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号称中国第一数码品牌的华旗爱国者,不仅在第一批创业板名单中未见踪影,更因与鼎晖的“对赌”失利而面临大比例股份赔偿。“民族品牌”的虎皮,在取得阶段性胜利后,如今已无法掩盖其日益臃肿的身躯以及深深的伤痕。
年逾不惑的冯军,最近很困惑。
他一直努力用“爱国者”诠释什么是中国骄傲,但经过奥运的洗礼,他所率领的北京华旗资讯数码科技有限公司(以下简称华旗)还是未能如他所愿,成为像索尼、三星那样屹立于全球的民族企业。相反,华旗在2009年捉襟见肘,年末更是陷入对赌失败的泥淖中。
2009年2月,华旗与鼎晖国际投资公司(以下简称鼎晖)签署协议,后者斥资3亿元投资华旗子公司北京爱国者存储科技有限责任公司(以下简称爱国者存储)。在当时的观察家眼里,这一交易无异于资产贱卖。因为爱国者存储是华旗最赚钱的业务,他们认为10亿的估值“并非合理价格”。
2009年11月,有媒体更披露出,鼎晖的投资其实是一场对赌。
据称,该协议要求爱国者存储本年度净利润要达到1亿元人民币,但如今却只能完成约5000万元的目标。因利润达不到当初商定的要求,冯军或将爱国者存储30%的大比例股份赔偿给鼎晖。
如果说此前深陷“赌局”的宗庆后们是因为不知道对赌的厉害,那么,有了如此的前车之鉴,经过这些年专家和媒体不断地警示,冯军应该深知其利弊,为何还要委身相许?
北大纵横管理咨询集团高级合伙人董哲指出,冯军对赌是迫于资金的压力。据其所言,华旗的家底并不如它所号称的那么殷实,与所谓的20亿元总资产很难相符,爱国者存储对外宣称的大约5亿元的年营业额也大有水分。
如果爱国者存储大约5000万元的净利润也不能确保,而其他业务都还靠其输血养活,那华旗的日子真的只是外面光鲜了。
2009年4月21日,在华旗“百万雄师越大洋”的国际化营销誓师大会上,刚融资成功的冯军志得意满地宣布,华旗除了要踏上国际化征程之外,已经有两家子公司上市条件成熟,计划申报创业板。这两家公司其中之一便是鼎晖投资的爱国者存储。
但希望落空,在2009年10月第一批创业板上市的28家企业中,未见其踪影,在刚公布的即将在创业板最新上市的第二批企业名单中,还是没有爱国者存储。
冷暖自知,鼎晖当时从众多VC中夺食,也是希望能在金融危机的阴影下拣个大便宜,但从目前的情况来看,这算不算“便宜”就很难说了。
要找市场失意者的问题,远没有总结其成功经验来得容易。更何况华旗自成立伊始,一直坚守,不对外公开其业绩和利润。但一般说来,公司运营数据就像胸围,只有傲人的才拿出来显摆,羞于见人的都说这是隐私不能随便透露。
作为中关村的自主创业旗帜之一,华旗有品牌,有历史,也曾经很是辉煌过,它如今是什么样子?华旗渐渐显露出它的种种困惑。
撞南墙也不死心
鼎晖的投资是华旗第一次资本运作,之前华旗主要依靠自身的积累滚动发展。
殊不知,合作的双方各有打算,鼎晖冲着爱国者存储的上市预期而去,华旗则是为其数码相机寻找救命稻草。董哲指出,如果不是进军数码相机领域,华旗过去几年也不会过得那么辛苦,对于资金的需求也不会如此急迫。
根据赛迪顾问2009年1月份的报告,爱国者数码相机的市场地位得以提升,从2007年销量市场第9名到2008年第7名,成功超越三大日系品牌松下、卡西欧和富士;
2009年初,爱国者数码相机T60以“双核心”的概念和999元的超低价格,跃居国美电器北京地区数码相机的销量冠军,且连续保持了三个月。2009年8月起,T60的升级版T1260再次连续三个月摘得这一桂冠。这哪是“罪魁祸首”?分明是个宝贝疙瘩嘛!
但细看,“999元”、“北京地区”和“国美电器”几个限定词让这个喜讯大为失色:爱国者数码相机虽然同比增速喜人,但日系品牌的垄断地位依然无法撼动。
2008年,佳能进一步保持并巩固其销量第一的市场地位,占有率达到27.7%,Sony继续保持中国数码相机市场第二名的位置,市场份额也有所上升。三星、尼康和奥林巴斯,分别进入中国数码相机市场的前五名。
与前三大鳄相比,无论是总销量还是市场份额,爱国者都只是其零头。但较之三年前,这已然算是小康了。
2005年,冯军决定做数码相机。一方面,IDC(互联网数据中心)在2005年3月发布的一份报告显示,中国数码相机市场规模巨大、增速明显,入门级价格也得三四千元的高额利润令冯军大为心动;另一方面,巨大的市场却完全被日本品牌占据,日本人在中国地盘上的趾高气扬也让他很不忿。
事实上,早在2002年,华旗就成立了数码影像技术研究院,并开发出了拥有自主知识产权的、全球第一台具有内容保真和版权保护的数字水印数码相机。2003年7月,华旗的数码相机部门成立,但产品一直没有上市。
冯军对外部环境的判断还是相当清醒的:相对于国外品牌,国产数码相机无论在品牌还是技术上,劣势都太明显。但刚刚在MP3战役中完胜三星的冯军,有些按捺不住了。
可惜,用同样的方法来对付日本数码相机,却失算了!
