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【摘要】目前企业对全面实施预算管理重要性的认识非常表浅，实务操作中也存在着误区和盲点，以致于预算管理水平和实施措施一直停滞不前，阻碍了企业的发展和抗风险能力的提升。本文从全面预算管理的发展沿革入手，分析全面预算管理中普遍存在的问题，提出发挥其实效的措施。
【关键词】全面预算管理转移信息化管理收入确认
【中图分类号】F234.4
预算管理起源于20世纪20年代，是西方发达国家企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能，是一整套综合贯彻企业经营战略的管理机制。
一、全面预算管理及其发展沿革
（一）全面预算管理
预算是对企业财务资源和经营资源运用的详细计划，预算以数量和金额的形式描述着管理层对企业未来的期望。而全面预算管理是多个预算的集合，包含了经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分，兼具了计划、控制和考核等功能，是企业管理全方位辐射的体现。全面预算管理作为重要的管理工具，明确长短期目标、落实责任分工，是分权管理的基础，是生成管理信息的基础，是防范风险的措施，是经营考核的重要依据。
全面预算管理是企业管理不可或缺的重要手段，市场经济越发达，经营风险越高，企业也越离不开预算和预算管理。然而，预算管理在实际运行过程中，却很容易被简单的误认为是财务计划的预测与执行，从预算编制、实施到跟踪都流于形式，并没有真正发挥其功能，没有获得应有的管理效应。
（二）预算管理的发展
1.产生期
一战后，美国随着工业生产的迅猛发展，企业出现了生产、销售与管理失控等问题，迫使管理者开始寻求对市场进行预测、计划其生产能力、协调各部门间经济活动的方法，预算被引入企业管理。
2.发展期
随着采用预算制度的企业的增多，从20世纪30至70年代，一些采用自上而下，自下而上的预算编制程序的企业，形成了参与型的预算管理。其更重视整体观念和长期规划，运用动态管理，全面预算管理的雏形逐渐形成。
3.成熟期
20世纪80年代后，由于通讯、计算机技术、网络信息的发展，使人们对信息的获取、分析处理更加准确可靠，从而为预算管理的实施者提供了速度更快、质量更高、更为科学和可靠的资料依据，降低了企业的经营风险。会计信息化的发展，使预算方案更贴近实际。
从预算管理的历史发展沿革不难看出，预算管理是企业发展到一定阶段企业管理升级的一个必然手段，是意识上从被动到主动，形式上从静态到动态转变所产生的管理上的革新，也是企业走向现代化科学管理的一种管理趋势，更是企业追求战略发展目标得以实现的利器之一。
二、全面预算管理的现状与存在问题
（一）全面预算管理不全面
表现为全员参与不全面、全面预算不全面、全面管理不全面，流于形式，没有真正涉及企业上下和经营全方位，无法提升管理高度，发挥不了全面预算的协调作用。
（二）预算编制质量不理想
编制预算随意性、主观性较强，缺乏对经济形势和企业经营状况的有效分析；预算编制的参与者业务能力受限，经验缺乏，影响预算的编制水平；预算编制方法和手段较落后，特别是现金流量表和资产负债表等准确性较利润表的预算更欠佳。
（三）预算执行的跟踪与分析不到位
预算分析只停留在财务数据的表面，未能深入到业务层面，无法对经营管理起到应有的风险提示、控制和促进作用；预算的差异分析薄弱，往往只列明差异产生的情况，而监督、检查、跟踪工作跟不上，应对措施空为纸上谈兵；预算调整过松或过紧，体现了预算执行过程中的简单粗放型管理方式，影响整体战略规划的贯彻和预算考核的合理性与公平性。
（四）cf预算指标完成情况考评不得力
对预算指标完成情况的审定结果执行力度较差，预算考评过于松弛，被考核者强调一下客观原因，其考核情况的反馈意见便较容易被考评者采纳，影响预算管理在评价与考核方面所发挥的作用；考核指标的设定不够科学，考评内容不全面，无法体现考核机制的激励和制约作用，严重影响企业内部挖潜增效的积极性。
