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在iPod产业链上，凭借掌控设计、营销和渠道环节，苹果公司拿走了全部利润的51.8％，而制造商只能得到1％，其余部分则被数家零配件企业瓜分。对于中国制造业的领军企业来说，这样一组数据无疑是诱人的。事实上，一些前卫企业已在卧薪尝胆地探索自身的升级之路，而海尔就是其中的相对激进者。
2009年初，海尔集团首席执行官张瑞敏对外宣布，“在白色家电利润薄如刀片的背景下，海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，而是进入了商业模式竞争的阶段。因此，他们放弃收购GE家电，并准备逐渐外包大部分生产业务，以削减成本，并加快为客户提供服务和对市场趋势作出反应的步伐。
外包制造、转型营销和服务，看起来海尔是想像苹果那样去引领市场并控制产业链。然而，苹果游刃有余的商业模式，对海尔是不是可行之策?
苹果之所以能从闭关自守的电脑商转变为数字娱乐行业的弄潮儿，源于它具备了一定的转型前提和基础。在iPod火爆前，苹果就是电脑行业的高档品牌。苹果对技术唯美的追求虽然让它在电脑业吓退了普通用户，从而成为小众产品提供商，但在个人娱乐市场，这种精致唯美却吸引了众多追求生活品味的消费者。不仅如此，促使它成为娱乐市场引领者的另一个成功因素在于它多年积累的研发内功。这种内功让它在捕捉到市场需求后，能很快研制出满足甚至引领需求的产品。而创始人乔布斯与个人娱乐市场的“天然”联系，则是苹果能敏锐察觉需求的主要渠道。乔布斯除了掌舵苹果外，还是数字电影工作室皮克斯(Pixar)的总裁。另外，他的生活圈子也主要在娱乐界。华纳音乐集团的董事长以及环球音乐公司的CEO等，都是他经常往来的朋友。因此，个人娱乐市场上只要有风吹草动，他就能立刻嗅出其中的机会。
显然，这样的前提和基础，是海尔相对缺乏的。拥有5万名员工，其中60％为制造工人的海尔，是一个涉及多元产品且面向广大市场的制造商。它的品牌在10年前的国内白色家电市场优势明显，但如今这种优势正在逐渐减弱。除了白色家电，海尔在其他产品市场领域几乎没有多少优势。而在抵达客户的渠道上，海尔在一二级城市主要依赖国美、苏宁等电器专卖店，对主流市场的掌控能力也谈不上很强。因此，在这种状态下推出转型战略能否奏效，海尔将面临极大挑战。
外包的障碍
海尔转型的首要步骤就是要外包制造以降低成本。然而，在产品只有2％～3％的利润空间的情况下，如何激励起承包商的积极性，如何保证产品质量等问题，都是海尔必须面对的现实难题。
对于外包和供应链管理，国内不少主机厂都存在认识误区。很多主机厂没有把供应链看成是面向市场的整体产品竞争链，而是在其中侵占利润，把成本包袱甩给供应商，并对它们进行压价。供应商为了生存不得不在产品制造上偷工减料，从而导致质量大打折扣。而产品质量的下降，最后影响的还是主机厂的名声。这种现象在海尔身上已经有所体现。比如支撑海尔品牌的核心元素——海尔服务，本是吸引消费者的最大亮点，然而不少海尔用户都抱怨海尔的服务水平比以前有所下降，至少相比竞争对手并没有突出优势。根据一位海尔服务商的说法，出现服务下降的根本原因，在于海尔留给服务商的利润空间被大大缩减。“10年前，安装一台海尔柜机，服务商能赚300～500元，而在物价飞涨的如今却只能获得100～200元。”当然，海尔压低服务商利润空间有其客观原因，10年前海尔产品的利润率高达20％～30％，而今已缩水成一个零头。但是，服务商是直接传递海尔品牌、决定海尔市场影响力的，如果海尔连服务商都管理不好，那么如何令人相信它能激励制造外包企业呢?
