险能力较差⑤内部管理制度不健全等特征，综合以上特征，决定着中小企业既可以充分利用其灵活、多样、广泛分布的优势快速建立自身独特竞争优势，占领市场资源，但也暴露中小企业最致命的弱点—资金薄弱，风险抵御能力差，内部管理尚在摸索中，稍有不慎则容易在激烈的竞争中消亡。
四、中小规模企业绩效管理工作中普遍存在的问题
（一）绩效管理体系制度建设不完善。
1.企业战略目标不明晰。绩效管理主要目标是提升组织绩效，促进企业战略的达成，而实际市场中，绝大部分中小企业迫于竞争压力等因素无法确定明晰且长远的战略目标，导致企业在实际管理中无法建置起与其战略目标一致协同的各项管理制度支撑。
2.管理层及普通职员对绩效管理的认识较欠缺。这样的认识欠缺会削弱绩效管理执行的效果，主要体现在两个方面：一是认为绩效管理只是人力资源一个部门的事情，导致各级人员均消极应对甚至抵触;二是认为绩效管理就是定期的考核，只为得出考核的评等结果，以作为调薪、奖金、晋升的依据。这样简单的划等号思维不仅体现在企业的管理层人员身上，也是企业人力资源管理从业者常会跨入的误区。
3.绩效考核的方案及执行设计缺乏严谨可行性。体现为①方案设计中绩效考核内容不够完整，部分关键指标存在缺失;②考核的项目建置不够严谨，标准含糊不清晰又难于公正评判;③绩效考核周期设定不合理;④步入另一个极端盲目模仿照搬大企业集团的制度体系;⑤各级管理人员及员工对绩效目标无法认可，目标设定沟通不足等，以上设计层面相关规范如果在设计之初无法科学完整且合理制定，则会直接导致后续所有绩效管理活动的乏力、无效。
（二）绩效管理实施的缺失。
绩效跟踪与考核评价，是绩效管理核心环节之一。在这一环节主要任务是根据已经制定的绩效管理设计规范扎实地推进实施，在中小企业实际实施过程仍会存在以下方面的问题：
1.绩效管理在实施过程中流于形式化，各级参与人员没有认真学习领会绩效管理规范的文件精神，而是简单粗暴地应对执行，从而使得绩效管理无法得到真正有效的数据，无法为工作绩效的改进提升提供决策参考。流于形式的另一表现是绩优及绩差的评定是“轮流坐庄”，绩效成绩不是依据真实的工作绩效表现，而是“轮流坐庄”优先考虑去年谁晋升了，今年则不参与晋升，则可以绩效差些，绩优的名额轮到其他人员。
在中小企业特别是小规模企业中，以完成生产任务及业务拓展为首要目标，即便是老板有意完善管理流程，但在目标任务的压力下，绩效管理等内部管理改善的工作大多会消极应付。
2.绩效管理工作实施时上下级、考核者与被考核者沟通缺位。沟通不足容易导致各级员工对绩效指标认识产生误差，无法使工作可以按照预期计划有效达成，管理人员也不能很好地控制影响绩效目标的相关因素。不仅如此，在现实的诸多劳资纠纷案例中，有很多员工的诉讼仲裁申请中就有对自己在企业的绩效结果不认可甚至不知情的条款，这样因沟通执行不到位带来的隐患反而会给企业增加不必要的应对成本。 （三）绩效结果反馈运用不当。
绩效管理的最终环节是将每周期的考核结果有效运用，以期达到激励员工，改进工作效能，提升组织绩效的目标。我们经过研究会发现，在很多中小企业中，每年花费了大量人力物力得出的考核结果普遍会流于形式最终也没有得到有效合理的运用。
1.简单地将考核分数结果与薪酬及奖金或职务晋升挂钩，没有将工作绩效考核的激励及时性，与晋升强关联性体现出来。
2.大部分中小企業的绩效考核结果是非公开的状态，将考核结果和薪酬数据一样作为公司内机密内容，导致员工对最终工作绩效不明就里。
以上两方面都是非正常的绩效结果运用状态，无法达到工作绩效改进的目标。
五、中小企业绩效管理存在问题的原因分析
（一）绩效管理工作缺乏有利的内外部运行环境
任何事物的存在及发展都需要依靠载体或环境支撑，有利的环境会带来促进作用，反之则带来阻碍作用。我国中小企业的绩效管理工作出现不少的问题，一方面是过强的生存竞争压力，使得各企业忙于应付短期的生存竞争，无法长远来规划绩效管理工程;另一方面中小企业管理层内部对绩效管理认识欠缺，持消极态度，无法营造一个可良好运行的内部环境。