（五）全面预算管理受重视程度不够
预算管理多为事后控制，缺乏事前、事中控制，预算管理的控制作用难以发挥在风险防范措施上；对预算各环节所产生的难点问题评估不够，使得问题长期得不到及时纠正和解决，强调客观原因，管理者不予足够重视，预算管理水平长期徘徊在较低水平，管理水平无法快速提升；预算管理的培训不足够，培训效果不佳，相关人员在思想上对预算管理认知不足，观念陈旧，编制的方法一成不变，不能充分利用信息化手段，提高工作效率。
三、全面预算管理的有效实施
（一）明确全面预算管理的定位
1.预算管理和价值管理
预算管理是事前进行价值管理的关键路径之一，预算是企业价值增值得以实现的保障。
2.预算管理和企业战略
全面预算管理是企业战略目标达成的重要工具，战略通过长期计划、资本预算和全面预算来实现，预算则细化了整体战略发展目标和年度经营计划。成熟健全的预算体系应起于战略，止于业绩评价和反馈改进，构成一个完整的预算管理闭环（如图1）。实践证明，不能体现企业战略的预算可能会将企业发展导入歧途，离开全面预算这一有效工具，企业战略意图难以贯彻实施。
3.预算管理和计划
计划不能等同于预算，而是要将计划管理和预算管理有机结合起来。计划是预算的前提，计划偏重对经营活动本身的的综合规划，预算则是对全面运作下所需资源投入、营运过程和结果相关数据的预测。 （二）遵循预算管理控制规则
1.全面控制规则
全员、全程、全方位进行预算控制，控制对象范围越大，控制越有效，控制活动的投入产出效率越高。
2.权威控制规则
全面预算是企业进行合理资源配置的权威工具，以实现对企业的财务资源管理和经营风险控制。
3.事前控制规则
全面预算管理为达成经营目标服务，经营行为接受不同程度的预算审查及执行必要的审批程序是事前风险控制的重要一环。
4.重要性控制规则
控制的规则和方式设定应该充分考虑成本与效率，遵循分类、抓大放小的原则。
5.过程控制规则
传统预算止于编审，对资源投入到产出的过程疏于控制。全面预算是全流程、渗透性的连续过程，与一切资源有关，与整个进程有关。
（三）构建健全的全面预算管理体系
首先，进行全面预算管理制度建设，保障全面预算的实施有章可循。其次，进行全面预算管理组织建设，包括：1.全面预算管理中审批权、决策管理权、决策控制权等权责设定；2.预算组织体系框架的搭建，确保归口管理单位对日常编制、统筹分配、业务过程控制、运行分析及反馈改进等工作的落实；3.全面预算管理框架的设立，从业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算模块的建立，到按照模块中业务的不同流程设计预算模型，再到各预算单位根据自身情况编制预算明细项目。
以某工业企业为例，原有传统的预算编制方式就是以财务部预算编制工作为核心，通过统计和分析前3年财务指标数据的变化情况，预测下一年度的相关指标，编制利润表、资产负债表、现金流量表以及成本费用表等，预测结果往往只是指标数据在一定原则下的计算结果，只是业务部门与领导层的博弈结果，而不是通过对经济形势、行业状况和市场行情的趋势分析，以及企业战略规划和经营布局下的总体计划和预算。而通过全面预算管理的适时开展，不再拘泥于传统管理模式，逐步建立全面预算管理体系（如图2所示），结合战略规划中预算年度的目标值，分解预算模块，业务部、投资发展部、人力资源部等与财务部门交汇融合，多部门参与，以实现落实战略、前瞻规划、过程控制、考核评价的目的。做到管理动态化、执行严格化、考核常态化，有效提升预算质量和企业管控决策质量，为达成既定战略目标起到了助推作用。
（四）预算的严格执行与管理水平的不断提高
