“老板一支笔”的庇护
　　创业骨干是推动企业发展的功臣，与历史上“鸟尽弓藏、兔死狗烹”的境遇恰恰相反，通常会被企业委以重任。在企业老总的心里，这一群人是企业财富，也是企业根基。
　　许多新任企业高管没能看明白，在推行新政伊始，没做充分的准备便想动动这帮“老人”，结果还没上得战场，就倒在了是非场。
　　所以，如果你是老板刚挖来的职业经理人，新官上任，哪怕手握老板赐予的“尚方宝剑”，都不能项庄舞剑，意在沛公。刚刚才度过生存危机的企业老板，都很在乎自己的企业根基。营销高管则要让老板弄明白什么才是企业真正的根基。
　　这个根基，表面上看，好像是市场、是销量、是客户，其实都不是。已经度过生存期的企业，生存和发展的真正根基，是搞好公司治理。
　　公司治理不是靠人治，而是法治。人治永远是弹性的、随机的，甚至是潜规则的，而且与情感是无法割舍的；法治的标准是可量化的、持续的、公开的，是理性思维。
　　企业法治简易地讲，就是制定和规范企业管理制度，推行一套公开、透明的绩效考核体系，让企业全员从“老板一支笔”的庇护下走出来，真正按规则办事，以制度管人。
　　你必须要做好让老板放心和企业老人信服的三件事，方能赢得人心，巩固在企业内的地位。
　　策略一：改考核，邀裁判
　　第一件事情，你要召集市场部门负责人和区域市场负责人，联合商议起草一份市场营销体系人员绩效考核方案，提交给老板，并将绩效考核权放在公司人力资源部门。
　　这样做对你有几大好处：
　　一是对上而言，让老板清楚自己的全盘营销管理思路和明确业绩达成的路径，以事管人，以业绩管人，好过频繁地事后汇报，能持久地获得老板信任和支持；
　　二是对下而言，方案是大家一起商议出来的，无论新人老人，一视同仁，无条件执行，破除推行新政时的重重阻力；
　　三是将业绩考核权放到人力资源部门，成功转移了考核带来的纷争、矛盾和压力，即便是老板的心腹爱将在考核中被打板子，但这板子是公司人力资源部打的，而不是你打的。
　　贴士1：法治的绩效考核
　　绩效考核指标要分常规考核指标和重要考核指标，考核比重三七开。
　　常规指标通常包括日报、周报、月报的提交、出勤情况、工单任务完成情况等；
　　重要指标主要囊括销售任务、销售回款、客户服务或评价情况。
　　考核周期实行月度考核，每一项指标必须做到可用数字来进行量化，以便考核打分。
　　在考核奖惩上，将绩效考核得分换算成百分比，直接与个人的绩效工资或绩效奖金挂钩。
　　策略二：让“系统盯人”代替“人盯人”
　　第二件事情：打造一个信息共享、沟通互动、公示公开的内部营销管理网络平台，做到在老板和员工面前，风清气正，营销执行无内幕、无阴谋。
　　这个平台，其实是一个系统化的管理工具，用“系统盯人”，堵住“人盯人”的漏洞。
　　一个深入人心的网络化营销管理平台，在企业内部会形成皆大欢喜的局面。
　　老板通过管理平台洞悉人心，提高了公司管控力；
　　营销骨干通过管理平台知己知彼，相互学习，知道以市场业绩排座次；
　　基层人员则将管理平台当成观风口或瞭望台，市场信息对称，有助化解区域市场矛盾，消除部门成见；
　　营销高管则平衡各方权益，又游刃有余地将施政纲领展现无遗，逐步建立个人威信。
　　贴士2：透明的网络营销管理平台
　　设计网络营销管理平台时，要针对不同层次人员的需求来设计工作模块。
　　比如公司通知或公示栏模块，就是要让公司全员，哪怕是驻外数千公里的市场人员，能在第一时间了解到公司的最新动态，满足其团队归属感。
　　工作汇报模块，可设计日报汇报、周报填报、月报填报三部分，最好用手机客户端填报，改变工作邮件汇报的繁琐流程，让管理层及时了解各种工作情况；
　　另外，像费用申报、工单系统、项目管理等其他工作模块，均可按企业实际需求进行开发。
　　策略三：利益刺激台面化
　　第三件事情：从制度层面为企业老人争取“授予利益”，平息怨气；从市场层面找好利益出口，化解新老矛盾。
　　在企业已工作数年的老人，与新人站在同一起跑线上时，往往会产生一种前人栽树、后人乘凉的心理落差。这种情绪带到市场上，要么安于现状，要么一意孤行。想拉着他们协同发展，没门。
　　你要看到这种心态的杀伤力，应主动找到老板，从薪资或福利待遇等制度层面为这一群人找到平衡点。
　　比如设立按月度发放的工龄津贴，工龄越长，津贴越高；
　　比如导师补贴，让达到规定工作年限的老员工担当营销新人岗位导师，一方面完成传、帮、带的人才培养任务，另一方面也为他们争取到实实在在、新人拿不到的“授予利益”。
　　让创业骨干老树发新芽，是你的最终目的。平等的销售政策、公开的绩效考核方案、动态的市场表现，让创业骨干玩不了心眼，也耍不了手段，只要踏踏实实做业绩，钱归他挣，市场归他管。
　　在业绩考核体系里，不分亲疏远近，不分新人老人，让制度性的观念引导替代人为式的管理说教，让全体成员懂得从市场上“获取利益”，而不是等待分配利益。