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开着坦克做市场
司马剑明
二十一世纪是策略制胜的时代，有效的内外部营销方法，能够帮你找到业绩增长点，获取最大幅度的业绩提升。
兄弟(妹)四人做生意。
老大是个老实人。自己种地，按时收些萝卜、白菜，拿到农贸市场换钱糊口。
农民日子难过，老大每天都担心洪涝旱灾，万一天气不好，就要减产。就算风调雨顺，也只能把菜卖给农贸市场里的商贩。这些商贩精明狡诈，草根笨嘴拙舌，抵挡不住他们的威逼利诱，经常蚀本，家境艰难。
老二芙蓉，别看是个女孩，可真有本事。她在农贸市场里有商位，头脑灵活得很。
老二最头疼的问题是同行压价。你卖一块，别人卖五毛，真是恼火。于是，她想出一个方法——名人卖菜。
芙蓉每天打扮得花枝招展，妖妖艳艳地站在萝卜、白菜旁边，和過往顾客打隋骂俏。她的生意从此就火了。
老三悟本，聪明绝顶，从小就觉得卖菜没出息，立志要干一番大事业。
他的方法更为独特。老三买了几张假文凭，摇身一变，成为养生专家。再利用二姐的关系，到电视台宣讲养生知识。
老四托拉斯，MBA，喝过洋墨水，做事情有眼光、讲策略。
他开了一家制药厂，又合资开了一家玉米贸易公司，专门收购优质玉米。他制定了一套标准，用高价格、高标准收购玉米。老四的药原料好，质量也好，渐渐地就没有能和他竞争的药厂了。
这样一来，老大种的玉米就只能卖给老四，老四就可以用最低价买进，加工成药，以最高价卖出，几乎控制了所有和玉米有关的贸易行为，富甲一方……
其实，我们的企业，一直都没离开这几兄弟(妹)的经营状态。
最笨的是一种原始经营方法，唯一的原则是低买高卖，今天卖这个，明天卖那个，弄不好就砸在手里发愁，一切前途凭运气。
好一点的，开始研究各种营销方法。利用广告效应、促销效应、产品卖点等差异化行为，寻找自己的市场利基，稳步形成规模经营。
再好一点的，从抓机会变成创造机会，利用自己的技术实力、关系网络、渠道深度等，提前锁定利润，把一切不确定的因素主动导向确定。
最厉害的，从打造自己的品牌影响力人手，用强势品牌向产业链上下游延伸，最后控制整条产业链，形成资源互补，在某个行业或领域内，已经不允许别人来分一杯羹。
这就是任何企业做大做强的路径。
大多数企业并非在创业期间就举步维艰，而是度过了成长期，做大了之后，反而越来越困难了。企业经营规模扩大了，表面看上去风光无限，但内部却严重营养失衡，尽管高大，却并不强壮。
二十一世纪是策略制胜的时代，有效的内外部营销方法，能够帮你找到业绩增长点，获取最大幅度的业绩提升。策略营销之王——“猎金坦克”由此而生，开着坦克做市场!无坚不摧、势不可当的四大策略系统已铺就亿万营收的业绩地图。
非完人的管理者
佳 艾
明茨伯格再次发挥他实证、归纳的本领，将管理的难题分出了十二种之多：肤浅综合症、规划的困境、分解的迷宫、联络的困惑、委派的困境以及多重性难题等等。
明茨伯格告诉我们，要成为卓有成效的管理者，你不必十全十美，只需平平常常，头脑清楚即可。
数年前，当明茨伯格对外表示要重写他的第一本著作，就是那本令他一举成名的代表作《管理工作的本质》时，相信大多数人和我一样，以为明茨伯格只是说说而已，顶多做一些简单的修订和整理。然而，我们错了，我们显然没有吃准明茨伯格这位加拿大老人的性格，他在试图重新解构30年前的自己。《明茨伯格管理进行时》是完全新生的作品。