尽管已经预见到困难,2006年还是成了华旗最难熬的一年,数码相机连续出现投入性亏损。2005、2006两年亏损的研发费用高达7000多万元,很快蚕食掉存储业务的盈利。2006年底,华旗14年来第一次没有给员工分红。整个公司愁云惨雾,数码相机部门经理因为压力过大而辞职。
客观地说,华旗不是唯一的苦孩子。2006年1月,柳传志宣布联想取消数码相机产品部门,相关业务合并到外设部门。两年前,曾拥有自主知识产权数码相机生产线的清华紫光和北大方正也相继放弃了赔钱的数码相机业务。国产数码相机濒临灭顶。
华旗本也可以像其他企业一样选择半路抽身,但冯军却毅然决定坚守。
“我相信将来一定能把不可一世的日本品牌打败。另外我们要挣钱,数码相机未来的市场非常大,只要我们能占领前三位的市场份额,就一定能拿到非常好的利润。”
但事与愿违,数码相机业务在其后几年间,完全演变成一个多元化发展困境的典型例子。
关于2009年爱国者数码相机的境遇,华旗含蓄地表示:收回了研发成本。言外之意,也就是说其他方面的成本还没收回,而盈利之日尚难预期。也难怪,在存储业务和数码相机之间,鼎晖宁愿选择前者,尽管其早已进入了下降通道。
理想与现实之间的距离,总是让人唏嘘不已。当存储业务上市无望,华旗转而将数码相机作为未来的主营业务。不知道鼎晖接过爱国者存储30%的大比例股份赔偿,是否欣喜若狂?
一锤子创新
凭心而论,爱国者数码相机规格并不落后,爱国者在数码领域也算得上是国产强势品牌,它的多元化也是在数码相关领域,为什么就那么难?
恩颐投资董事总经理蒋晓冬指出,U盘、MP3等都属于普通消费品,即使没有核心技术,在设计、外观等方面有所创新,也能在一段时期或者某些消费群体中获得成功,但是数码相机对于中国人来说,还算是耐用消费品,在技术、品牌方面的壁垒会比较高。
而在影像技术这一领域,华旗实在没有什么技术积淀,其产品虽然在基本功能和参数上并不落伍,但是其成像质量却无法与国际厂商相提并论。
2009年年初国美热卖的爱国者T60,消费者反映了各种问题。
“刚买回来没几天,相机照相时中间有隔条,而这种有隔条的相片,在相机上有时也显示不了。”“在录影时,经常会自动停止,回到待机画面,或者录着录着就死机了。”
类似投诉在爱国者俱乐部论坛中并不少见。
记者走访了几家爱国者直营店,销售人员均热情地推荐爱国者最新发布的新款数码相机T1260,主要卖点是“全景拍摄”功能。但同去的几位摄影发烧友则完全无动于衷,他们解释说,相机的好坏和高端与否,跟是否有“全景拍摄”这个功能无关,照片的拼接只是个简单的功能,就算没有,也可以后期在电脑上合成,很多软件都支持这个功能——怪不得主流的数码相机不拿这个当作卖点。
华旗声称每年有大笔经费投入在研发方面,但是未见多大成效。
数码相机的光学变焦倍数已经发展至最长24倍,爱国者数码相机的3倍光学变焦却常年止步不前;光学防抖技术早已在普及,爱国者却始终未能“研制成功”;1200万像素已经不是难以企及的标准,爱国者则刚刚站上这一全新的高度。对于爱国者的技术创新,资深评论人士黄海东颇有微词,指其本质上仅是对外观的改变和功能的整合,虽然号称有300多项专利,但真正在高端技术上形成创新的几乎没有。数字水印、笑脸快门、全景拼接乃至电子防抖,没有一项真正是爱国者自己的专利。
这一特点在消费视听产品方面尤为突出。
爱国者店面中,产品的确是琳琅满目,从MP3、MP4直到MP6,累计有几十种,但其功能都类似,销售人员也说不清其本质区别在哪里,有坦诚一点的,干脆告诉记者,所谓的MP5、MP6不过是概念炒作而已。
其目前主打产品“音享家MP6”,倡导轻松、简单的科技生活,却是在“扔掉繁重、昂贵、不易保存的VCD、CD光碟”后,给了消费者一本纸质音乐杂志专辑。记者仔细地体验了一次,感觉与本世纪初KTV里的点歌本类似。现在KTV点歌都用电脑了,而华旗给消费者的惊喜是一只可以直接在歌本上划点的“妙笔”。
更换一张碟片或者直接从网络下载,比之抱着一大本印刷粗糙、排版设计也莫名其妙的歌本找来找去,哪个更方便?这样的创新是为了给消费者带来价值,还是给自己的“妙笔”找个归宿?当然,也有MID口袋电脑这样设计漂亮、功能诱人的高端产品,但价格之高实在令人咋舌。
回首当年,华旗短期内能在移动存储和MP3市场上迅速战胜洋品牌,的确是有一些为消费者提供了方便的创新的,但随着时间的推移,华旗显然忘记了一点:创新应该以消费者需求为中心的,而非自己能做什么就做什么。
华旗副总裁张永捷在一次座谈会上表示,华旗一个很重要的特色就是很少退出一个成熟的市场。他们一旦打造出产品,就坚持利用品牌优势奉行“挤奶战略”,不断变化、升级。
的确,促使一些传统业务向有特色的高附加值的产品方向发展,固然可以避免向该业务进行大量的投资,从中获得额外现金流,但如果只是寄希望于整合功能博得用户青睐,那是很难真正创造客户价值,且极容易让企业的创新文化陷入“不学无术”的境地。
更重要的是,由于投入过于分散,很难集中优势力量发展新型支柱业务。结果,旧的业务如存储缺乏技术和营销的支撑,市场份额节节败退,对新业务如数码相机的研发不够力度,产品缺乏竞争力,只能靠低价取得一定的市场份额。
但市场占有率的提升并不能使品牌获得持久的竞争力。从“高的销售量份额”到“高的销售额份额”,再到“高的利润回报”,是一个艰难的提升过程。牺牲利润率,过度追求市场份额,曾经是摩托罗拉品牌竞争力下降的重要原因之一。
在MP3、MP4市场,爱国者所占的市场份额是比较高的,但因为更多地侧重于终端产品,相对来说,盈利能力不是很高。以2007年爱国者与苹果的销量与销售额进行对比,从销量来看,爱国者是苹果的6倍,但销售额却只有4倍多一点。
近两年,随着手机等其他终端产品娱乐功能的整合,消费视听产品价格大幅跳水,处境愈加窘迫,更不用说由大型跨国品牌主导的数码相机领域了。
手里有把锤子,看什么都像钉子,可以敲敲,却只能在中低端市场艰难前行。
袋鼠式生存
冯军是个很有理想和激情的人,他的理想和激情也很有感染力。
2007年1月,冯军发出豪言壮语:在2009年,爱国者数码相机要达到全国占有率第一!但彼时的华旗,在数码相机上历经了两年的挫败,已不复当年的威风。这一目标旋即遭到强烈质疑,因为华旗当时能对外宣称的占有率都还不到10%,“第一”从何说起?