（二）中小企业所处发展阶段及其组织形式体现企业内部管理的局限性。
大多这类企业因规模较小，组织建设还不完善，多为粗犷管理缺乏精细管理，所以在绩效管理的理念认识及计划实施上均存在较大的不足之处。其次中小企业在组织上，很多都是家族式管理模式或者是创业者主管领导的模式，导致在很大程度上企业的管理决策更多是以个人意志或小团体意志为转移，造成绩效管理等管理决策“失灵”等情况。还有企业发展到一定阶段，老板及高层有意完善内部管理，建立有效的绩效管理体系，但受制于企业内懒散粗犷发展的风气，难于改革突破。
六、中小企业绩效管理工作的优化对策
（一）正确确立企业经营的科学合理战略目标，建立以经营绩效目标为导向的经验模式，传递正确的企业文化理念。建立起与企业战略目标协同一致、共生融合的绩效管理目标，为企业内员工创造较好的工作环境，倡导员工树立与组织目标方向一致的个人目标。
（二）强化企业中全体成员正确的绩效管理认知理念。
1.首先强化引导管理层干部对绩效管理理念的正确认识，他们是企业绩效管理实施的推动主体和主导者，参与绩效管理的制度建设及实施全流程。强化管理层干部的正确认知，有助于自上而下形成良好且正确的绩效管理理念氛围。
2.其次是被考核者及普通职员也要正确认识绩效管理。如果员工认识中对绩效管理存在偏差，认为绩效考核只是影响升职加薪或者奖惩工具，容易造成消极应对甚至采用造假欺骗的手段来应对考核。因此应把对员工关于绩效管理正确理念传递的工作贯穿于员工进入企业的所有阶段，从新员工培训、到试用期目标及考核，再到正式员工月度、年度工作绩效目标的制定及复盘改进，都应以正确的绩效管理理念来指引。
（三）完善企业人力资源体系建设。
建设完善的公司人资管理体系，绩效管理制度有利保障绩效管理工作取得理想的效果。
1.人资管理体系适应于公司发展的战略阶段，能有效辅助公司战略的推行，形成绩效管理目标、人力资源管理体系、企业经营发展战略保持高度协调一致的良好格局。
2.企业的人力资源体系规划中，充分配合企业发展阶段及前景方向，同时将奖筹管理、人资规划、招募及培训、劳资关系管理以及绩效管理各职能模块密切配合，合理分工，发挥各职能间最有效的合力作用。
3.人力资源体系规划中，岗位盘点、人才盘点、人才梯队建设等工作对绩效管理工作将起到重要的辅助配合作用。以岗位设置盘点为基础，人才盘点为手段建立的薪岗匹配的管理制度，辅之以不断完善的人才梯队建设，都将有效提升绩效管理的运用及激励的良好效果。
（四）制定科学有效的绩效管理体系。
绩效管理体系的构建应在企业人力资源体系建设的框架内，为企业经营战略部署及发展目标提供内部辅助支持，同时绩效管理体系在其内部结构设计上务必科学有效。
1.在制定企业绩效管理相关制度，确立绩效考核指标过程中，应充分结合企业自身发展条件，调研社会经济环境，关注竞争对手资讯，同时鼓励企业内部员工建言献策，融合各方有利信息，形成有利企业发展的合理绩效管理制度及考核指标基数，并成文后向企业成员公布。
2.设定差异化考核内容：在企业运营管理中，各层级成员，各岗位员工各司其职，承担相应的职能，共同组成企业组织绩效的整体。在企业的绩效管理活动中，则需充分考量各层级、各岗位工作贡献及绩效的差异性：绩效指标的设定建立在岗位工作盘点的基础之上，科学合理地设定各岗位绩效指标，例如高层管理人员侧重于战略层面的经营性指标，基层管理人员侧重于团队建设及工业绩达成;同时绩效考核的工具进行差异化选择使用，不局限于一个企业一套考核系统，一个考核工具，例如传统机械性岗位采用KPI考核并与奖筹挂钩，项目研发性岗位可采用OKR等阶段导向的考核工具。
