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“老板一支笔”的庇护
创业骨干是推动企业发展的功臣,与历史上“鸟尽弓藏、兔死狗烹”的境遇恰恰相反,通常会被企业委以重任。在企业老总的心里,这一群人是企业财富,也是企业根基。
许多新任企业高管没能看明白,在推行新政伊始,没做充分的准备便想动动这帮“老人”,结果还没上得战场,就倒在了是非场。
所以,如果你是老板刚挖来的职业经理人,新官上任,哪怕手握老板赐予的“尚方宝剑”,都不能项庄舞剑,意在沛公。刚刚才度过生存危机的企业老板,都很在乎自己的企业根基。营销高管则要让老板弄明白什么才是企业真正的根基。
这个根基,表面上看,好像是市场、是销量、是客户,其实都不是。已经度过生存期的企业,生存和发展的真正根基,是搞好公司治理。
公司治理不是靠人治,而是法治。人治永远是弹性的、随机的,甚至是潜规则的,而且与情感是无法割舍的;法治的标准是可量化的、持续的、公开的,是理性思维。
企业法治简易地讲,就是制定和规范企业管理制度,推行一套公开、透明的绩效考核体系,让企业全员从“老板一支笔”的庇护下走出来,真正按规则办事,以制度管人。
你必须要做好让老板放心和企业老人信服的三件事,方能赢得人心,巩固在企业内的地位。
策略一:改考核,邀裁判
第一件事情,你要召集市场部门负责人和区域市场负责人,联合商议起草一份市场营销体系人员绩效考核方案,提交给老板,并将绩效考核权放在公司人力资源部门。
这样做对你有几大好处:
一是对上而言,让老板清楚自己的全盘营销管理思路和明确业绩达成的路径,以事管人,以业绩管人,好过频繁地事后汇报,能持久地获得老板信任和支持;
二是对下而言,方案是大家一起商议出来的,无论新人老人,一视同仁,无条件执行,破除推行新政时的重重阻力;
三是将业绩考核权放到人力资源部门,成功转移了考核带来的纷争、矛盾和压力,即便是老板的心腹爱将在考核中被打板子,但这板子是公司人力资源部打的,而不是你打的。
贴士1:法治的绩效考核
绩效考核指标要分常规考核指标和重要考核指标,考核比重三七开。
常规指标通常包括日报、周报、月报的提交、出勤情况、工单任务完成情况等;
重要指标主要囊括销售任务、销售回款、客户服务或评价情况。
考核周期实行月度考核,每一项指标必须做到可用数字来进行量化,以便考核打分。
在考核奖惩上,将绩效考核得分换算成百分比,直接与个人的绩效工资或绩效奖金挂钩。
策略二:让“系统盯人”代替“人盯人”
第二件事情:打造一个信息共享、沟通互动、公示公开的内部营销管理网络平台,做到在老板和员工面前,风清气正,营销执行无内幕、无阴谋。
这个平台,其实是一个系统化的管理工具,用“系统盯人”,堵住“人盯人”的漏洞。
一个深入人心的网络化营销管理平台,在企业内部会形成皆大欢喜的局面。
老板通过管理平台洞悉人心,提高了公司管控力;
营销骨干通过管理平台知己知彼,相互学习,知道以市场业绩排座次;
基层人员则将管理平台当成观风口或瞭望台,市场信息对称,有助化解区域市场矛盾,消除部门成见;
营销高管则平衡各方权益,又游刃有余地将施政纲领展现无遗,逐步建立个人威信。
贴士2:透明的网络营销管理平台
设计网络营销管理平台时,要针对不同层次人员的需求来设计工作模块。
比如公司通知或公示栏模块,就是要让公司全员,哪怕是驻外数千公里的市场人员,能在第一时间了解到公司的最新动态,满足其团队归属感。
工作汇报模块,可设计日报汇报、周报填报、月报填报三部分,最好用手机客户端填报,改变工作邮件汇报的繁琐流程,让管理层及时了解各种工作情况;
另外,像费用申报、工单系统、项目管理等其他工作模块,均可按企业实际需求进行开发。
策略三:利益刺激台面化
第三件事情:从制度层面为企业老人争取“授予利益”,平息怨气;从市场层面找好利益出口,化解新老矛盾。
在企业已工作数年的老人,与新人站在同一起跑线上时,往往会产生一种前人栽树、后人乘凉的心理落差。这种情绪带到市场上,要么安于现状,要么一意孤行。想拉着他们协同发展,没门。
你要看到这种心态的杀伤力,应主动找到老板,从薪资或福利待遇等制度层面为这一群人找到平衡点。
比如设立按月度发放的工龄津贴,工龄越长,津贴越高;
比如导师补贴,让达到规定工作年限的老员工担当营销新人岗位导师,一方面完成传、帮、带的人才培养任务,另一方面也为他们争取到实实在在、新人拿不到的“授予利益”。
让创业骨干老树发新芽,是你的最终目的。平等的销售政策、公开的绩效考核方案、动态的市场表现,让创业骨干玩不了心眼,也耍不了手段,只要踏踏实实做业绩,钱归他挣,市场归他管。
在业绩考核体系里,不分亲疏远近,不分新人老人,让制度性的观念引导替代人为式的管理说教,让全体成员懂得从市场上“获取利益”,而不是等待分配利益。