因为有了新的调研，明茨伯格更进一步认清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本质》仅是罗列出各种管理角色，而没有对管理进行完整全面的描述，在《明茨伯格管理进行时》一书中，明茨伯格致力于构思“一种管理模型”，该模型从信息层面、人事层面与行动层面描述管理活动，毫无疑问，它突破了原先那本书的禁锢。当然，这并不代表明茨伯格否定了自己在30年前对“管理工作特征”的发现，相反，他认为这一部分内容是正确的：包括管理的快节奏、短暂与多样化，与同事合作的横向特征……明茨伯格觉得这些管理的基本流程并未随着时间的推移发生太大的变化，而所谓近来新兴的信息技术的介入，也只是进一步增强了管理活动长久存在的特征。
明茨伯格的管理思想属于管理学中的强调经验、实证和归纳的英美学派，这意味着，为了回答“管理是什么”、“管理者在做什么”等议题，明茨伯格真的会深入组织内部去调查和记录。明茨伯格会拿着秒表去观察一些管理者真正在干什么，最终他所看到的景象与大众认为的有条不紊、按部就班、计划组织大相径庭：按他自己的说法，这个景象“任何一个曾在管理者办公室待过一天的人都一清二楚”，但就有很多人被蒙在鼓里。明茨伯格的实地考察、实证分析使他总结出了管理者的10种角色，他对组织结构归纳出了5种协调机制和5个组成部分，又延伸出了组织的5种运转方式和5种基本结构。
在《明茨伯格管理进行时》一书中，明茨伯格通过对29位经理人各自一天工作的所见所闻，他看到了管理上更多鲜为人知或一度被忽略的方面。例如，第4章“难以述说的管理多样化”，明茨伯格探讨的是哪些因素会对管理实践造成影响，第5章直面“无法回避的管理难题”，阅读这一章很容易让人有一种痛快淋漓、大喊过瘾的感觉，因为明茨伯格再次发挥他实证、归纳的本领，将管理的难题分出了十二种之多：肤浅综合症、规划的困境、分解的迷宫、联络的困惑、委派的困境以及多重性难题。
明茨伯格在书的最后一章给出了一些通往“有效管理”的路径。这便是明茨伯格又一离经叛道、一反主流的观点：“非完人的管理者”一说。为明茨伯格从不盲目相信权威，也不随便遵从主流，他的到来就是像现在这样试图找出管理的真实样貌，而且一直都处于“进行时”。
司马剑明
二十一世纪是策略制胜的时代，有效的内外部营销方法，能够帮你找到业绩增长点，获取最大幅度的业绩提升。
兄弟(妹)四人做生意。
老大是个老实人。自己种地，按时收些萝卜、白菜，拿到农贸市场换钱糊口。
农民日子难过，老大每天都担心洪涝旱灾，万一天气不好，就要减产。就算风调雨顺，也只能把菜卖给农贸市场里的商贩。这些商贩精明狡诈，草根笨嘴拙舌，抵挡不住他们的威逼利诱，经常蚀本，家境艰难。
老二芙蓉，别看是个女孩，可真有本事。她在农贸市场里有商位，头脑灵活得很。
老二最头疼的问题是同行压价。你卖一块，别人卖五毛，真是恼火。于是，她想出一个方法——名人卖菜。
芙蓉每天打扮得花枝招展，妖妖艳艳地站在萝卜、白菜旁边，和過往顾客打隋骂俏。她的生意从此就火了。
老三悟本，聪明绝顶，从小就觉得卖菜没出息，立志要干一番大事业。
他的方法更为独特。老三买了几张假文凭，摇身一变，成为养生专家。再利用二姐的关系，到电视台宣讲养生知识。
老四托拉斯，MBA，喝过洋墨水，做事情有眼光、讲策略。
他开了一家制药厂，又合资开了一家玉米贸易公司，专门收购优质玉米。他制定了一套标准，用高价格、高标准收购玉米。老四的药原料好，质量也好，渐渐地就没有能和他竞争的药厂了。
这样一来，老大种的玉米就只能卖给老四，老四就可以用最低价买进，加工成药，以最高价卖出，几乎控制了所有和玉米有关的贸易行为，富甲一方……
其实，我们的企业，一直都没离开这几兄弟(妹)的经营状态。
最笨的是一种原始经营方法，唯一的原则是低买高卖，今天卖这个，明天卖那个，弄不好就砸在手里发愁，一切前途凭运气。
好一点的，开始研究各种营销方法。利用广告效应、促销效应、产品卖点等差异化行为，寻找自己的市场利基，稳步形成规模经营。