预算是一个平衡了所有资源后为实现未来经营目标所做的周密安排，是上下沟通后的结果，预算目标体现了整个组织的利益最大化，认真组织实施并严格执行，才能充分发挥其应有功能和作用。而不断追求预算管理水平的提高，切实保证预算质量，是完成企业使命的关键，通过科学编制预算、精细化管理、加强各预算单位协调沟通、专业能力培训等，达到防范经营风险、内部控制精准到位的目的，使制定的预算更加贴合企业的发展实际，从而实现战略目标。
四、全面预算管理实施手段的升级改造
（一）手工预算的工具Excel
Excel在企业的预算编制工作中得到了广泛使用，时至今天，Excel仍然是大多数企业编制预算的首选方式。但是，随着企业管理精细化需求的不断提高，这种传统的手工预算编制和管理方式将越来越难以适应企业发展的要求。其不足在于：1.缺乏预算数据共享、交换和流程管理的平台，影响预算管理的效率；2.难以实现预算的实时控制和自动分析；3.缺乏权限管理功能，难以满足企业预算信息保密的要求。
（二）简单的预算管理工具财务软件
在预算管理中，财务软件的应用与传统手工预算相比，在信息化管理上前进了一步。在我国国资监管体系内，监管部门通常要求被监管企业使用预算管理软件，以实现预算数据的汇总、分析和监督管理。他具有预算输入、自动运算、勾稽关系比对、简单分析、预算控制等功能，与财务系统对接后能够实现超预算的自动报警。但是，由于预算软件涉及对象主要是会计科目和会计报表，预算功能上只体现了财务预算，而非包含经营生产等预算的全部功能，它仅仅实现了财务预算的信息化，而与数据共享、协同管理、共同参与的管理理念相距甚远，难以起到有效的预算管理的效果。
（三）全面预算管理信息化的工具专业预算管理软件
专业预算管理软件是针对企业预算管理的需求而设计的软件系统，ERP系统（SAP系统）、J2EE架构、OA系统等管理信息系统平台，就是以计划和控制为主线，集客户、市场、销售、供应商、采购、生产、财务、质量、服务、信息和业务流程等功能为一体，面向供应链管理的现代化企业管理思想和方法。建立统一信息平台：将全面预算管理系统、财务核算系统、银行对账系统、业务系统、合同管理系统等进行对接，达成权限有效设置下的数据分类管理和使用，企业的各预算单位可在软件平台上协同工作，共享和交换数据，实现预算管理的实时控制和自动分析，提升风险的预警与防范作用。同时，能够灵活支持企业进行预算调整，支持弹性预算、滚动预算等现代预算管理模式。灵活的权限控制还确保了企业预算文件的信息安全，彻底改变了传统的预算管理模式，大大提高了预算编制和管理的效率。
在信息科技蓬勃发展的当代，信息化、系统化管理正改变着企业的生存环境、经营思想和管理模式，也重新定义着信息时代企业生存、发展的全新规则。以财务为核心的全面预算管理，正需要信息管理系统这个重要手段来实现真正的全过程管理。全面预算管理水平要达到质的飞跃，必须要与信息化管理系统进行有机的结合，融合两者的管理理念，建立起更先进的管理模式。而我国的现代企业只有在信息化管理系统上广泛的应用，才能使全面预算管理的完善和发展提升到一个新的台阶。
五、结束语
企业能真正意识到全面预算管理的重要性，实施了管理手段的革新，就是在管理上跨越了一大步。但是，随着企业发展需求的升级，全面预算管理的措施与手段还需不断提高与创新，比如：对企业全员参与预算管理认知的宣传、预算管理流程的优化、预算执行的监督力度、信息化管理系统的更新与升级。有的企业局限于现有系统或模式，搁置系统的管理难点和缺陷，或者对二次开发不愿启动等等。因此，进一步提升全面预算管理水平任重而道远，其高效利用企业资源，有效防范经营风险，有效实施评价考核，对实现企业战略发展目标具有重要意义。
主要参考文献：
[1]杜宁.预算管理难在哪里.企业管理，2006（1）.
[2]刘斌，陈丰. ERP实现全面预算的设想[J].财会通讯（综合版），2004，（03）.
[3]陈晓红，邹韶禄，刘宣瑜.全面预算管理理论与实务[M].湖南人民出版社，2001.
[4]王斌.企业预算管理及模式[J].会计研究，1999（11）.
[5]高潮，江永忠. ERP全面预算管理应用实战研究[J].数字石油和化工， 2007.
