在过去的五年中，马凯特大学的教职人员和管理人员就如何将教室搬到线上展开了许多次认真的讨论。马凯特大学多年来一直在提供一些在线学习机会，但是进展并不大。为此他们哀叹道，这一重大项目可能要花上数年时间才能够被大规模实施。
　　如今，疫情的迅速蔓延使得反对在线教学的声音一下就没有了。马凯特大学在一周之内就决定要将整个大学从以讲座为基础的面对面教学快速转变为虚拟教学。
　　马凯特大学的首位常驻创新者Chuck Swoboda（2017年之前曾担任该校董事会董事）说：“技术早就有了，只是没人愿意克服技术中的问题。虽然在线教学技术在一开始可能并不完美，但是它们是唯一的选择。否则学校只能取消所有课程并暂时性停课。在未来两个月内，它们的进步将超过过去十年所取得的进步。”
　　如今的这场危机导致了许多严重的问题，更不用说恐惧和不确定性了，但是这场危机也使得业务部门之间的传统边界被打破，促进了创新。
　　历史上有许多这样的例子。在上世纪30年代的大萧条时期，通用汽车和克莱斯勒幸存下来了，这要归功于他们清醒地认识到应当如何调整自己以适应新的现实，以及如何让自己能够获得优势。例如，通用汽车采取的办法是将生产从高端品牌转移到雪佛兰这类折扣力度较大的品牌，并积极地进军低价汽车市场。该公司还在不同品牌上使用了相同的发动机和零件，以进一步压缩库存，提高灵活性。
　　远程医疗也是一个例子。新冠肺炎疫情将远程医疗推到了主流位置上，测试了它们是否能够满足急剧增长的需求，并进一步推动了创新进程。
　　在疫情爆发之前，受政府法规的约束以及患者和医疗机构缺乏兴趣的影响，远程医疗的发展一直难以突破。现在，医院、诊所和医疗团体正争先恐后地联系远程医疗公司和技术提供商，以开展在线医疗咨询服务和大规模运营。
　　目前，并非所有企业都在为生存而进行创新，但是首席信息官可以利用应对当前危机所取得的突破来转变企业的创新思维模式。
　　作为一名领导力顾问和《未来塑造者：领导者如何在不确定的世界中进行管理》一书的作者，Niamh O’Keeffe表示，就在几周前，大多数组织机构还都处于危机的第一阶段，只是在随着形势的迅速发展而开始学习领导力。第二阶段主要是学习领导者正在犯哪些错误并尝试纠正它们。她说：“现在我们进入了第三阶段。这一阶段主要是有机会可以重新编写一些规则。当所有这些工作都做完后，下一个新常态将是什么样子呢？”
　　Swoboda说：“危机为我们提供了一个更加努力工作而不用理睬现状的机会。这一点最为有用。首席信息官们或许可以发现危机中所蕴藏的一些创新加速器。”

充分利用新的风险回报动态

　　传统上，对于尝试任何未经充分审查的东西，首席信息官都会犹豫不决。但是在危机中，老的方法不灵了。如果选择关闭业务，那么企业可能会血本无归。Swoboda说：“由于系统已经出现瘫痪了，因此首席信息官已经不再害怕失败了，这时候我们要修改风险回报动态。”
　　在马凯特大学的案例中，人们对在线上讲课和创建虚拟教室心存疑虑。目前已出任Cape Point Advisors公司总裁的Swoboda说：“将所有课程都转为在线教学是一项充满风险的重大项目，但是这场危机表明，人们在没有其他选择的情况下可以在短时间内做出令人难以置信的调整。大学里的每一个人都付出了令人难以置信的努力。”
　　NorthMarq为一家开设在明尼阿波利斯的抵押贷款服务公司。该公司的首席信息官Dan Ritch在仅为165名远程用户搭建起基础设施后就突然下令让500名员工在家中办公。在三周内，该公司又迅速投入了价值15万美元的核心基础设施，扩展了Citrix环境，添加了新的Citrix VPN环境，并为远程用户购买了50多台笔记本电脑。此外，他们还计划在18个月内实施一项资本投资计划。
　　Ritch说：“从首席信息官的角度来看，向首席运营官推销一套能够影响到客户的重要业务系统要比推销一套在后台没有人看到的基础设施要容易得多。但是为了落实在家办公的指令，我们可以对基础设施进行紧急投资。”
　　Swoboda说，首席信息官还应该认识到许多快速项目在一开始时可能无法精准运行。他补充道，在危机情况下，“人们并不期望它们是完美的”。

每周或每月进行一次创新

　　《实验型领导者：做新型老板培养创新型组织》一书的作者Melanie Parish说，由于这次疫情的不确定性很大，因此业务前景也正在快速变化。重要的是，可能要在较短的周期内迭代（可能每周一次），以了解目前哪里可以进行改进。作为一些财富500强公司的领导力培训师，她说：“首先要和团队一起采取一种敏捷的方法，但是目前可供借鉴的东西太少，预算也不多。然后弄清楚我们如何在较短周期内进行反复迭代。”
　　短周期创新还有著一个作用，那就是在不确定的时期为不安的员工提供有意义的工作。她说：“这是你现在可以为团队提供的最好的东西。”

专注于一个目标

　　正常情况下，优先事项之间的相互冲突会让首席信息官感到非常棘手和为难。但是在当前的危机中，首席信息官可以重新调整优先事项，并且无需道歉。Swoboda说：“危机使我们具有了不可思议的重新聚焦资源的能力。如果我们可以让更多的IT部门关注同一件事情，那么它们被完成的机会就会变得更大。”

将决策权下放给本地团队或区域IT主管

　　O’Keeffe指出，领导者常常错误地认为危机是有规律可循的，并且认为自己可以控制住局势，但是实际上应对危机需要“危机领导能力”。
　　她说：“我们首先要任命一些关键的响应协调员，然后将创新和决策权下放给本地团队或区域主管，因为他们更了解自己的社区。首席信息官和首席执行官要能够根据情况变化制订新的目标，同时还要将决策权下放给那些能够做出更快反应的人。”

思考战略意图而不是战略计划

　　针对创新的战略计划在当危机中会显得时间过于长远。Parish说，在这种情况下，战略意图最为有效。“首先要选择一个时间表，然后让人们清楚你的前进方向，而不是尝试去计划它们。否则，在情况发生重大变化时，计划就可能会失败。我们要在工作上给员工们一些可以回旋的空间。”

加强沟通

　　在危机当中，对创新进展的交流比平时要频繁得多。O’Keeffe说：“即使我们不觉得有什么东西是新的，每天的简报也是有用处的。如果我们取消了例行简报，那么人们可能会变得非常恐慌。即使没有什么新东西要报告，我们也要做一个情况介绍。”
　　在NorthMarq，首席执行官每周会召开会议，为公司发展定下基调，IT部门则会在每周的会议之后发布一些信息，如果需要的话，他们还会召开规模更小的小组会议进行沟通。本周结束时，公司将举行远程社交视频会议，届时员工可自带饮料并放松身心。Ritch 说：“我们的协作展示了我们的文化和对队友的尊重。”
　　Swoboda认为在当前危机期间取得的创新成果将对公司产生长期影响，并在数月或数年后建立“下一个新常态”。他说：“我们将会看到，新技术的部署速度将超过以往。”
　　此外，Swoboda还补充道：“此时此刻正是首席信息官的高光时刻。他们应当尝试新的技术和新的流程方法以解决公司中存在的问题，当前的危机时刻也正是改变公司和人员动态以让他们接受新事物的时刻。”
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