摘要：工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，是实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，导致企业成本严重浪费，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。文章从建筑工程项目成本管理入手，探讨和研究了建筑工程项目成本管理的现状与对策。
　　关键词：建筑工程；施工企业；成本控制；成本管理
　　中图分类号：[TU761.6]文献标识码：A文章编号：
　　
　　
　　引言：
　　工程项目施工是施工企业的主营业务，在保证质量、工期和安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，是完成好每一个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本。因此，施工企业必须积极做好成本管理工作，并使其逐步规范化、程序化和科学化。
　　1．施工企业项目成本管理的现状
　　1.1市场竞争日益激烈和残酷，施工企业的利润空间变得极其狭小，项目成本管理的难度日益增大
　　建筑市场的发展虽然充满了竞争，但总体而言，发展是健康的，竞争是有序的。激烈的市场竞争一方面促进了建筑企业的繁荣，同时，也推动建筑市场向更规范、更公平的方向发展。由于市场主体资格双方地位的不对等，造成了承包商往往处于劣势，从而产生了一些不规范的现象。
　　1.2由于工程量清单报价方式的运行，使施工企业承担的因投标报价而产生的风险增加，使项目成本的不可控因素增加
　　工程量清单报价方式的实行，打破了多年来施工企业按照施工预算指导生产和控制成本的核算模式，尤其是目前这种状态下，施工企业对工程量清单报价正在处在学习和摸索阶段，施工企业还没有能力，或没有足够的时间编制符合本企业实际状况，反映本企业真实生产能力和消耗标准的企业消耗定额。虽然工程量在投标报价时已经确认，工程量的计取风险由业主承担，但在工程招投标报价阶段，施工企业无法对综合单价进行科学报价，同时对项目措施费的确认，只能依据经验或工程量的大小及工程施工的难易程度，进行估算，这种估算与日后施工过程中实际消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价，往往有较大的出入，这样从根本上给降低成本带来了不利影响。
　　1.3项目管理机制受体制制约的因素较大，项目管理缺乏灵活性
　　在深化企业改革，建立现代企业产权制度的实践中，我们深深的认识到，由于受体制因素的影响，民营和私营建筑企业无论是用人机制，还是分配机制都比较灵活。而国有企业在这方面明显不足，无论是项目经理的聘用、还是项目部的分配制度，都带有计划经济的色彩，缺乏有效地激励机制。国有施工企业由于受体制和企业负担较重因素的影响，项目管理的实施者，在国有企业得到的待遇与市场的人才价格严重脱节，使项目管理者心理失衡，使他们不能得到与付出劳动相对应的报酬，不能调动项目管理者的积极性。长此以往，许多优秀的项目管理者因得不到个人良好的发展空间和平台，得不到与付出劳动而相对应的报酬，而择良木而栖，从而造成人力资源的流失，使项目管理深受影响。虽然许多施工企业都推行了以目标成本为内容的目标责任成本考核，有的甚至推行了全额承包，但由于从体制上未解决根本性的问题，分配机制和激励机制尚未完全到位，人力资源作为生产要素的观念尚未得到全面认同，资本市场的运作也没有实质性的突破。如此等等，都对项目管理的机制产生了巨大的影响，使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力，最终缺乏活力。
　　1.4项目成本监管不力，造成企业的资源浪费和效益流失
　　随着项目管理理论的广泛应用和项目管理实践的日益发展，人们越来越对施工项目管理有了一个全新的认识。项目成本已成了项目管理决策、项目业绩评价的依据。会计电算化、网络化的实现，为人们提供了计算成本和控制成本必要的技术手段，项目成本监管的力度得到了很大的提高，但也存在许多问题。
　　其一为了节约人力资源的成本，减少了必要岗位的人员设置，没有严格按照不相容职务相分离的原则设岗。其二没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，而缺乏监督。
　　2．加强成本控制管理的措施
　　2.1加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制
　　建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
　　2.2加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感
　　各工程项目经理部人员应自觉学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要迅速组织新员工岗前培訓学习，全面提高核算员的技术业务素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
　　2.3抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
　　项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
　　2.4选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层
　　随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
　　3．结语
　　总之，施工成本管理是一项全面、深入细致的工作，它贯穿于施工项目全过程，不仅需要企业管理层的重视和支持，还需要广大员工的积极配合，并以各项规章制度的贯彻和有效措施的执行作保障。只有这样，才能促使施工成本不断降低，进而提高企业的整体经济效益，推动企业成本管理水平的提高。