[6]杨文杰，朱学军，王景香.管理会计（第2版）.清华大学出版社
[7]李守武.管理会计工具手册（第一册）.中国财政经济出版社
[8]李守武.管理会计案例.中国财政经济出版社
[9]王化成，佟言，李勇.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[10]王建峰，全面预算管理在企业实施中的相关问题研究[D].东北财经大学，2007.9
【关键词】全面预算管理转移信息化管理收入确认
【中图分类号】F234.4
预算管理起源于20世纪20年代，是西方发达国家企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能，是一整套综合贯彻企业经营战略的管理机制。
一、全面预算管理及其发展沿革
（一）全面预算管理
预算是对企业财务资源和经营资源运用的详细计划，预算以数量和金额的形式描述着管理层对企业未来的期望。而全面预算管理是多个预算的集合，包含了经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分，兼具了计划、控制和考核等功能，是企业管理全方位辐射的体现。全面预算管理作为重要的管理工具，明确长短期目标、落实责任分工，是分权管理的基础，是生成管理信息的基础，是防范风险的措施，是经营考核的重要依据。
全面预算管理是企业管理不可或缺的重要手段，市场经济越发达，经营风险越高，企业也越离不开预算和预算管理。然而，预算管理在实际运行过程中，却很容易被简单的误认为是财务计划的预测与执行，从预算编制、实施到跟踪都流于形式，并没有真正发挥其功能，没有获得应有的管理效应。
（二）预算管理的发展
1.产生期
一战后，美国随着工业生产的迅猛发展，企业出现了生产、销售与管理失控等问题，迫使管理者开始寻求对市场进行预测、计划其生产能力、协调各部门间经济活动的方法，预算被引入企业管理。
2.发展期
随着采用预算制度的企业的增多，从20世纪30至70年代，一些采用自上而下，自下而上的预算编制程序的企业，形成了参与型的预算管理。其更重视整体观念和长期规划，运用动态管理，全面预算管理的雏形逐渐形成。
3.成熟期
20世纪80年代后，由于通讯、计算机技术、网络信息的发展，使人们对信息的获取、分析处理更加准确可靠，从而为预算管理的实施者提供了速度更快、质量更高、更为科学和可靠的资料依据，降低了企业的经营风险。会计信息化的发展，使预算方案更贴近实际。
从预算管理的历史发展沿革不难看出，预算管理是企业发展到一定阶段企业管理升级的一个必然手段，是意识上从被动到主动，形式上从静态到动态转变所产生的管理上的革新，也是企业走向现代化科学管理的一种管理趋势，更是企业追求战略发展目标得以实现的利器之一。
二、全面预算管理的现状与存在问题
（一）全面预算管理不全面
表现为全员参与不全面、全面预算不全面、全面管理不全面，流于形式，没有真正涉及企业上下和经营全方位，无法提升管理高度，发挥不了全面预算的协调作用。
（二）预算编制质量不理想
编制预算随意性、主观性较强，缺乏对经济形势和企业经营状况的有效分析；预算编制的参与者业务能力受限，经验缺乏，影响预算的编制水平；预算编制方法和手段较落后，特别是现金流量表和资产负债表等准确性较利润表的预算更欠佳。
（三）预算执行的跟踪与分析不到位
预算分析只停留在财务数据的表面，未能深入到业务层面，无法对经营管理起到应有的风险提示、控制和促进作用；预算的差异分析薄弱，往往只列明差异产生的情况，而监督、检查、跟踪工作跟不上，应对措施空为纸上谈兵；预算调整过松或过紧，体现了预算执行过程中的简单粗放型管理方式，影响整体战略规划的贯彻和预算考核的合理性与公平性。
（四）cf预算指标完成情况考评不得力
对预算指标完成情况的审定结果执行力度较差，预算考评过于松弛，被考核者强调一下客观原因，其考核情况的反馈意见便较容易被考评者采纳，影响预算管理在评价与考核方面所发挥的作用；考核指标的设定不够科学，考评内容不全面，无法体现考核机制的激励和制约作用，严重影响企业内部挖潜增效的积极性。
（五）全面预算管理受重视程度不够