3.正确选择绩效考核执行工具。在与时俱进的人力资源理论研究及企业实践中，可供企业选择的绩效考核工具多种多样：KPI关键绩效指标、BSC平衡计分卡、OKR目标与关键成果、360全方位考核法、人才潜力绩效九宫格等，企业在选择考核工具时须充分考虑其与企业实际情况的匹配程度，比如创新型企业或岗位不再适用传统的只关注结果的KPI考核法，而可以尝试选择更具过程、阶段导向的OKR考核法;而机械性、重复性较高的企业及岗位仍更加适用传统KPI考核法;另外以服务项目为主的企业或岗位，则可尝试使用360全方位考核法。综上所述，中小企业在设计绩效管理体系，选择绩效考核工具时可充分结合企业实际合理选择，也可采用一至两种工具结合的方式进行考核。 4.实行绩效承诺制，管理干部签订绩效承诺书，员工打成绩效承诺沟通，以此达成全员对于绩效管理及其目标的充分认知与理解，更好地践行于企业员工日常工作行为中。
（五）完善考核结果的合理有效运用。
前文已论述绩效管理最终环节就是将每周期的绩效考核结果进行反馈运用，以便达到激励员工，改进员工工作效能，提升组织绩效的目标。因此在绩效考核管理中一方面要加强各级沟通，完成及时的绩效表扬及改进，同时也要在制定建设及结果运用上进行合理规划。
1.对员工绩效考核的结果可作为企业人力资源管理中的部分依据，主要用于职务的任用及培养、薪酬调整及激励奖励发放等方面，进而依此逐步调整优化内部的员工选育用留等环节，建立起完善的激励、竞争机制，强化员工的绩效目标意识。
2.绩效考核的结果不单纯运用于员工的薪酬奖励，职位升迁，同时应纳入培训发展、员工职业生涯规划、企业文化制度完善等。依据绩效考核的结果，对不同的绩效层级可开展针对性的培训以进一步改善绩效能力;运用员工绩效考核结果与员工个人能力潜力的結合，提供专业化的职业生涯规划辅导，同时为企业的人才培养提供强大的储备池。
以上绩效管理结果的合理有效运用，将为企业的发展前进带来极大的帮助与推动。
（六）完善绩效管理优化保障机制
上述优化对策的实施运行，会受到公司内体制，成员能力水平，内部文化等因素影响制约，因此也须从管理制度，员工培训，文化支撑等方面同步做好配套的保障机制，做好全方位的保障运行机制。
另外通过分析我们会发现，绩效管理执行中监督及沟通是影响绩效管理整体效果的重要因素，必须建立监督管理机制，并通过各项手段措施强化沟通机制，避免消极应对，使绩效管理流于形式。
1.依据绩效管理考核的周期，成立由企业高层主导的周期性临时监督专案小组，全流程、全方位监督绩效考核管理工作的进行，督促各级各部门认真对待，积极响应，最终得出真实有效的考核结果。
2.加强引导上下级的沟通，考核主管与被考核人间对绩效达成的双向沟通，由单向考核转为双向互动，形成良性互动。可以对工作绩效较好的员工进行肯定表扬，同时对绩效仍有欠缺的员工进行引导改进。在实际操作中，应适时选择最恰当的沟通方法，例如有书面报告、单独面谈、集中座谈会/小组会议、非正式交谈等。
七、结束语
绩效管理作为改进员工绩效，提升组织能力的重要环节，不仅在各规模以上集团企业得到系统、充分的运用，也被越来越多的中小企业管理者广泛重视。然而设计建立科学完善的绩效管理体系是一个长期，系统的工作，也需要随着经济形势，企业发展阶段不断去修整调整，在这完善的过程中，不可避免会出现各种各样的问题。本篇论文通过探讨广大中小企业绩效管理的理论设计及实践中存在的制度设计不合理，理念认识不到位，执行方式不科学等问题的存在及成因，针对性地提出相关的一系列改善对策建议：通过修正管理理念、合理设计绩效管理制度、完善绩效管理结果运用等，以期更好地为各中小企业绩效管理工作提供借鉴，服务及激活中小企业进一步向前发展。相信在广大中小企业不断探索发展的进程中，在大胆抓住市场机遇，扩大生产经营利润的同时，也通过逐步完善自身管理体制，运用合理的绩效管理措施，提升综合竞争实力，在未来的时机中会获得越来越好的发展。
参考文献：
[1]郑毅.浅谈中小企业绩效管理存在的误区和解决对策.中国乡镇企业会计，2019年第1期.
