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[√]不同于传统“仓储+物流+供应链”的生鲜模式，GrubMarket没有仓库、没有库存、没有供应链，相比亚马逊这些老牌电商的高资金重投入模式，GrubMarket投入的资金和时间堪称“羽量级”。
国内也出了一份报告，2016—2017年先后有14家生鲜电商企业倒闭。那些没有倒闭的日子也不好过：全国生鲜电商数量有4000多家，只有1%盈利、4%持平、88%亏损、剩下的7%则是巨额亏损。
庞大的市场吸引了无数创业者和资本的进入，然而在扎堆儿上演过“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”的风云大戏后，国内外生鲜电商市场哀鸿一片，甚至形成了这样的一个共识：不做生鲜等死，做了生鲜找死。
中国生鲜电商烧钱，美国也不例外。曾经火爆一时的Webvan倒闭前烧了12亿美元；刚刚融资4亿美金的Instacart每送出一单就要亏损10美元。GrubMarket创始人徐敏毅说，“没有互联网之前，传统的生鲜批发商就已经成就了那么多大富豪，现在生鲜电商没有风投的钱就活不下来了。”
于是，他创建了GrubMarket。为了保证运营模式能够实现盈利，GrubMarket内部对控制成本、物流成本等都有明确量化的概念，比如，在毛利40%的情况下，打包成本一定不能超过8%。
2014年成立，2015年进入Y Combinator孵化器，先后拿到3200万美元的融资，GrubMarket的发展速度非常惊人，从最初每月只有4万美元的销售额，到如今每月销售额达600万美元。
三无O2O，真正做到轻装上阵
不同于传统“仓储+物流+供应链”的生鲜模式，GrubMarket没有仓库、没有库存、没有供应链，相比亚马逊这些老牌电商的高资金重投入模式，GrubMarket投入的资金和时间堪称“羽量级”，可谓真正做到了“轻”装上阵。
GrubMarket采用了直接与农场合作的直销模式，将农场与消费者直接连接，剔除了一切因中间商造成的费用损耗。消费者从网站或App下单，GrubMarket负责收集整理订单，由农场直采，最后再派送至消费者手中，同时收取15%—20%的服务费，简单直接。
比如，在全食超市（美国知名连锁超市），有机樱桃卖10美元/磅，实际上超市从农场进货的批发价是1—2美元，而GrubMarket上贩售的有机樱桃售价只有5—6美元，同时给到农场的批发价格可以上涨到3—4美元。
科技优化物流，用大数据缩减成本
GrubMarket的团队也以技术人员为主，占1/2的比例，主要工作就是分析数据、建立模型、优化路线、提升效率、缩减成本。
有了这些技术人员对用户数据的分析判断，GrubMarket可以做出這样的预测，比如洛杉矶4月中旬唐人街区域关于胡萝卜、香蕉的订单会比平时增长70%，这样GrubMarket的相关人员就可以提前调整物流运力缩短消费者的等待时间了。
GrubMarket的技术团队还将大数据与GPS地图等整合起来，物流配送中走哪条路线最快，哪里发生了交通事故需要避开，配送当天天气如何，做怎样的配送设施等。总之一句话，用最佳路线将最新鲜的产品最快送到消费者手中。
降低成本，打造核心优势
GrubMarket的团队成员大概70人左右，徐敏毅的团队想到了用城市闲散劳动力来解决这个问题：让他们兼职送食品。假如某某小区的某位妈妈在送完小孩上学后，或者小编采访回来的路上，刚好有点时间，就可以申请成为GrubMarket的编外配送人员，送货的同时顺便赚点儿零花钱。
另外，2016年6月，GrubMarket收购了洛杉矶有机生鲜电商FarmBox，同时也获得了关于物流配送的新经验，比如用大卡车替代小车运送货物，就能够节省相当一部分人力成本。