再好一点的，从抓机会变成创造机会，利用自己的技术实力、关系网络、渠道深度等，提前锁定利润，把一切不确定的因素主动导向确定。
最厉害的，从打造自己的品牌影响力人手，用强势品牌向产业链上下游延伸，最后控制整条产业链，形成资源互补，在某个行业或领域内，已经不允许别人来分一杯羹。
这就是任何企业做大做强的路径。
大多数企业并非在创业期间就举步维艰，而是度过了成长期，做大了之后，反而越来越困难了。企业经营规模扩大了，表面看上去风光无限，但内部却严重营养失衡，尽管高大，却并不强壮。
二十一世纪是策略制胜的时代，有效的内外部营销方法，能够帮你找到业绩增长点，获取最大幅度的业绩提升。策略营销之王——“猎金坦克”由此而生，开着坦克做市场!无坚不摧、势不可当的四大策略系统已铺就亿万营收的业绩地图。
非完人的管理者
佳 艾
明茨伯格再次发挥他实证、归纳的本领，将管理的难题分出了十二种之多：肤浅综合症、规划的困境、分解的迷宫、联络的困惑、委派的困境以及多重性难题等等。
明茨伯格告诉我们，要成为卓有成效的管理者，你不必十全十美，只需平平常常，头脑清楚即可。
数年前，当明茨伯格对外表示要重写他的第一本著作，就是那本令他一举成名的代表作《管理工作的本质》时，相信大多数人和我一样，以为明茨伯格只是说说而已，顶多做一些简单的修订和整理。然而，我们错了，我们显然没有吃准明茨伯格这位加拿大老人的性格，他在试图重新解构30年前的自己。《明茨伯格管理进行时》是完全新生的作品。
因为有了新的调研，明茨伯格更进一步认清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本质》仅是罗列出各种管理角色，而没有对管理进行完整全面的描述，在《明茨伯格管理进行时》一书中，明茨伯格致力于构思“一种管理模型”，该模型从信息层面、人事层面与行动层面描述管理活动，毫无疑问，它突破了原先那本书的禁锢。当然，这并不代表明茨伯格否定了自己在30年前对“管理工作特征”的发现，相反，他认为这一部分内容是正确的：包括管理的快节奏、短暂与多样化，与同事合作的横向特征……明茨伯格觉得这些管理的基本流程并未随着时间的推移发生太大的变化，而所谓近来新兴的信息技术的介入，也只是进一步增强了管理活动长久存在的特征。
明茨伯格的管理思想属于管理学中的强调经验、实证和归纳的英美学派，这意味着，为了回答“管理是什么”、“管理者在做什么”等议题，明茨伯格真的会深入组织内部去调查和记录。明茨伯格会拿着秒表去观察一些管理者真正在干什么，最终他所看到的景象与大众认为的有条不紊、按部就班、计划组织大相径庭：按他自己的说法，这个景象“任何一个曾在管理者办公室待过一天的人都一清二楚”，但就有很多人被蒙在鼓里。明茨伯格的实地考察、实证分析使他总结出了管理者的10种角色，他对组织结构归纳出了5种协调机制和5个组成部分，又延伸出了组织的5种运转方式和5种基本结构。
在《明茨伯格管理进行时》一书中，明茨伯格通过对29位经理人各自一天工作的所见所闻，他看到了管理上更多鲜为人知或一度被忽略的方面。例如，第4章“难以述说的管理多样化”，明茨伯格探讨的是哪些因素会对管理实践造成影响，第5章直面“无法回避的管理难题”，阅读这一章很容易让人有一种痛快淋漓、大喊过瘾的感觉，因为明茨伯格再次发挥他实证、归纳的本领，将管理的难题分出了十二种之多：肤浅综合症、规划的困境、分解的迷宫、联络的困惑、委派的困境以及多重性难题。
明茨伯格在书的最后一章给出了一些通往“有效管理”的路径。这便是明茨伯格又一离经叛道、一反主流的观点：“非完人的管理者”一说。为明茨伯格从不盲目相信权威，也不随便遵从主流，他的到来就是像现在这样试图找出管理的真实样貌，而且一直都处于“进行时”。