[2]祝涛.中小企业绩效管理体系存在的问题及优化对策.人力资源管理.2018年第3期
[3]杨莹，温辉.中小企业绩效管理存在的问题及解决对策. 经济管理，2019年.
[4]中共中央办公厅 国务院办公厅印发《关于促进中小企业健康发展的指导意见》[N].新华网，2019年4月7日.
[5]工信部联企业〔2011〕300号《关于印发中小企业划型标准规定的通知》 [EB/OL].http：//www.gov.cn/zwgk/2011-07/04/content_1898747.htm 2011年6月18日.
[6]石少阔.CA公司绩效管理问题及对策研究[D]，河北经贸大学硕士学位论文，2020.
[7]陈默.A糖业公司绩效管理优化研究[D]，石河子大学硕士学位论文，2020.
关键词：中小企业;绩效管理;组织绩效
一、引言
中小企业要在激烈的市场经济竞争中获得可持续发展，则确立正确的经营战略及制定有效的管理体制是为企业经营者应把握的首要议题，公司内管理体制重要组成之一就是人力资源管理，而人资管理中的绩效管理最能有效直接提升员工工作效能，激发组织活力，提高竞争实力，所以绩效管理在企业内是否得到科学合理运用对企业发展而言极为重要。就现阶段大部分中小企业管理实践中，绩效管理工作还存在很多误区，因而完善及变革中小企业的绩效管理体制是企业进一步发展的关键任务。
二、绩效管理基本概述
（一）公司的绩效管理是管理人员为达成企业运营策略目标，与企业员工就其岗位职能及工作目标任务达成共识的基础上，通过一系列制度约定绩效指标及检验方法，进而运用检验考核过程及结果对员工进行激励及工作效率改进从而实现企业组织经营目标的管理方法。
绩效管理工作一般包含绩效管理体系的确立、组织成员绩效认知的培养、绩效指标及目标设定、绩效跟踪及考核评价、绩效沟通及结果运用反馈等环节。目的就是在于激发成员工作热情，改进工作方法及效率，提高工作绩效产出，以达到提升组织竞争力的效果。
（二）绩效管理在企业的运营发展中最能有效且直接激发组织活力，促进员工工作效能，提升组织竞争能力。
三、中小企业基本特征
（一）中小企业的界定
据2011年国家工信部部委公布的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，对各行业的规模划型标准作了清晰规定，包含有 ：1.农、林、牧、渔业;2.工业;3.建筑业;4.软件及信息技术服务业;5.零售业;6.交通运输业;7.仓储业;8.邮政业;9.住宿业;10.餐饮业;11.信息传输业;12.软件和信息技术服务业;13.房地产开发经营;14.物业管理;15.租赁和商务服务业;16.其他等十六个行业分类。
（二）中小企业主要特征
我国的中小型企业组织普遍具有①灵活的机制，短期对市场适应性较强;②经营范围较广泛③组织形式多样化④抵御风险能力较差⑤内部管理制度不健全等特征，综合以上特征，决定着中小企业既可以充分利用其灵活、多样、广泛分布的优势快速建立自身独特竞争优势，占领市场资源，但也暴露中小企业最致命的弱点—资金薄弱，风险抵御能力差，内部管理尚在摸索中，稍有不慎则容易在激烈的竞争中消亡。
四、中小规模企业绩效管理工作中普遍存在的问题
（一）绩效管理体系制度建设不完善。
1.企业战略目标不明晰。绩效管理主要目标是提升组织绩效，促进企业战略的达成，而实际市场中，绝大部分中小企业迫于竞争压力等因素无法确定明晰且长远的战略目标，导致企业在实际管理中无法建置起与其战略目标一致协同的各项管理制度支撑。
