在职业橄榄球队中，32名美国国家橄榄球联盟（NFL）主教练中，有20名都在比尔·沃什的“旧金山49人队”中受训过，或间接受到过他的培训。在对冲基金业，数十名朱利安·罗伯逊的门生成为优秀基金经理。
　　再看看拉夫·劳伦（拉夫·劳伦服饰品牌创始人）、拉里·埃里森（甲骨文创始人）、朱利安·罗伯逊（老虎基金创始人），他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世，创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖：培养人才。他们不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。“超级明星”已不足以用来形容他们，他们是“超级老板”。
　　“超级老板”在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取特定做法，我们都能学习这些做法，并将之运用到各自公司中。
　　选才不拘一格
　　超级老板首先会挑选特别有天分的员工——那些不仅推动公司前进，而且能改写成功定义的人。他们往往聚焦人才的智力、创造力和灵活性。超级老板希望员工从新角度看待问题，处理突发状况，快速学习，并在任何岗位上都能表现突出。
　　超级老板当然在乎过往业绩，但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。拉夫·劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监，“没有其他原因，就是因为她对服装非常有悟性”。
　　因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象，超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。超级老板也不会拘泥于传统面试过程，而是剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫·劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。
　　接受离职
　　聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。他们明白，自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此将人员流动视作寻找新星的机会。以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克为例。当时他的副手理查德·艾伦被挖去掌管《国家地理》的营利部门。亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想拖他的后腿。最终亨德里克意识到，他宁愿让曾经的战友艾伦去领导竞争对手的公司。
　　此类态度还带来另一个优势：一旦有风评说，你的员工不仅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。超级老板几乎不需要花工夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。
　　激发潜能，亲授经验
　　超级老板还有开发员工潜力的独门绝招：
　　设立高标准——超级老板对团队所能达成的目标自信满满。他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。
　　成为师长——超级老板是特别高效的授权者。精选出聪明、志向远大、适应力强的员工，并为他们指引未来方向，如此一来，超级老板就能对团队的执行力產生信任。
　　积极关注细节——HCA的托米·弗里斯特拥有飞行员执照，他会驾驶飞机带下属参加公司活动，利用飞行时间指导员工手头的工作。我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似，超级老板传授门生极多的宝贵实战经验，同时监督他们进步、提出指导意见和反馈，并且在需要时与员工并肩工作。
　　所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖“能力模型”，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他们严于律己，以身作则，建立起师徒关系。如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。
　　（本文作者为达特茅斯塔克商学院管理学教授）