冯军很自信:只要努力,依靠不断地研发,依靠团队的精神,应该有这个机会。可惜,直到2009年,肩负着华旗多元化战略重任的爱国者数码相机业务还只是听上去很美。而存储业务和MP3,在高速增长几年后,也有如明日黄花。
国内自主品牌企业的短寿似乎成了魔咒,冯军可不想过把瘾就死,如何把企业做大,靠什么持续增长,成了他日益严峻的挑战。这种危机感,早在华旗还如日中天的时候就已然很强烈了。
只不过,那时候的冯军,憧憬多过于焦虑。
因为自己要挑战的对手,无论是日本的索尼,还是韩国的三星,都是业务横跨多个领域的巨擘,冯军对华旗的未来设想也很宏大。特别是闪存盘和MP3的火爆,让冯军想当然地认为“爱国者已经成功地挑战了索尼、三星等企业在中国市场的统治地位”,接下来的任务便是复制这种成功。
2002年,家用电脑开始刮起“液晶风”,嗅觉灵敏的华旗在这一年中完善了LCD产品线,高调进军显示器领域,但几年过去,如今市场上早已找不到爱国者显示器的影子。当初宣称的种种特色和优势,并没有为其赢得市场。GPS产品一度成为华旗的重点,倾注了其很多心血,但最终还是以退出收场。
在MP3沦为“白菜产品”的时候,华旗推出了“全球首款”MP5,号称无需格式转换即可播放RMVB电影,然而市场认可度不高,反响不佳。
诚然,华旗也有占据市场优势的产品,诸如爱国者数码相框等桌面产品。但是,这些产品奇谲有余、实用不足,只是一些边缘性产品,根本无力支撑局面。2007年之后,华旗更是全面开花,做妙笔、手机、移动硬盘、正版音乐网,贵宾王美食网……
在发展策略上,一条腿走路,却将触手伸向四面八方,在各个不擅长的领域撞了南墙也不死心,的确盲目得可以,如果不是冯军太糊涂,那就只能说是有难言之隐了。
知名IT博客优比客指出,在高科技领域,如果没有创新技术而试图从原有性能曲线上追赶市场领先者,往往会接到了击鼓传花的最后一棒。但在普通消费领域,如果没有创新技术而通过“挤奶战略”挤出来的新产品,则会很快被竞争者跟随。
爱国者产品具备的功能,纽曼等竞争者几乎也都具备,且价格低了近一半。爱国者2009年业绩不达标,很大程度上缘于纽曼等竞争者的低价冲击。
在常规情况下,如果市场完善,超额的经济租值会因为新的竞争者不断加入而变得不容易。除非企业拥有超常资源,并且通过一定形式的隔离机制防止资源稀释,才有可能赚取可持续的超常回报。
华旗拥有自己的超常资源和隔离机制吗?答案是显而易见的,在数码相机领域追不上领先者,在原有领域拼不过追赶者,只能不断地从各领域找寻新的契机,谋求发展。对数码相机的坚守,不过是其众多尝试均不得意之后的无奈选择,当然,也不甘心。
一边是高手如林的大船,一边是即将沉没的小艇,华旗选择了脚踏两端。
熟悉冯军的人都知道,他最初的人生轨迹就是在一系列的品牌中跳来跳去,寻找自己的生存空间。从代理小太阳牌键盘、机箱起家,后来做了美格显示器的总代理,长城计算机电源总代理,“NESO”显示器总代理,与索尼成立数码梦工厂连锁公司索华科技。华旗就像袋鼠一样从一个产品跳到另一个产品,这种不稳定的生存轨迹,被人形象地称为“袋鼠式生存”。
彼时的华旗,拿不出一件像样的自己的东西。如今,华旗虽然把索尼、三星视为竞争对手和追逐目标,但从一开始,它走的就是另外一条路:并没有做产品,而是渠道。
从代理起家,慢慢做大,再发展自有品牌,这无疑是绝大多数经销商的“长大”梦想,但从渠道到产品的跳跃,却充满惊险。最要命的是,原来的“袋鼠式生存法则”换了一种表象,依然在有意无意中起作用,令其不能专注。
如今,除了显示器和GPS已然放弃之外,华旗保留了它所尝试的所有领域的业务,涉及存储、视频、音频、相机和DIY等品类,各品类下又有很多产品,是一个名副其实的相关多元化公司。
同时树立多个敌人是极为危险的,华旗靠什么去拼个你死我活?
自娱自乐的营销
2006年底,《大国崛起》在央视热播,每集都会出现这样的字幕:“爱国者特约,大国崛起”。同时画外音道白:“全球爱国者为中国经济助力、为国家崛起奋进!”一如这部片子的高收视率和巨大社会影响,一时间,华旗的民族品牌效应有目共睹。
应该说,选择了爱国者这个品牌,在“爱国主义”方面多下功夫是可以理解的,但凡事有度,过犹不及。品牌营销的结果应该是切实地拉动销售,而不是一个寂寞的高手,在紫禁之巅自娱自乐。华旗此后的“爱国主义”营销,则逐渐走了味。
数码相机虽然赔本还是要证明中国品牌的存在;“MP3正版音乐网”不挣钱还是要表明中国有正版的存在,这种爱国情结虽令人赞赏,但表达方式却有待商榷。
“爱国者”这个词所具有的寓意,有对抗洋品牌的独特优势。近几年随着中国在全球经济、政治、军事地位上的快速上升,以及中国政府为整个国家品牌的提升所开展的一系列活动,也为华旗制造了很多品牌传播的噱头和引爆点。
但国家的崛起,究其根源,其实是经济的崛起,那么,一个企业想崛起,其内动力又在哪里?