2.管理层及普通职员对绩效管理的认识较欠缺。这样的认识欠缺会削弱绩效管理执行的效果，主要体现在两个方面：一是认为绩效管理只是人力资源一个部门的事情，导致各级人员均消极应对甚至抵触;二是认为绩效管理就是定期的考核，只为得出考核的评等结果，以作为调薪、奖金、晋升的依据。这样简单的划等号思维不仅体现在企业的管理层人员身上，也是企业人力资源管理从业者常会跨入的误区。
3.绩效考核的方案及执行设计缺乏严谨可行性。体现为①方案设计中绩效考核内容不够完整，部分关键指标存在缺失;②考核的项目建置不够严谨，标准含糊不清晰又难于公正评判;③绩效考核周期设定不合理;④步入另一个极端盲目模仿照搬大企业集团的制度体系;⑤各级管理人员及员工对绩效目标无法认可，目标设定沟通不足等，以上设计层面相关规范如果在设计之初无法科学完整且合理制定，则会直接导致后续所有绩效管理活动的乏力、无效。
（二）绩效管理实施的缺失。
绩效跟踪与考核评价，是绩效管理核心环节之一。在这一环节主要任务是根据已经制定的绩效管理设计规范扎实地推进实施，在中小企业实际实施过程仍会存在以下方面的问题：
1.绩效管理在实施过程中流于形式化，各级参与人员没有认真学习领会绩效管理规范的文件精神，而是简单粗暴地应对执行，从而使得绩效管理无法得到真正有效的数据，无法为工作绩效的改进提升提供决策参考。流于形式的另一表现是绩优及绩差的评定是“轮流坐庄”，绩效成绩不是依据真实的工作绩效表现，而是“轮流坐庄”优先考虑去年谁晋升了，今年则不参与晋升，则可以绩效差些，绩优的名额轮到其他人员。
在中小企业特别是小规模企业中，以完成生产任务及业务拓展为首要目标，即便是老板有意完善管理流程，但在目标任务的压力下，绩效管理等内部管理改善的工作大多会消极应付。
2.绩效管理工作实施时上下级、考核者与被考核者沟通缺位。沟通不足容易导致各级员工对绩效指标认识产生误差，无法使工作可以按照预期计划有效达成，管理人员也不能很好地控制影响绩效目标的相关因素。不仅如此，在现实的诸多劳资纠纷案例中，有很多员工的诉讼仲裁申请中就有对自己在企业的绩效结果不认可甚至不知情的条款，这样因沟通执行不到位带来的隐患反而会给企业增加不必要的应对成本。 （三）绩效结果反馈运用不当。
绩效管理的最终环节是将每周期的考核结果有效运用，以期达到激励员工，改进工作效能，提升组织绩效的目标。我们经过研究会发现，在很多中小企业中，每年花费了大量人力物力得出的考核结果普遍会流于形式最终也没有得到有效合理的运用。
1.简单地将考核分数结果与薪酬及奖金或职务晋升挂钩，没有将工作绩效考核的激励及时性，与晋升强关联性体现出来。
2.大部分中小企業的绩效考核结果是非公开的状态，将考核结果和薪酬数据一样作为公司内机密内容，导致员工对最终工作绩效不明就里。
以上两方面都是非正常的绩效结果运用状态，无法达到工作绩效改进的目标。
五、中小企业绩效管理存在问题的原因分析
（一）绩效管理工作缺乏有利的内外部运行环境
任何事物的存在及发展都需要依靠载体或环境支撑，有利的环境会带来促进作用，反之则带来阻碍作用。我国中小企业的绩效管理工作出现不少的问题，一方面是过强的生存竞争压力，使得各企业忙于应付短期的生存竞争，无法长远来规划绩效管理工程;另一方面中小企业管理层内部对绩效管理认识欠缺，持消极态度，无法营造一个可良好运行的内部环境。
（二）中小企业所处发展阶段及其组织形式体现企业内部管理的局限性。
大多这类企业因规模较小，组织建设还不完善，多为粗犷管理缺乏精细管理，所以在绩效管理的理念认识及计划实施上均存在较大的不足之处。其次中小企业在组织上，很多都是家族式管理模式或者是创业者主管领导的模式，导致在很大程度上企业的管理决策更多是以个人意志或小团体意志为转移，造成绩效管理等管理决策“失灵”等情况。还有企业发展到一定阶段，老板及高层有意完善内部管理，建立有效的绩效管理体系，但受制于企业内懒散粗犷发展的风气，难于改革突破。