当竞争对手的获客成本高达60—70美元/人，GrubMarket只有9—15美元人，GrubMarket一边看着竞争对手在Facebook和谷歌Adwords上大肆投放硬广，一边走着最传统的电邮推荐口碑路线，用户基本依赖自然增长，留存率很高，尤其是2B用户，可以达到90%—95%。最多就是老客户成功地将GrubMarket推荐给自己的亲朋好友后，可以拿到部分佣金奖励而已。
2016年6月，GrubMarket拿到B轮2000万美元的投资。徐敏毅却对外宣布：GrubMarket要进行战略收缩，暂停旧金山地区以外的业务。对此，他是这样解释的，“我们必须先做好本地加州市场。美国食品市场是一个几千亿美元的市场，电商化比例又相当低，我们做好加州市场都能做到一年几亿美元。”
2B市场占70%销量 稳定量大成本低
目前，GrubMarket有两大类用户，一是2C消费者，主要是白领女性；二是2B用户，大部分是中小型餐馆，还有公司餐厅和办公室水果供应。在满足个人消费者的同时兼顾企业用户，让GrubMarket收到了意外的惊喜。
自然，企业用户的利润要比个人消费者低得多，但是徐敏毅却认为他们贵在“稳定”，加上西餐菜品本就比较简单，品类也就200余种（中式菜系可麻烦多了），相对个人消费者来说，企业用户无论是打包、分装成本还是物流、派送成本都低得多。
如今旧金山湾区的300多家餐馆以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等员工餐厅都是GrubMarket的用户，而光企业用户的销量就占到GrubMarket总销量的70%，是GrubMarket实现盈利不可获缺的重要环节。
预计2017年底，GrubMarket月销售额将会达到1000万美元，年销售额达到1.1亿美元，此时公司开始实现盈亏平衡，“这样发展下去，2018年底，GrubMarket就开始考虑IPO了。”徐敏毅说。
现在，越来越多的公司开始模仿GrubMarket的经营模式，像刚刚完成700万英镑A轮融资的英国Farmdrop公司，同样直接连接B端农产品生产者与C端城市家庭。
在国内外生鲜电商火热地融资、烧钱、倒闭大戏中，徐敏毅和他的GrubMarket给出了一种新的启示：对于生鲜电商来说，“烧钱”的时代已经过去了，“精打细算”才是正确的打开方式。
（资料来源：星河互联）
国内也出了一份报告，2016—2017年先后有14家生鲜电商企业倒闭。那些没有倒闭的日子也不好过：全国生鲜电商数量有4000多家，只有1%盈利、4%持平、88%亏损、剩下的7%则是巨额亏损。
庞大的市场吸引了无数创业者和资本的进入，然而在扎堆儿上演过“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”的风云大戏后，国内外生鲜电商市场哀鸿一片，甚至形成了这样的一个共识：不做生鲜等死，做了生鲜找死。
中国生鲜电商烧钱，美国也不例外。曾经火爆一时的Webvan倒闭前烧了12亿美元；刚刚融资4亿美金的Instacart每送出一单就要亏损10美元。GrubMarket创始人徐敏毅说，“没有互联网之前，传统的生鲜批发商就已经成就了那么多大富豪，现在生鲜电商没有风投的钱就活不下来了。”
于是，他创建了GrubMarket。为了保证运营模式能够实现盈利，GrubMarket内部对控制成本、物流成本等都有明确量化的概念，比如，在毛利40%的情况下，打包成本一定不能超过8%。
2014年成立，2015年进入Y Combinator孵化器，先后拿到3200万美元的融资，GrubMarket的发展速度非常惊人，从最初每月只有4万美元的销售额，到如今每月销售额达600万美元。
三无O2O，真正做到轻装上阵
不同于传统“仓储+物流+供应链”的生鲜模式，GrubMarket没有仓库、没有库存、没有供应链，相比亚马逊这些老牌电商的高资金重投入模式，GrubMarket投入的资金和时间堪称“羽量级”，可谓真正做到了“轻”装上阵。
GrubMarket采用了直接与农场合作的直销模式，将农场与消费者直接连接，剔除了一切因中间商造成的费用损耗。消费者从网站或App下单，GrubMarket负责收集整理订单，由农场直采，最后再派送至消费者手中，同时收取15%—20%的服务费，简单直接。