另一方面，苹果能在市场下游掌控产业链，还因为它凭借技术积累和市场敏感度产生征服消费者的产品创意，能让整个产业链依赖市场畅销产品去生存。相比之下，海尔传统的品牌优势在不能遏制服务下降的势头下还能持续多少年值得商榷。而海尔目前能够掌握主动的渠道优势——海尔专卖店还主要分布在三四级市场，虽然潜力巨大但需求尚待开发，与此同时，盈利空间较小。
此外，涉及到核心技术和技术积累，海尔似乎有些力不从心。海尔集团总裁杨绵绵最近说道：“西门子、松下等国际品牌依靠良好的技术和产品优势抢夺了我们的市场份额，同时又对海尔进行技术封锁，导致我们在技术上的投入效果不如以前。”
家电是一个市场瞬息万变、竞争激烈的行业。生存在这里，海尔一直很强调速度和市场效果，因此，那些不能立竿见影的措施很难得到重视——研发储备就属于这类。一位海尔研发人员曾抱怨，海尔的产品线可以用“海量”来形容，这些产品线每年都要推出很多新品去获得市场利润，因此，针对产品更新换代的研发任务已经“海量”了，根本没有资源去顾及未来技术。对于那些短缺技术，海尔一贯主张去外边整合。然而，在整合外部技术资源时，海尔却遇到了如杨绵绵所说的“技术封锁”。显然，如果不摆脱技术掣肘，海尔将要面临的麻烦也许并不能通过外包制造加以解决。
变革疲劳症
对于海尔的这次转型，锡恩咨询公司总经理姜汝祥称“并不是看得很懂”。在他印象中，海尔从来就不是真正的制造型企业，海尔其实是中国营销做得最好的公司之一，好得甚至有点“走火入魔”。然而，市场已经证明，这种营销并没有给海尔带来转机。
那么，真正的营销究竟是怎样的概念?武汉大学经济管理学院市场营销系教授黄静指出，营销的本质就是消费者需求管理。因此营销最核心的能力就是要能够识别顾客需求，然后把需求转化为产品，最后通过销售把价值传递给消费者。而消费者的需求在有些方面比较明确，而有时却比较模糊，因此，需要企业具有很好的解读甚至是“破译”能力。这种能力对于目前的中国企业来说尤其短缺，其获得的方式不是通过从外界挖一个人或者寻求一个解决方案就能解决的。“中国大部分企业都没有市场研究的基本数据和比较系统的数据库，而这部是长期积累的结果。”因此，黄静认为，中国企业要想真正做好营销，必须从整个运营体系和激励机制上进行改变，而这种改变的前提，就是人员观念的变革，比如，不要只顾短期效益，而要重视长远积累、关注基础工作等。
基于这种逻辑，海尔要想推动营销观念的变革，也不是一件容易的事。据海尔内部人士称，海尔人已经被多次变革搞疲了，因此，再推动什么变革可能效果也未必能尽如人意。3月6日，在张瑞敏宣布转型的若干天以后，海尔一位中高层还表示不知道这个消息，并称在内部并无明显动作。
海尔目前正忙碌着的，是启动于2007年4月26日的1000天“信息化革命”。然而，革命尚未成功，海尔的高层却成群结队地离开，其中有一些是海尔作为专家从外部聘请来的，比如前惠普高级顾问、海尔信息化的主要负责者、海尔高级副总裁兼CIO陈广乾。他的离开再次验证了业界所传“海尔只认短期绩效”的说法。陈广乾加入海尔前后1年多，在信息化上投入几个亿，但1年后他并没有拿出让张瑞敏满意的结果，于是只能选择离开。
陈广乾是作为海尔“1+1+N”领导力发展模式中第一个被请进来的“1”这个“1”代表具有国际先进水平的专家，而第二个“1”则代表海尔原来的管理者，N代表海尔团队。这个领导力发展模式原本是海尔“信息化革命”中组织再造的主要方式。张瑞敏设计该模式的初衷是想引进外部新鲜血液，变革海尔传统的管理方式。然而，像陈广乾一样，大部分外部专家都难以撼动海尔的管理方式，离开成为多数人的宿命。
“理解了要执行，不理解也要执行”，张瑞敏曾经凭借这句话强化了执行力。然而，近年来的状况却没有那么乐观。对此，一位“跳出来”的原海尔高层解释道，“海尔的决策思路都还是出自张总一个人的脑子。但是，海尔现在太大了，张总的意图不可能让所有关键执行者都明白。不能充分理解他的意图，就难免做出不符合期望的事情。而一看目标没达到，张总就会又提出另一个方案，于是，大家又不得不掉转方向继续跟着他跑。因此，海尔的变革一波接着一波，但似乎总也达不到目标。”显然，这种低效循环不是张瑞敏所希望看到的。然而，位高权重的他并不完全清楚造成此现象的根本原因。因为在海尔“没有几个人敢跟张总吐露这些真言”。
1 000天的“信息化革命”还在奔波的路上，海尔又吹响了转型营销的号角。可是如果不能从以往的变革中吸取教训、避免低效循环，转型好似踏上薄冰之旅，对于海尔来说，不能不提防随时出现踏空的危险。
2009年初，海尔集团首席执行官张瑞敏对外宣布，“在白色家电利润薄如刀片的背景下，海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，而是进入了商业模式竞争的阶段。因此，他们放弃收购GE家电，并准备逐渐外包大部分生产业务，以削减成本，并加快为客户提供服务和对市场趋势作出反应的步伐。
外包制造、转型营销和服务，看起来海尔是想像苹果那样去引领市场并控制产业链。然而，苹果游刃有余的商业模式，对海尔是不是可行之策?