创业骨干是推动企业发展的功臣,与历史上“鸟尽弓藏、兔死狗烹”的境遇恰恰相反,通常会被企业委以重任。在企业老总的心里,这一群人是企业财富,也是企业根基。
许多新任企业高管没能看明白,在推行新政伊始,没做充分的准备便想动动这帮“老人”,结果还没上得战场,就倒在了是非场。
所以,如果你是老板刚挖来的职业经理人,新官上任,哪怕手握老板赐予的“尚方宝剑”,都不能项庄舞剑,意在沛公。刚刚才度过生存危机的企业老板,都很在乎自己的企业根基。营销高管则要让老板弄明白什么才是企业真正的根基。
这个根基,表面上看,好像是市场、是销量、是客户,其实都不是。已经度过生存期的企业,生存和发展的真正根基,是搞好公司治理。
公司治理不是靠人治,而是法治。人治永远是弹性的、随机的,甚至是潜规则的,而且与情感是无法割舍的;法治的标准是可量化的、持续的、公开的,是理性思维。
企业法治简易地讲,就是制定和规范企业管理制度,推行一套公开、透明的绩效考核体系,让企业全员从“老板一支笔”的庇护下走出来,真正按规则办事,以制度管人。
你必须要做好让老板放心和企业老人信服的三件事,方能赢得人心,巩固在企业内的地位。
策略一:改考核,邀裁判
第一件事情,你要召集市场部门负责人和区域市场负责人,联合商议起草一份市场营销体系人员绩效考核方案,提交给老板,并将绩效考核权放在公司人力资源部门。
这样做对你有几大好处:
一是对上而言,让老板清楚自己的全盘营销管理思路和明确业绩达成的路径,以事管人,以业绩管人,好过频繁地事后汇报,能持久地获得老板信任和支持;
二是对下而言,方案是大家一起商议出来的,无论新人老人,一视同仁,无条件执行,破除推行新政时的重重阻力;
三是将业绩考核权放到人力资源部门,成功转移了考核带来的纷争、矛盾和压力,即便是老板的心腹爱将在考核中被打板子,但这板子是公司人力资源部打的,而不是你打的。
贴士1:法治的绩效考核
绩效考核指标要分常规考核指标和重要考核指标,考核比重三七开。
常规指标通常包括日报、周报、月报的提交、出勤情况、工单任务完成情况等;
重要指标主要囊括销售任务、销售回款、客户服务或评价情况。
考核周期实行月度考核,每一项指标必须做到可用数字来进行量化,以便考核打分。
在考核奖惩上,将绩效考核得分换算成百分比,直接与个人的绩效工资或绩效奖金挂钩。
策略二:让“系统盯人”代替“人盯人”
第二件事情:打造一个信息共享、沟通互动、公示公开的内部营销管理网络平台,做到在老板和员工面前,风清气正,营销执行无内幕、无阴谋。
这个平台,其实是一个系统化的管理工具,用“系统盯人”,堵住“人盯人”的漏洞。
一个深入人心的网络化营销管理平台,在企业内部会形成皆大欢喜的局面。
老板通过管理平台洞悉人心,提高了公司管控力;
营销骨干通过管理平台知己知彼,相互学习,知道以市场业绩排座次;
基层人员则将管理平台当成观风口或瞭望台,市场信息对称,有助化解区域市场矛盾,消除部门成见;
营销高管则平衡各方权益,又游刃有余地将施政纲领展现无遗,逐步建立个人威信。
贴士2:透明的网络营销管理平台
设计网络营销管理平台时,要针对不同层次人员的需求来设计工作模块。
比如公司通知或公示栏模块,就是要让公司全员,哪怕是驻外数千公里的市场人员,能在第一时间了解到公司的最新动态,满足其团队归属感。
工作汇报模块,可设计日报汇报、周报填报、月报填报三部分,最好用手机客户端填报,改变工作邮件汇报的繁琐流程,让管理层及时了解各种工作情况;
另外,像费用申报、工单系统、项目管理等其他工作模块,均可按企业实际需求进行开发。
策略三:利益刺激台面化
第三件事情:从制度层面为企业老人争取“授予利益”,平息怨气;从市场层面找好利益出口,化解新老矛盾。
在企业已工作数年的老人,与新人站在同一起跑线上时,往往会产生一种前人栽树、后人乘凉的心理落差。这种情绪带到市场上,要么安于现状,要么一意孤行。想拉着他们协同发展,没门。
你要看到这种心态的杀伤力,应主动找到老板,从薪资或福利待遇等制度层面为这一群人找到平衡点。
比如设立按月度发放的工龄津贴,工龄越长,津贴越高;
比如导师补贴,让达到规定工作年限的老员工担当营销新人岗位导师,一方面完成传、帮、带的人才培养任务,另一方面也为他们争取到实实在在、新人拿不到的“授予利益”。
让创业骨干老树发新芽,是你的最终目的。平等的销售政策、公开的绩效考核方案、动态的市场表现,让创业骨干玩不了心眼,也耍不了手段,只要踏踏实实做业绩,钱归他挣,市场归他管。
在业绩考核体系里,不分亲疏远近,不分新人老人,让制度性的观念引导替代人为式的管理说教,让全体成员懂得从市场上“获取利益”,而不是等待分配利益。