2006年,华旗U盘的销售位居世界第一,MP3、MP4的销售业绩为全国第一;华旗发布音乐下载网站aigmusic.com并启动无线业务;贵宾王卡片式U盘采用跨界营销取得了市场和口碑的双丰收;介入文化创意产业;与F1携手——任何一个段落摘取出来,似乎都能让媒体激动。
但是“激动”和“崛起”是两个含义完全不同的词汇,前者可以通过作秀达到企业宣传的目的,而后者却建基于企业深厚的综合实力之上。而事实是,2006年是华旗的转折之年,但不是好转。
历经数年鏖战,华旗跨越了国外品牌设立的市场壁垒,在移动存储和MP3领域取得了令人瞩目的成绩。可当他以为终于可以挺直腰板喘口气的时候,却发现市场已然发生了巨大变化。
其他本土品牌的低价围攻使得爱国者产品的性价比优势不复存在,市场上涌现出大量低价品牌,同质化现象严重。冯军坦言,华旗在移动存储市场的份额在2003年顶峰时接近40%,之后开始出现衰退,目前勉强保持在30%左右。同时,华旗本身还不具备把握技术扩散并生成自身技术实力的能力。
如此情况,华旗本应在营销上找准定位有的放矢。但自从《大国崛起》后,华旗的品牌营销一直高举高打,试图打造一个民族大品牌的形象,实际效果却不尽如人意。
以爱国者赞助北京奥运会来说,姑且不论一个刻意增设的赞助商名号能产生多大的影响,因为很难把爱国者跟语言培训扯上关系,当奥运营销的噱头过去,还有多少人记得住那只“妙笔”?
其余的“爱国主义”营销也并没有与消费者形成真正的互动。“我的长征”活动传播的嗓门很大,但对销售的促进作用很难看出;《集结号》、《我的团长我的团》等电影的贴片广告合作,市场反应也不乐观;尤其是在体育营销方面,扔给F1的钱一把火烧掉之后,很难说对其品牌有什么积极意义,还不如纽曼冠名“梦想中国”来得务实。
国家是一定要爱的,但是,买个U盘,听个MP3,何必非得上升到国家和民族的高度?消费者购买国货的爱国热情,一定是建立在基本的价值判断之上的。
华旗似乎对旗下产品低迷的市场表现并不在意,依然保持着自信甚至自大的高调。2009年,在鼎辉的投资下更是大举进军国际市场。冯军成了华旗的代言人,出没于诸多国际性峰会和论坛;牵手迈凯轮、携手曼联、结盟迪斯尼,都旨在借力合作伙伴在国际上的声誉和品牌形象来提升自己。
不可否认这些策略会提升爱国者的知名度,但寄希望于此来改变中国电子产品低端化形象本身却是一件很难的事情。2009年华旗的业绩表现足以说明这个问题。
广告、营销越来越有大牌气质,产品却逐渐边缘化。华旗似乎已经迷失在为打造品牌而打造品牌的习惯动作之中了。
评点:与其“挤奶”,不如转型
波士顿咨询集团开发的BCG矩阵,是制定公司战略最流行的方法之一。它将一家公司的业务,区分成4种类型,其中的“现金奶牛”类,是指那些低增长,但占据高市场份额的业务。
企业往往用现金奶牛业务获取的稳定收入,来支付账款并支持需要大量现金的新业务拓展。在企业整体战略框架中,现金奶牛起到的是一个稳定作用。但当一家企业沉迷于“挤奶”,而长期不能在新业务领域取得突破,其长期竞争力的保持就会面临问题。
以IT销售渠道商身份跨出第一步的华旗,走过了销售、研发、营销三个阶段,虽各有不足,却都还可圈可点。但取得一定成功之后,在面临新的拐点时,固有思维还在不折不扣地发挥着作用。
华旗标榜创新,但其创新总是引发巨大风波。
2002年9月23日,朗科状告其闪存盘侵犯专利胜诉事件让人们发现,华旗赖以成功的核心技术原来并非来自于华旗自己。
英国老牌财经报纸《金融时报》评论,为自己树立一个好品牌的最佳途径就是创造一种新商品,正如索尼1957年推出袖珍收音机那样。但华旗的关注和思考都投向了爱国者产品设计方面,但这些设计只是对同一主题的不同发挥,而不是全新的变革。
于是,华旗更多地依赖品牌的拉动。但光鲜的品牌背后,是动辄几千万的品牌广告和事件营销,这无疑迅速增加了成本。而且,总是偏离正轨的营销仿佛夜空的烟火,绚烂之后,很快归于沉寂。
品牌营销的巨大预期与产品质量的停滞不前,造成价格和档次之间的距离越来越大,“品价比”优势尽失。本身就是“山寨王”的华旗品牌化运作后,遭遇了其他“山寨兵”的围追堵截。而卖场、直营和加盟商之间价格体系和管理的混乱,从另外一方面加重了资源和效率的内耗。
尽管华旗可以列举很多事例、数字向人们证明其目前在中国IT业中的市场地位,但一个始终长不大也不结实的企业,终将逐渐被边缘化。
找不到问题的根源,或是找到了症结,却因短期利益的驱使而视若无睹?当竞争对手在各自的领域不断扩大疆土的时候,华旗却不得不在全新的领域里从零开始。
华旗缺少一个让人们信服、且具有强大而又持久的生命力的逻辑支点。不管是目前力推的“1+1=11”的价值增值理论还是“爱国者象棋文化”,说到底,摆脱不了玩“术”的味道。但玩“术”无法解决根本问题,其推演的结果最终都是“激动”而不是“崛起”。
当所属产业犹如落山的夕阳,转型便成了必然选择,而这恰恰不是简单的营销所能完成的使命,必将是一个痛苦的蜕变过程。可惜,华旗虽有危机意识,但缺乏战略的眼光和真正的魄力。当手机等各项新业务开始萌芽的时候,它未敢涉入,直到这个领域方兴未艾时,它又姗姗来迟;数码相机业务完全可以作为非重点,它却义无反顾地选择将其作为主阵地去攻克,还将失败归结为民族情结。
单纯的民族或爱国诉求,是无法持续激发消费者对本土品牌的热情的,如何应对竞争者强势的品牌地位,并与竞争者在产品和品牌之间建立清晰的价值区隔,从而为自己找到一个让消费者信得过的立足点,才是更应该考虑的。
比较之下,“贵宾王”U盘在存储功能外,辅以美食及休闲娱乐的服务为纽带,倒颇有几分企业转型的味道。这样的转型,虽然也将面临此领域原有品牌的激烈竞争,但鉴于行业领导品牌还未形成,华旗若能在消费者需求和营销方式上不吝功夫,提供真正有价值的服务,或许是个有益的尝试。■
[编辑 刘 勇]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
年逾不惑的冯军,最近很困惑。
他一直努力用“爱国者”诠释什么是中国骄傲,但经过奥运的洗礼,他所率领的北京华旗资讯数码科技有限公司(以下简称华旗)还是未能如他所愿,成为像索尼、三星那样屹立于全球的民族企业。相反,华旗在2009年捉襟见肘,年末更是陷入对赌失败的泥淖中。
2009年2月,华旗与鼎晖国际投资公司(以下简称鼎晖)签署协议,后者斥资3亿元投资华旗子公司北京爱国者存储科技有限责任公司(以下简称爱国者存储)。在当时的观察家眼里,这一交易无异于资产贱卖。因为爱国者存储是华旗最赚钱的业务,他们认为10亿的估值“并非合理价格”。
2009年11月,有媒体更披露出,鼎晖的投资其实是一场对赌。
据称,该协议要求爱国者存储本年度净利润要达到1亿元人民币,但如今却只能完成约5000万元的目标。因利润达不到当初商定的要求,冯军或将爱国者存储30%的大比例股份赔偿给鼎晖。
如果说此前深陷“赌局”的宗庆后们是因为不知道对赌的厉害,那么,有了如此的前车之鉴,经过这些年专家和媒体不断地警示,冯军应该深知其利弊,为何还要委身相许?