比如，在全食超市（美国知名连锁超市），有机樱桃卖10美元/磅，实际上超市从农场进货的批发价是1—2美元，而GrubMarket上贩售的有机樱桃售价只有5—6美元，同时给到农场的批发价格可以上涨到3—4美元。
科技优化物流，用大数据缩减成本
GrubMarket的团队也以技术人员为主，占1/2的比例，主要工作就是分析数据、建立模型、优化路线、提升效率、缩减成本。
有了这些技术人员对用户数据的分析判断，GrubMarket可以做出這样的预测，比如洛杉矶4月中旬唐人街区域关于胡萝卜、香蕉的订单会比平时增长70%，这样GrubMarket的相关人员就可以提前调整物流运力缩短消费者的等待时间了。
GrubMarket的技术团队还将大数据与GPS地图等整合起来，物流配送中走哪条路线最快，哪里发生了交通事故需要避开，配送当天天气如何，做怎样的配送设施等。总之一句话，用最佳路线将最新鲜的产品最快送到消费者手中。
降低成本，打造核心优势
GrubMarket的团队成员大概70人左右，徐敏毅的团队想到了用城市闲散劳动力来解决这个问题：让他们兼职送食品。假如某某小区的某位妈妈在送完小孩上学后，或者小编采访回来的路上，刚好有点时间，就可以申请成为GrubMarket的编外配送人员，送货的同时顺便赚点儿零花钱。
另外，2016年6月，GrubMarket收购了洛杉矶有机生鲜电商FarmBox，同时也获得了关于物流配送的新经验，比如用大卡车替代小车运送货物，就能够节省相当一部分人力成本。
当竞争对手的获客成本高达60—70美元/人，GrubMarket只有9—15美元人，GrubMarket一边看着竞争对手在Facebook和谷歌Adwords上大肆投放硬广，一边走着最传统的电邮推荐口碑路线，用户基本依赖自然增长，留存率很高，尤其是2B用户，可以达到90%—95%。最多就是老客户成功地将GrubMarket推荐给自己的亲朋好友后，可以拿到部分佣金奖励而已。
2016年6月，GrubMarket拿到B轮2000万美元的投资。徐敏毅却对外宣布：GrubMarket要进行战略收缩，暂停旧金山地区以外的业务。对此，他是这样解释的，“我们必须先做好本地加州市场。美国食品市场是一个几千亿美元的市场，电商化比例又相当低，我们做好加州市场都能做到一年几亿美元。”
2B市场占70%销量 稳定量大成本低
目前，GrubMarket有两大类用户，一是2C消费者，主要是白领女性；二是2B用户，大部分是中小型餐馆，还有公司餐厅和办公室水果供应。在满足个人消费者的同时兼顾企业用户，让GrubMarket收到了意外的惊喜。
自然，企业用户的利润要比个人消费者低得多，但是徐敏毅却认为他们贵在“稳定”，加上西餐菜品本就比较简单，品类也就200余种（中式菜系可麻烦多了），相对个人消费者来说，企业用户无论是打包、分装成本还是物流、派送成本都低得多。
如今旧金山湾区的300多家餐馆以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等员工餐厅都是GrubMarket的用户，而光企业用户的销量就占到GrubMarket总销量的70%，是GrubMarket实现盈利不可获缺的重要环节。
预计2017年底，GrubMarket月销售额将会达到1000万美元，年销售额达到1.1亿美元，此时公司开始实现盈亏平衡，“这样发展下去，2018年底，GrubMarket就开始考虑IPO了。”徐敏毅说。
现在，越来越多的公司开始模仿GrubMarket的经营模式，像刚刚完成700万英镑A轮融资的英国Farmdrop公司，同样直接连接B端农产品生产者与C端城市家庭。
在国内外生鲜电商火热地融资、烧钱、倒闭大戏中，徐敏毅和他的GrubMarket给出了一种新的启示：对于生鲜电商来说，“烧钱”的时代已经过去了，“精打细算”才是正确的打开方式。
（资料来源：星河互联）