六、中小企业绩效管理工作的优化对策
（一）正确确立企业经营的科学合理战略目标，建立以经营绩效目标为导向的经验模式，传递正确的企业文化理念。建立起与企业战略目标协同一致、共生融合的绩效管理目标，为企业内员工创造较好的工作环境，倡导员工树立与组织目标方向一致的个人目标。
（二）强化企业中全体成员正确的绩效管理认知理念。
1.首先强化引导管理层干部对绩效管理理念的正确认识，他们是企业绩效管理实施的推动主体和主导者，参与绩效管理的制度建设及实施全流程。强化管理层干部的正确认知，有助于自上而下形成良好且正确的绩效管理理念氛围。
2.其次是被考核者及普通职员也要正确认识绩效管理。如果员工认识中对绩效管理存在偏差，认为绩效考核只是影响升职加薪或者奖惩工具，容易造成消极应对甚至采用造假欺骗的手段来应对考核。因此应把对员工关于绩效管理正确理念传递的工作贯穿于员工进入企业的所有阶段，从新员工培训、到试用期目标及考核，再到正式员工月度、年度工作绩效目标的制定及复盘改进，都应以正确的绩效管理理念来指引。
（三）完善企业人力资源体系建设。
建设完善的公司人资管理体系，绩效管理制度有利保障绩效管理工作取得理想的效果。
1.人资管理体系适应于公司发展的战略阶段，能有效辅助公司战略的推行，形成绩效管理目标、人力资源管理体系、企业经营发展战略保持高度协调一致的良好格局。
2.企业的人力资源体系规划中，充分配合企业发展阶段及前景方向，同时将奖筹管理、人资规划、招募及培训、劳资关系管理以及绩效管理各职能模块密切配合，合理分工，发挥各职能间最有效的合力作用。
3.人力资源体系规划中，岗位盘点、人才盘点、人才梯队建设等工作对绩效管理工作将起到重要的辅助配合作用。以岗位设置盘点为基础，人才盘点为手段建立的薪岗匹配的管理制度，辅之以不断完善的人才梯队建设，都将有效提升绩效管理的运用及激励的良好效果。
（四）制定科学有效的绩效管理体系。
绩效管理体系的构建应在企业人力资源体系建设的框架内，为企业经营战略部署及发展目标提供内部辅助支持，同时绩效管理体系在其内部结构设计上务必科学有效。
1.在制定企业绩效管理相关制度，确立绩效考核指标过程中，应充分结合企业自身发展条件，调研社会经济环境，关注竞争对手资讯，同时鼓励企业内部员工建言献策，融合各方有利信息，形成有利企业发展的合理绩效管理制度及考核指标基数，并成文后向企业成员公布。
2.设定差异化考核内容：在企业运营管理中，各层级成员，各岗位员工各司其职，承担相应的职能，共同组成企业组织绩效的整体。在企业的绩效管理活动中，则需充分考量各层级、各岗位工作贡献及绩效的差异性：绩效指标的设定建立在岗位工作盘点的基础之上，科学合理地设定各岗位绩效指标，例如高层管理人员侧重于战略层面的经营性指标，基层管理人员侧重于团队建设及工业绩达成;同时绩效考核的工具进行差异化选择使用，不局限于一个企业一套考核系统，一个考核工具，例如传统机械性岗位采用KPI考核并与奖筹挂钩，项目研发性岗位可采用OKR等阶段导向的考核工具。