北大纵横管理咨询集团高级合伙人董哲指出,冯军对赌是迫于资金的压力。据其所言,华旗的家底并不如它所号称的那么殷实,与所谓的20亿元总资产很难相符,爱国者存储对外宣称的大约5亿元的年营业额也大有水分。
如果爱国者存储大约5000万元的净利润也不能确保,而其他业务都还靠其输血养活,那华旗的日子真的只是外面光鲜了。
2009年4月21日,在华旗“百万雄师越大洋”的国际化营销誓师大会上,刚融资成功的冯军志得意满地宣布,华旗除了要踏上国际化征程之外,已经有两家子公司上市条件成熟,计划申报创业板。这两家公司其中之一便是鼎晖投资的爱国者存储。
但希望落空,在2009年10月第一批创业板上市的28家企业中,未见其踪影,在刚公布的即将在创业板最新上市的第二批企业名单中,还是没有爱国者存储。
冷暖自知,鼎晖当时从众多VC中夺食,也是希望能在金融危机的阴影下拣个大便宜,但从目前的情况来看,这算不算“便宜”就很难说了。
要找市场失意者的问题,远没有总结其成功经验来得容易。更何况华旗自成立伊始,一直坚守,不对外公开其业绩和利润。但一般说来,公司运营数据就像胸围,只有傲人的才拿出来显摆,羞于见人的都说这是隐私不能随便透露。
作为中关村的自主创业旗帜之一,华旗有品牌,有历史,也曾经很是辉煌过,它如今是什么样子?华旗渐渐显露出它的种种困惑。
撞南墙也不死心
鼎晖的投资是华旗第一次资本运作,之前华旗主要依靠自身的积累滚动发展。
殊不知,合作的双方各有打算,鼎晖冲着爱国者存储的上市预期而去,华旗则是为其数码相机寻找救命稻草。董哲指出,如果不是进军数码相机领域,华旗过去几年也不会过得那么辛苦,对于资金的需求也不会如此急迫。
根据赛迪顾问2009年1月份的报告,爱国者数码相机的市场地位得以提升,从2007年销量市场第9名到2008年第7名,成功超越三大日系品牌松下、卡西欧和富士;
2009年初,爱国者数码相机T60以“双核心”的概念和999元的超低价格,跃居国美电器北京地区数码相机的销量冠军,且连续保持了三个月。2009年8月起,T60的升级版T1260再次连续三个月摘得这一桂冠。这哪是“罪魁祸首”?分明是个宝贝疙瘩嘛!
但细看,“999元”、“北京地区”和“国美电器”几个限定词让这个喜讯大为失色:爱国者数码相机虽然同比增速喜人,但日系品牌的垄断地位依然无法撼动。
2008年,佳能进一步保持并巩固其销量第一的市场地位,占有率达到27.7%,Sony继续保持中国数码相机市场第二名的位置,市场份额也有所上升。三星、尼康和奥林巴斯,分别进入中国数码相机市场的前五名。
与前三大鳄相比,无论是总销量还是市场份额,爱国者都只是其零头。但较之三年前,这已然算是小康了。
2005年,冯军决定做数码相机。一方面,IDC(互联网数据中心)在2005年3月发布的一份报告显示,中国数码相机市场规模巨大、增速明显,入门级价格也得三四千元的高额利润令冯军大为心动;另一方面,巨大的市场却完全被日本品牌占据,日本人在中国地盘上的趾高气扬也让他很不忿。
事实上,早在2002年,华旗就成立了数码影像技术研究院,并开发出了拥有自主知识产权的、全球第一台具有内容保真和版权保护的数字水印数码相机。2003年7月,华旗的数码相机部门成立,但产品一直没有上市。
冯军对外部环境的判断还是相当清醒的:相对于国外品牌,国产数码相机无论在品牌还是技术上,劣势都太明显。但刚刚在MP3战役中完胜三星的冯军,有些按捺不住了。
可惜,用同样的方法来对付日本数码相机,却失算了!
尽管已经预见到困难,2006年还是成了华旗最难熬的一年,数码相机连续出现投入性亏损。2005、2006两年亏损的研发费用高达7000多万元,很快蚕食掉存储业务的盈利。2006年底,华旗14年来第一次没有给员工分红。整个公司愁云惨雾,数码相机部门经理因为压力过大而辞职。
客观地说,华旗不是唯一的苦孩子。2006年1月,柳传志宣布联想取消数码相机产品部门,相关业务合并到外设部门。两年前,曾拥有自主知识产权数码相机生产线的清华紫光和北大方正也相继放弃了赔钱的数码相机业务。国产数码相机濒临灭顶。
华旗本也可以像其他企业一样选择半路抽身,但冯军却毅然决定坚守。
“我相信将来一定能把不可一世的日本品牌打败。另外我们要挣钱,数码相机未来的市场非常大,只要我们能占领前三位的市场份额,就一定能拿到非常好的利润。”
但事与愿违,数码相机业务在其后几年间,完全演变成一个多元化发展困境的典型例子。
关于2009年爱国者数码相机的境遇,华旗含蓄地表示:收回了研发成本。言外之意,也就是说其他方面的成本还没收回,而盈利之日尚难预期。也难怪,在存储业务和数码相机之间,鼎晖宁愿选择前者,尽管其早已进入了下降通道。
理想与现实之间的距离,总是让人唏嘘不已。当存储业务上市无望,华旗转而将数码相机作为未来的主营业务。不知道鼎晖接过爱国者存储30%的大比例股份赔偿,是否欣喜若狂?