预算管理多为事后控制，缺乏事前、事中控制，预算管理的控制作用难以发挥在风险防范措施上；对预算各环节所产生的难点问题评估不够，使得问题长期得不到及时纠正和解决，强调客观原因，管理者不予足够重视，预算管理水平长期徘徊在较低水平，管理水平无法快速提升；预算管理的培训不足够，培训效果不佳，相关人员在思想上对预算管理认知不足，观念陈旧，编制的方法一成不变，不能充分利用信息化手段，提高工作效率。
三、全面预算管理的有效实施
（一）明确全面预算管理的定位
1.预算管理和价值管理
预算管理是事前进行价值管理的关键路径之一，预算是企业价值增值得以实现的保障。
2.预算管理和企业战略
全面预算管理是企业战略目标达成的重要工具，战略通过长期计划、资本预算和全面预算来实现，预算则细化了整体战略发展目标和年度经营计划。成熟健全的预算体系应起于战略，止于业绩评价和反馈改进，构成一个完整的预算管理闭环（如图1）。实践证明，不能体现企业战略的预算可能会将企业发展导入歧途，离开全面预算这一有效工具，企业战略意图难以贯彻实施。
3.预算管理和计划
计划不能等同于预算，而是要将计划管理和预算管理有机结合起来。计划是预算的前提，计划偏重对经营活动本身的的综合规划，预算则是对全面运作下所需资源投入、营运过程和结果相关数据的预测。 （二）遵循预算管理控制规则
1.全面控制规则
全员、全程、全方位进行预算控制，控制对象范围越大，控制越有效，控制活动的投入产出效率越高。
2.权威控制规则
全面预算是企业进行合理资源配置的权威工具，以实现对企业的财务资源管理和经营风险控制。
3.事前控制规则
全面预算管理为达成经营目标服务，经营行为接受不同程度的预算审查及执行必要的审批程序是事前风险控制的重要一环。
4.重要性控制规则
控制的规则和方式设定应该充分考虑成本与效率，遵循分类、抓大放小的原则。
5.过程控制规则
传统预算止于编审，对资源投入到产出的过程疏于控制。全面预算是全流程、渗透性的连续过程，与一切资源有关，与整个进程有关。
（三）构建健全的全面预算管理体系
首先，进行全面预算管理制度建设，保障全面预算的实施有章可循。其次，进行全面预算管理组织建设，包括：1.全面预算管理中审批权、决策管理权、决策控制权等权责设定；2.预算组织体系框架的搭建，确保归口管理单位对日常编制、统筹分配、业务过程控制、运行分析及反馈改进等工作的落实；3.全面预算管理框架的设立，从业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算模块的建立，到按照模块中业务的不同流程设计预算模型，再到各预算单位根据自身情况编制预算明细项目。
以某工业企业为例，原有传统的预算编制方式就是以财务部预算编制工作为核心，通过统计和分析前3年财务指标数据的变化情况，预测下一年度的相关指标，编制利润表、资产负债表、现金流量表以及成本费用表等，预测结果往往只是指标数据在一定原则下的计算结果，只是业务部门与领导层的博弈结果，而不是通过对经济形势、行业状况和市场行情的趋势分析，以及企业战略规划和经营布局下的总体计划和预算。而通过全面预算管理的适时开展，不再拘泥于传统管理模式，逐步建立全面预算管理体系（如图2所示），结合战略规划中预算年度的目标值，分解预算模块，业务部、投资发展部、人力资源部等与财务部门交汇融合，多部门参与，以实现落实战略、前瞻规划、过程控制、考核评价的目的。做到管理动态化、执行严格化、考核常态化，有效提升预算质量和企业管控决策质量，为达成既定战略目标起到了助推作用。
（四）预算的严格执行与管理水平的不断提高
预算是一个平衡了所有资源后为实现未来经营目标所做的周密安排，是上下沟通后的结果，预算目标体现了整个组织的利益最大化，认真组织实施并严格执行，才能充分发挥其应有功能和作用。而不断追求预算管理水平的提高，切实保证预算质量，是完成企业使命的关键，通过科学编制预算、精细化管理、加强各预算单位协调沟通、专业能力培训等，达到防范经营风险、内部控制精准到位的目的，使制定的预算更加贴合企业的发展实际，从而实现战略目标。
四、全面预算管理实施手段的升级改造