3.正确选择绩效考核执行工具。在与时俱进的人力资源理论研究及企业实践中，可供企业选择的绩效考核工具多种多样：KPI关键绩效指标、BSC平衡计分卡、OKR目标与关键成果、360全方位考核法、人才潜力绩效九宫格等，企业在选择考核工具时须充分考虑其与企业实际情况的匹配程度，比如创新型企业或岗位不再适用传统的只关注结果的KPI考核法，而可以尝试选择更具过程、阶段导向的OKR考核法;而机械性、重复性较高的企业及岗位仍更加适用传统KPI考核法;另外以服务项目为主的企业或岗位，则可尝试使用360全方位考核法。综上所述，中小企业在设计绩效管理体系，选择绩效考核工具时可充分结合企业实际合理选择，也可采用一至两种工具结合的方式进行考核。 4.实行绩效承诺制，管理干部签订绩效承诺书，员工打成绩效承诺沟通，以此达成全员对于绩效管理及其目标的充分认知与理解，更好地践行于企业员工日常工作行为中。
（五）完善考核结果的合理有效运用。
前文已论述绩效管理最终环节就是将每周期的绩效考核结果进行反馈运用，以便达到激励员工，改进员工工作效能，提升组织绩效的目标。因此在绩效考核管理中一方面要加强各级沟通，完成及时的绩效表扬及改进，同时也要在制定建设及结果运用上进行合理规划。
1.对员工绩效考核的结果可作为企业人力资源管理中的部分依据，主要用于职务的任用及培养、薪酬调整及激励奖励发放等方面，进而依此逐步调整优化内部的员工选育用留等环节，建立起完善的激励、竞争机制，强化员工的绩效目标意识。
2.绩效考核的结果不单纯运用于员工的薪酬奖励，职位升迁，同时应纳入培训发展、员工职业生涯规划、企业文化制度完善等。依据绩效考核的结果，对不同的绩效层级可开展针对性的培训以进一步改善绩效能力;运用员工绩效考核结果与员工个人能力潜力的結合，提供专业化的职业生涯规划辅导，同时为企业的人才培养提供强大的储备池。
以上绩效管理结果的合理有效运用，将为企业的发展前进带来极大的帮助与推动。
（六）完善绩效管理优化保障机制
上述优化对策的实施运行，会受到公司内体制，成员能力水平，内部文化等因素影响制约，因此也须从管理制度，员工培训，文化支撑等方面同步做好配套的保障机制，做好全方位的保障运行机制。
另外通过分析我们会发现，绩效管理执行中监督及沟通是影响绩效管理整体效果的重要因素，必须建立监督管理机制，并通过各项手段措施强化沟通机制，避免消极应对，使绩效管理流于形式。
1.依据绩效管理考核的周期，成立由企业高层主导的周期性临时监督专案小组，全流程、全方位监督绩效考核管理工作的进行，督促各级各部门认真对待，积极响应，最终得出真实有效的考核结果。
2.加强引导上下级的沟通，考核主管与被考核人间对绩效达成的双向沟通，由单向考核转为双向互动，形成良性互动。可以对工作绩效较好的员工进行肯定表扬，同时对绩效仍有欠缺的员工进行引导改进。在实际操作中，应适时选择最恰当的沟通方法，例如有书面报告、单独面谈、集中座谈会/小组会议、非正式交谈等。
七、结束语
绩效管理作为改进员工绩效，提升组织能力的重要环节，不仅在各规模以上集团企业得到系统、充分的运用，也被越来越多的中小企业管理者广泛重视。然而设计建立科学完善的绩效管理体系是一个长期，系统的工作，也需要随着经济形势，企业发展阶段不断去修整调整，在这完善的过程中，不可避免会出现各种各样的问题。本篇论文通过探讨广大中小企业绩效管理的理论设计及实践中存在的制度设计不合理，理念认识不到位，执行方式不科学等问题的存在及成因，针对性地提出相关的一系列改善对策建议：通过修正管理理念、合理设计绩效管理制度、完善绩效管理结果运用等，以期更好地为各中小企业绩效管理工作提供借鉴，服务及激活中小企业进一步向前发展。相信在广大中小企业不断探索发展的进程中，在大胆抓住市场机遇，扩大生产经营利润的同时，也通过逐步完善自身管理体制，运用合理的绩效管理措施，提升综合竞争实力，在未来的时机中会获得越来越好的发展。
参考文献：
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