一锤子创新
凭心而论,爱国者数码相机规格并不落后,爱国者在数码领域也算得上是国产强势品牌,它的多元化也是在数码相关领域,为什么就那么难?
恩颐投资董事总经理蒋晓冬指出,U盘、MP3等都属于普通消费品,即使没有核心技术,在设计、外观等方面有所创新,也能在一段时期或者某些消费群体中获得成功,但是数码相机对于中国人来说,还算是耐用消费品,在技术、品牌方面的壁垒会比较高。
而在影像技术这一领域,华旗实在没有什么技术积淀,其产品虽然在基本功能和参数上并不落伍,但是其成像质量却无法与国际厂商相提并论。
2009年年初国美热卖的爱国者T60,消费者反映了各种问题。
“刚买回来没几天,相机照相时中间有隔条,而这种有隔条的相片,在相机上有时也显示不了。”“在录影时,经常会自动停止,回到待机画面,或者录着录着就死机了。”
类似投诉在爱国者俱乐部论坛中并不少见。
记者走访了几家爱国者直营店,销售人员均热情地推荐爱国者最新发布的新款数码相机T1260,主要卖点是“全景拍摄”功能。但同去的几位摄影发烧友则完全无动于衷,他们解释说,相机的好坏和高端与否,跟是否有“全景拍摄”这个功能无关,照片的拼接只是个简单的功能,就算没有,也可以后期在电脑上合成,很多软件都支持这个功能——怪不得主流的数码相机不拿这个当作卖点。
华旗声称每年有大笔经费投入在研发方面,但是未见多大成效。
数码相机的光学变焦倍数已经发展至最长24倍,爱国者数码相机的3倍光学变焦却常年止步不前;光学防抖技术早已在普及,爱国者却始终未能“研制成功”;1200万像素已经不是难以企及的标准,爱国者则刚刚站上这一全新的高度。对于爱国者的技术创新,资深评论人士黄海东颇有微词,指其本质上仅是对外观的改变和功能的整合,虽然号称有300多项专利,但真正在高端技术上形成创新的几乎没有。数字水印、笑脸快门、全景拼接乃至电子防抖,没有一项真正是爱国者自己的专利。
这一特点在消费视听产品方面尤为突出。
爱国者店面中,产品的确是琳琅满目,从MP3、MP4直到MP6,累计有几十种,但其功能都类似,销售人员也说不清其本质区别在哪里,有坦诚一点的,干脆告诉记者,所谓的MP5、MP6不过是概念炒作而已。
其目前主打产品“音享家MP6”,倡导轻松、简单的科技生活,却是在“扔掉繁重、昂贵、不易保存的VCD、CD光碟”后,给了消费者一本纸质音乐杂志专辑。记者仔细地体验了一次,感觉与本世纪初KTV里的点歌本类似。现在KTV点歌都用电脑了,而华旗给消费者的惊喜是一只可以直接在歌本上划点的“妙笔”。
更换一张碟片或者直接从网络下载,比之抱着一大本印刷粗糙、排版设计也莫名其妙的歌本找来找去,哪个更方便?这样的创新是为了给消费者带来价值,还是给自己的“妙笔”找个归宿?当然,也有MID口袋电脑这样设计漂亮、功能诱人的高端产品,但价格之高实在令人咋舌。
回首当年,华旗短期内能在移动存储和MP3市场上迅速战胜洋品牌,的确是有一些为消费者提供了方便的创新的,但随着时间的推移,华旗显然忘记了一点:创新应该以消费者需求为中心的,而非自己能做什么就做什么。
华旗副总裁张永捷在一次座谈会上表示,华旗一个很重要的特色就是很少退出一个成熟的市场。他们一旦打造出产品,就坚持利用品牌优势奉行“挤奶战略”,不断变化、升级。
的确,促使一些传统业务向有特色的高附加值的产品方向发展,固然可以避免向该业务进行大量的投资,从中获得额外现金流,但如果只是寄希望于整合功能博得用户青睐,那是很难真正创造客户价值,且极容易让企业的创新文化陷入“不学无术”的境地。
更重要的是,由于投入过于分散,很难集中优势力量发展新型支柱业务。结果,旧的业务如存储缺乏技术和营销的支撑,市场份额节节败退,对新业务如数码相机的研发不够力度,产品缺乏竞争力,只能靠低价取得一定的市场份额。
但市场占有率的提升并不能使品牌获得持久的竞争力。从“高的销售量份额”到“高的销售额份额”,再到“高的利润回报”,是一个艰难的提升过程。牺牲利润率,过度追求市场份额,曾经是摩托罗拉品牌竞争力下降的重要原因之一。
在MP3、MP4市场,爱国者所占的市场份额是比较高的,但因为更多地侧重于终端产品,相对来说,盈利能力不是很高。以2007年爱国者与苹果的销量与销售额进行对比,从销量来看,爱国者是苹果的6倍,但销售额却只有4倍多一点。
近两年,随着手机等其他终端产品娱乐功能的整合,消费视听产品价格大幅跳水,处境愈加窘迫,更不用说由大型跨国品牌主导的数码相机领域了。
手里有把锤子,看什么都像钉子,可以敲敲,却只能在中低端市场艰难前行。
袋鼠式生存
冯军是个很有理想和激情的人,他的理想和激情也很有感染力。
2007年1月,冯军发出豪言壮语:在2009年,爱国者数码相机要达到全国占有率第一!但彼时的华旗,在数码相机上历经了两年的挫败,已不复当年的威风。这一目标旋即遭到强烈质疑,因为华旗当时能对外宣称的占有率都还不到10%,“第一”从何说起?