苹果之所以能从闭关自守的电脑商转变为数字娱乐行业的弄潮儿，源于它具备了一定的转型前提和基础。在iPod火爆前，苹果就是电脑行业的高档品牌。苹果对技术唯美的追求虽然让它在电脑业吓退了普通用户，从而成为小众产品提供商，但在个人娱乐市场，这种精致唯美却吸引了众多追求生活品味的消费者。不仅如此，促使它成为娱乐市场引领者的另一个成功因素在于它多年积累的研发内功。这种内功让它在捕捉到市场需求后，能很快研制出满足甚至引领需求的产品。而创始人乔布斯与个人娱乐市场的“天然”联系，则是苹果能敏锐察觉需求的主要渠道。乔布斯除了掌舵苹果外，还是数字电影工作室皮克斯(Pixar)的总裁。另外，他的生活圈子也主要在娱乐界。华纳音乐集团的董事长以及环球音乐公司的CEO等，都是他经常往来的朋友。因此，个人娱乐市场上只要有风吹草动，他就能立刻嗅出其中的机会。
显然，这样的前提和基础，是海尔相对缺乏的。拥有5万名员工，其中60％为制造工人的海尔，是一个涉及多元产品且面向广大市场的制造商。它的品牌在10年前的国内白色家电市场优势明显，但如今这种优势正在逐渐减弱。除了白色家电，海尔在其他产品市场领域几乎没有多少优势。而在抵达客户的渠道上，海尔在一二级城市主要依赖国美、苏宁等电器专卖店，对主流市场的掌控能力也谈不上很强。因此，在这种状态下推出转型战略能否奏效，海尔将面临极大挑战。
外包的障碍
海尔转型的首要步骤就是要外包制造以降低成本。然而，在产品只有2％～3％的利润空间的情况下，如何激励起承包商的积极性，如何保证产品质量等问题，都是海尔必须面对的现实难题。
对于外包和供应链管理，国内不少主机厂都存在认识误区。很多主机厂没有把供应链看成是面向市场的整体产品竞争链，而是在其中侵占利润，把成本包袱甩给供应商，并对它们进行压价。供应商为了生存不得不在产品制造上偷工减料，从而导致质量大打折扣。而产品质量的下降，最后影响的还是主机厂的名声。这种现象在海尔身上已经有所体现。比如支撑海尔品牌的核心元素——海尔服务，本是吸引消费者的最大亮点，然而不少海尔用户都抱怨海尔的服务水平比以前有所下降，至少相比竞争对手并没有突出优势。根据一位海尔服务商的说法，出现服务下降的根本原因，在于海尔留给服务商的利润空间被大大缩减。“10年前，安装一台海尔柜机，服务商能赚300～500元，而在物价飞涨的如今却只能获得100～200元。”当然，海尔压低服务商利润空间有其客观原因，10年前海尔产品的利润率高达20％～30％，而今已缩水成一个零头。但是，服务商是直接传递海尔品牌、决定海尔市场影响力的，如果海尔连服务商都管理不好，那么如何令人相信它能激励制造外包企业呢?