（一）手工预算的工具Excel
Excel在企业的预算编制工作中得到了广泛使用，时至今天，Excel仍然是大多数企业编制预算的首选方式。但是，随着企业管理精细化需求的不断提高，这种传统的手工预算编制和管理方式将越来越难以适应企业发展的要求。其不足在于：1.缺乏预算数据共享、交换和流程管理的平台，影响预算管理的效率；2.难以实现预算的实时控制和自动分析；3.缺乏权限管理功能，难以满足企业预算信息保密的要求。
（二）简单的预算管理工具财务软件
在预算管理中，财务软件的应用与传统手工预算相比，在信息化管理上前进了一步。在我国国资监管体系内，监管部门通常要求被监管企业使用预算管理软件，以实现预算数据的汇总、分析和监督管理。他具有预算输入、自动运算、勾稽关系比对、简单分析、预算控制等功能，与财务系统对接后能够实现超预算的自动报警。但是，由于预算软件涉及对象主要是会计科目和会计报表，预算功能上只体现了财务预算，而非包含经营生产等预算的全部功能，它仅仅实现了财务预算的信息化，而与数据共享、协同管理、共同参与的管理理念相距甚远，难以起到有效的预算管理的效果。
（三）全面预算管理信息化的工具专业预算管理软件
专业预算管理软件是针对企业预算管理的需求而设计的软件系统，ERP系统（SAP系统）、J2EE架构、OA系统等管理信息系统平台，就是以计划和控制为主线，集客户、市场、销售、供应商、采购、生产、财务、质量、服务、信息和业务流程等功能为一体，面向供应链管理的现代化企业管理思想和方法。建立统一信息平台：将全面预算管理系统、财务核算系统、银行对账系统、业务系统、合同管理系统等进行对接，达成权限有效设置下的数据分类管理和使用，企业的各预算单位可在软件平台上协同工作，共享和交换数据，实现预算管理的实时控制和自动分析，提升风险的预警与防范作用。同时，能够灵活支持企业进行预算调整，支持弹性预算、滚动预算等现代预算管理模式。灵活的权限控制还确保了企业预算文件的信息安全，彻底改变了传统的预算管理模式，大大提高了预算编制和管理的效率。
在信息科技蓬勃发展的当代，信息化、系统化管理正改变着企业的生存环境、经营思想和管理模式，也重新定义着信息时代企业生存、发展的全新规则。以财务为核心的全面预算管理，正需要信息管理系统这个重要手段来实现真正的全过程管理。全面预算管理水平要达到质的飞跃，必须要与信息化管理系统进行有机的结合，融合两者的管理理念，建立起更先进的管理模式。而我国的现代企业只有在信息化管理系统上广泛的应用，才能使全面预算管理的完善和发展提升到一个新的台阶。
五、结束语
企业能真正意识到全面预算管理的重要性，实施了管理手段的革新，就是在管理上跨越了一大步。但是，随着企业发展需求的升级，全面预算管理的措施与手段还需不断提高与创新，比如：对企业全员参与预算管理认知的宣传、预算管理流程的优化、预算执行的监督力度、信息化管理系统的更新与升级。有的企业局限于现有系统或模式，搁置系统的管理难点和缺陷，或者对二次开发不愿启动等等。因此，进一步提升全面预算管理水平任重而道远，其高效利用企业资源，有效防范经营风险，有效实施评价考核，对实现企业战略发展目标具有重要意义。
主要参考文献：
[1]杜宁.预算管理难在哪里.企业管理，2006（1）.
[2]刘斌，陈丰. ERP实现全面预算的设想[J].财会通讯（综合版），2004，（03）.
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[4]王斌.企业预算管理及模式[J].会计研究，1999（11）.
[5]高潮，江永忠. ERP全面预算管理应用实战研究[J].数字石油和化工， 2007.
[6]杨文杰，朱学军，王景香.管理会计（第2版）.清华大学出版社
[7]李守武.管理会计工具手册（第一册）.中国财政经济出版社
[8]李守武.管理会计案例.中国财政经济出版社
[9]王化成，佟言，李勇.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[10]王建峰，全面预算管理在企业实施中的相关问题研究[D].东北财经大学，2007.9