冯军很自信:只要努力,依靠不断地研发,依靠团队的精神,应该有这个机会。可惜,直到2009年,肩负着华旗多元化战略重任的爱国者数码相机业务还只是听上去很美。而存储业务和MP3,在高速增长几年后,也有如明日黄花。
国内自主品牌企业的短寿似乎成了魔咒,冯军可不想过把瘾就死,如何把企业做大,靠什么持续增长,成了他日益严峻的挑战。这种危机感,早在华旗还如日中天的时候就已然很强烈了。
只不过,那时候的冯军,憧憬多过于焦虑。
因为自己要挑战的对手,无论是日本的索尼,还是韩国的三星,都是业务横跨多个领域的巨擘,冯军对华旗的未来设想也很宏大。特别是闪存盘和MP3的火爆,让冯军想当然地认为“爱国者已经成功地挑战了索尼、三星等企业在中国市场的统治地位”,接下来的任务便是复制这种成功。
2002年,家用电脑开始刮起“液晶风”,嗅觉灵敏的华旗在这一年中完善了LCD产品线,高调进军显示器领域,但几年过去,如今市场上早已找不到爱国者显示器的影子。当初宣称的种种特色和优势,并没有为其赢得市场。GPS产品一度成为华旗的重点,倾注了其很多心血,但最终还是以退出收场。
在MP3沦为“白菜产品”的时候,华旗推出了“全球首款”MP5,号称无需格式转换即可播放RMVB电影,然而市场认可度不高,反响不佳。
诚然,华旗也有占据市场优势的产品,诸如爱国者数码相框等桌面产品。但是,这些产品奇谲有余、实用不足,只是一些边缘性产品,根本无力支撑局面。2007年之后,华旗更是全面开花,做妙笔、手机、移动硬盘、正版音乐网,贵宾王美食网……
在发展策略上,一条腿走路,却将触手伸向四面八方,在各个不擅长的领域撞了南墙也不死心,的确盲目得可以,如果不是冯军太糊涂,那就只能说是有难言之隐了。
知名IT博客优比客指出,在高科技领域,如果没有创新技术而试图从原有性能曲线上追赶市场领先者,往往会接到了击鼓传花的最后一棒。但在普通消费领域,如果没有创新技术而通过“挤奶战略”挤出来的新产品,则会很快被竞争者跟随。
爱国者产品具备的功能,纽曼等竞争者几乎也都具备,且价格低了近一半。爱国者2009年业绩不达标,很大程度上缘于纽曼等竞争者的低价冲击。
在常规情况下,如果市场完善,超额的经济租值会因为新的竞争者不断加入而变得不容易。除非企业拥有超常资源,并且通过一定形式的隔离机制防止资源稀释,才有可能赚取可持续的超常回报。
华旗拥有自己的超常资源和隔离机制吗?答案是显而易见的,在数码相机领域追不上领先者,在原有领域拼不过追赶者,只能不断地从各领域找寻新的契机,谋求发展。对数码相机的坚守,不过是其众多尝试均不得意之后的无奈选择,当然,也不甘心。
一边是高手如林的大船,一边是即将沉没的小艇,华旗选择了脚踏两端。
熟悉冯军的人都知道,他最初的人生轨迹就是在一系列的品牌中跳来跳去,寻找自己的生存空间。从代理小太阳牌键盘、机箱起家,后来做了美格显示器的总代理,长城计算机电源总代理,“NESO”显示器总代理,与索尼成立数码梦工厂连锁公司索华科技。华旗就像袋鼠一样从一个产品跳到另一个产品,这种不稳定的生存轨迹,被人形象地称为“袋鼠式生存”。
彼时的华旗,拿不出一件像样的自己的东西。如今,华旗虽然把索尼、三星视为竞争对手和追逐目标,但从一开始,它走的就是另外一条路:并没有做产品,而是渠道。
从代理起家,慢慢做大,再发展自有品牌,这无疑是绝大多数经销商的“长大”梦想,但从渠道到产品的跳跃,却充满惊险。最要命的是,原来的“袋鼠式生存法则”换了一种表象,依然在有意无意中起作用,令其不能专注。
如今,除了显示器和GPS已然放弃之外,华旗保留了它所尝试的所有领域的业务,涉及存储、视频、音频、相机和DIY等品类,各品类下又有很多产品,是一个名副其实的相关多元化公司。
同时树立多个敌人是极为危险的,华旗靠什么去拼个你死我活?
自娱自乐的营销
2006年底,《大国崛起》在央视热播,每集都会出现这样的字幕:“爱国者特约,大国崛起”。同时画外音道白:“全球爱国者为中国经济助力、为国家崛起奋进!”一如这部片子的高收视率和巨大社会影响,一时间,华旗的民族品牌效应有目共睹。
应该说,选择了爱国者这个品牌,在“爱国主义”方面多下功夫是可以理解的,但凡事有度,过犹不及。品牌营销的结果应该是切实地拉动销售,而不是一个寂寞的高手,在紫禁之巅自娱自乐。华旗此后的“爱国主义”营销,则逐渐走了味。
数码相机虽然赔本还是要证明中国品牌的存在;“MP3正版音乐网”不挣钱还是要表明中国有正版的存在,这种爱国情结虽令人赞赏,但表达方式却有待商榷。
“爱国者”这个词所具有的寓意,有对抗洋品牌的独特优势。近几年随着中国在全球经济、政治、军事地位上的快速上升,以及中国政府为整个国家品牌的提升所开展的一系列活动,也为华旗制造了很多品牌传播的噱头和引爆点。
但国家的崛起,究其根源,其实是经济的崛起,那么,一个企业想崛起,其内动力又在哪里?