另一方面，苹果能在市场下游掌控产业链，还因为它凭借技术积累和市场敏感度产生征服消费者的产品创意，能让整个产业链依赖市场畅销产品去生存。相比之下，海尔传统的品牌优势在不能遏制服务下降的势头下还能持续多少年值得商榷。而海尔目前能够掌握主动的渠道优势——海尔专卖店还主要分布在三四级市场，虽然潜力巨大但需求尚待开发，与此同时，盈利空间较小。
此外，涉及到核心技术和技术积累，海尔似乎有些力不从心。海尔集团总裁杨绵绵最近说道：“西门子、松下等国际品牌依靠良好的技术和产品优势抢夺了我们的市场份额，同时又对海尔进行技术封锁，导致我们在技术上的投入效果不如以前。”
家电是一个市场瞬息万变、竞争激烈的行业。生存在这里，海尔一直很强调速度和市场效果，因此，那些不能立竿见影的措施很难得到重视——研发储备就属于这类。一位海尔研发人员曾抱怨，海尔的产品线可以用“海量”来形容，这些产品线每年都要推出很多新品去获得市场利润，因此，针对产品更新换代的研发任务已经“海量”了，根本没有资源去顾及未来技术。对于那些短缺技术，海尔一贯主张去外边整合。然而，在整合外部技术资源时，海尔却遇到了如杨绵绵所说的“技术封锁”。显然，如果不摆脱技术掣肘，海尔将要面临的麻烦也许并不能通过外包制造加以解决。
变革疲劳症
对于海尔的这次转型，锡恩咨询公司总经理姜汝祥称“并不是看得很懂”。在他印象中，海尔从来就不是真正的制造型企业，海尔其实是中国营销做得最好的公司之一，好得甚至有点“走火入魔”。然而，市场已经证明，这种营销并没有给海尔带来转机。
那么，真正的营销究竟是怎样的概念?武汉大学经济管理学院市场营销系教授黄静指出，营销的本质就是消费者需求管理。因此营销最核心的能力就是要能够识别顾客需求，然后把需求转化为产品，最后通过销售把价值传递给消费者。而消费者的需求在有些方面比较明确，而有时却比较模糊，因此，需要企业具有很好的解读甚至是“破译”能力。这种能力对于目前的中国企业来说尤其短缺，其获得的方式不是通过从外界挖一个人或者寻求一个解决方案就能解决的。“中国大部分企业都没有市场研究的基本数据和比较系统的数据库，而这部是长期积累的结果。”因此，黄静认为，中国企业要想真正做好营销，必须从整个运营体系和激励机制上进行改变，而这种改变的前提，就是人员观念的变革，比如，不要只顾短期效益，而要重视长远积累、关注基础工作等。
基于这种逻辑，海尔要想推动营销观念的变革，也不是一件容易的事。据海尔内部人士称，海尔人已经被多次变革搞疲了，因此，再推动什么变革可能效果也未必能尽如人意。3月6日，在张瑞敏宣布转型的若干天以后，海尔一位中高层还表示不知道这个消息，并称在内部并无明显动作。
海尔目前正忙碌着的，是启动于2007年4月26日的1000天“信息化革命”。然而，革命尚未成功，海尔的高层却成群结队地离开，其中有一些是海尔作为专家从外部聘请来的，比如前惠普高级顾问、海尔信息化的主要负责者、海尔高级副总裁兼CIO陈广乾。他的离开再次验证了业界所传“海尔只认短期绩效”的说法。陈广乾加入海尔前后1年多，在信息化上投入几个亿，但1年后他并没有拿出让张瑞敏满意的结果，于是只能选择离开。
陈广乾是作为海尔“1+1+N”领导力发展模式中第一个被请进来的“1”这个“1”代表具有国际先进水平的专家，而第二个“1”则代表海尔原来的管理者，N代表海尔团队。这个领导力发展模式原本是海尔“信息化革命”中组织再造的主要方式。张瑞敏设计该模式的初衷是想引进外部新鲜血液，变革海尔传统的管理方式。然而，像陈广乾一样，大部分外部专家都难以撼动海尔的管理方式，离开成为多数人的宿命。
“理解了要执行，不理解也要执行”，张瑞敏曾经凭借这句话强化了执行力。然而，近年来的状况却没有那么乐观。对此，一位“跳出来”的原海尔高层解释道，“海尔的决策思路都还是出自张总一个人的脑子。但是，海尔现在太大了，张总的意图不可能让所有关键执行者都明白。不能充分理解他的意图，就难免做出不符合期望的事情。而一看目标没达到，张总就会又提出另一个方案，于是，大家又不得不掉转方向继续跟着他跑。因此，海尔的变革一波接着一波，但似乎总也达不到目标。”显然，这种低效循环不是张瑞敏所希望看到的。然而，位高权重的他并不完全清楚造成此现象的根本原因。因为在海尔“没有几个人敢跟张总吐露这些真言”。
1 000天的“信息化革命”还在奔波的路上，海尔又吹响了转型营销的号角。可是如果不能从以往的变革中吸取教训、避免低效循环，转型好似踏上薄冰之旅，对于海尔来说，不能不提防随时出现踏空的危险。