2006年,华旗U盘的销售位居世界第一,MP3、MP4的销售业绩为全国第一;华旗发布音乐下载网站aigmusic.com并启动无线业务;贵宾王卡片式U盘采用跨界营销取得了市场和口碑的双丰收;介入文化创意产业;与F1携手——任何一个段落摘取出来,似乎都能让媒体激动。
但是“激动”和“崛起”是两个含义完全不同的词汇,前者可以通过作秀达到企业宣传的目的,而后者却建基于企业深厚的综合实力之上。而事实是,2006年是华旗的转折之年,但不是好转。
历经数年鏖战,华旗跨越了国外品牌设立的市场壁垒,在移动存储和MP3领域取得了令人瞩目的成绩。可当他以为终于可以挺直腰板喘口气的时候,却发现市场已然发生了巨大变化。
其他本土品牌的低价围攻使得爱国者产品的性价比优势不复存在,市场上涌现出大量低价品牌,同质化现象严重。冯军坦言,华旗在移动存储市场的份额在2003年顶峰时接近40%,之后开始出现衰退,目前勉强保持在30%左右。同时,华旗本身还不具备把握技术扩散并生成自身技术实力的能力。
如此情况,华旗本应在营销上找准定位有的放矢。但自从《大国崛起》后,华旗的品牌营销一直高举高打,试图打造一个民族大品牌的形象,实际效果却不尽如人意。
以爱国者赞助北京奥运会来说,姑且不论一个刻意增设的赞助商名号能产生多大的影响,因为很难把爱国者跟语言培训扯上关系,当奥运营销的噱头过去,还有多少人记得住那只“妙笔”?
其余的“爱国主义”营销也并没有与消费者形成真正的互动。“我的长征”活动传播的嗓门很大,但对销售的促进作用很难看出;《集结号》、《我的团长我的团》等电影的贴片广告合作,市场反应也不乐观;尤其是在体育营销方面,扔给F1的钱一把火烧掉之后,很难说对其品牌有什么积极意义,还不如纽曼冠名“梦想中国”来得务实。
国家是一定要爱的,但是,买个U盘,听个MP3,何必非得上升到国家和民族的高度?消费者购买国货的爱国热情,一定是建立在基本的价值判断之上的。
华旗似乎对旗下产品低迷的市场表现并不在意,依然保持着自信甚至自大的高调。2009年,在鼎辉的投资下更是大举进军国际市场。冯军成了华旗的代言人,出没于诸多国际性峰会和论坛;牵手迈凯轮、携手曼联、结盟迪斯尼,都旨在借力合作伙伴在国际上的声誉和品牌形象来提升自己。
不可否认这些策略会提升爱国者的知名度,但寄希望于此来改变中国电子产品低端化形象本身却是一件很难的事情。2009年华旗的业绩表现足以说明这个问题。
广告、营销越来越有大牌气质,产品却逐渐边缘化。华旗似乎已经迷失在为打造品牌而打造品牌的习惯动作之中了。
评点:与其“挤奶”,不如转型
波士顿咨询集团开发的BCG矩阵,是制定公司战略最流行的方法之一。它将一家公司的业务,区分成4种类型,其中的“现金奶牛”类,是指那些低增长,但占据高市场份额的业务。
企业往往用现金奶牛业务获取的稳定收入,来支付账款并支持需要大量现金的新业务拓展。在企业整体战略框架中,现金奶牛起到的是一个稳定作用。但当一家企业沉迷于“挤奶”,而长期不能在新业务领域取得突破,其长期竞争力的保持就会面临问题。
以IT销售渠道商身份跨出第一步的华旗,走过了销售、研发、营销三个阶段,虽各有不足,却都还可圈可点。但取得一定成功之后,在面临新的拐点时,固有思维还在不折不扣地发挥着作用。
华旗标榜创新,但其创新总是引发巨大风波。
2002年9月23日,朗科状告其闪存盘侵犯专利胜诉事件让人们发现,华旗赖以成功的核心技术原来并非来自于华旗自己。
英国老牌财经报纸《金融时报》评论,为自己树立一个好品牌的最佳途径就是创造一种新商品,正如索尼1957年推出袖珍收音机那样。但华旗的关注和思考都投向了爱国者产品设计方面,但这些设计只是对同一主题的不同发挥,而不是全新的变革。
于是,华旗更多地依赖品牌的拉动。但光鲜的品牌背后,是动辄几千万的品牌广告和事件营销,这无疑迅速增加了成本。而且,总是偏离正轨的营销仿佛夜空的烟火,绚烂之后,很快归于沉寂。
品牌营销的巨大预期与产品质量的停滞不前,造成价格和档次之间的距离越来越大,“品价比”优势尽失。本身就是“山寨王”的华旗品牌化运作后,遭遇了其他“山寨兵”的围追堵截。而卖场、直营和加盟商之间价格体系和管理的混乱,从另外一方面加重了资源和效率的内耗。
尽管华旗可以列举很多事例、数字向人们证明其目前在中国IT业中的市场地位,但一个始终长不大也不结实的企业,终将逐渐被边缘化。
找不到问题的根源,或是找到了症结,却因短期利益的驱使而视若无睹?当竞争对手在各自的领域不断扩大疆土的时候,华旗却不得不在全新的领域里从零开始。
华旗缺少一个让人们信服、且具有强大而又持久的生命力的逻辑支点。不管是目前力推的“1+1=11”的价值增值理论还是“爱国者象棋文化”,说到底,摆脱不了玩“术”的味道。但玩“术”无法解决根本问题,其推演的结果最终都是“激动”而不是“崛起”。
当所属产业犹如落山的夕阳,转型便成了必然选择,而这恰恰不是简单的营销所能完成的使命,必将是一个痛苦的蜕变过程。可惜,华旗虽有危机意识,但缺乏战略的眼光和真正的魄力。当手机等各项新业务开始萌芽的时候,它未敢涉入,直到这个领域方兴未艾时,它又姗姗来迟;数码相机业务完全可以作为非重点,它却义无反顾地选择将其作为主阵地去攻克,还将失败归结为民族情结。
单纯的民族或爱国诉求,是无法持续激发消费者对本土品牌的热情的,如何应对竞争者强势的品牌地位,并与竞争者在产品和品牌之间建立清晰的价值区隔,从而为自己找到一个让消费者信得过的立足点,才是更应该考虑的。
比较之下,“贵宾王”U盘在存储功能外,辅以美食及休闲娱乐的服务为纽带,倒颇有几分企业转型的味道。这样的转型,虽然也将面临此领域原有品牌的激烈竞争,但鉴于行业领导品牌还未形成,华旗若能在消费者需求和营销方式上不吝功夫,提供真正有价值的服务,或许是个有益的尝试。■
[编辑 刘 勇]
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