生产力的释放在节目大时代与内外环境不断严峻的语境下尤显重要，体制机制的滞后与不适给很多卫视的突破发展带来了瓶颈。
　　一线卫视机制改革
　　释放内容生产力
　　2014年以来，包括东方、北京、浙江、东南、辽宁、贵州、天津、湖北等在内的卫视都进行了相应的变革，重点各不相同，但总体来讲，以制播分离为内核，以内容生产力的提高为根本。
　　湖南广电的第三轮改革迟迟未见成效，它把“制播分离”、“转企改制”的第三轮改革寄托在芒果传媒，这一平台在湖南广播电视台已经排到了与湖南卫视等同的战略位置。然而，在一些体制、机制不能被突破的情况下，第三轮改革仍是收效甚微。
　　临近2014年年底，湖南省印发了《深化省管国有文化资产管理体制改革方案》。根据《方案》，将整合湖南广播电视台相关可剥离经营性资产和芒果传媒有限公司，组建湖南广播影视集团有限公司。这一政策的出台为湖南广电的改革开拓了更多的想象空间。
　　启幕自2014年3 月31 日的上海广电改革，一个重要方面就是把娱乐板块作为试点阵营，整合资源，同时变革运营机制。一是成立东方卫视中心，去行政化，形成扁平化管理架构；二是确立了以节目团队和独立制作人为中心的机制，并在外围设立“三中心”和“三部门”提供支持。招聘20 位独立制作人，在授予他们六大权力（创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权）的同时，约定其相应承担的风险。
　　在重构内部机制的同时，东方卫视也对外积极寻求合作，《笑傲江湖》《女神的新衣》《两天一夜》等节目的背后都有诸如蓝色火焰、欢乐传媒、大业传媒等社会化力量参与其中。
　　北京卫视从2013 年开启制播分离对外合作，第一个制播分离项目《最美和声》一炮而红，已成北京卫视的品牌节目。
　　2014 年7月31 日北京卫视宣告广告独立运营，运营单位北京京视卫星传媒有限责任公司挂牌成立，并相继推出《造梦者》、《我是演说家》、《勇敢的心》、《中国艺术范》等多个制播分离季播节目。北京卫视实现广告独立运营之后，会形成“一个中心、两个本源、三个核心”的格局。北京卫视在品质上又一次完成了自我突破。
　　浙江卫视在2014 年也进行了内部制片人的竞聘，常设8 个制片人岗位，由竞聘产生，打破了诸多限制，能者先上。
　　据介绍，浙江卫视在频道内部实行的其实就是一种“准制播分离”制度，制片人拥有8 项权利，以制片人为核心的团队进行项目竞标，竞标成功以后分配机制也将发生变化，除了传统的劳务费，也将参考市场上已经出现的奖励机制，给予一定的物质激励。
　　江苏卫视2014年经历了核心团队的走出之后，也在积极酝酿制播分离改革方案，2015 年将以6 种方式与社会化公司进行合作，包括广告分成、共同制作、合作创意等，而在内部也将采用全新的分配方式和激励机制。
　　二三线卫视探索改革
　　谋求突围
　　从2014年5 月起，东南卫视、辽宁卫视、湖北卫视先后对内开始试行“独立制片人制”，将节目生产制作与播出适度分离，频道和栏目之间将形成责权利清晰的契约关系。栏目组具有有限人事和财务权，与三项制度改革（劳动、人事、分配）配套，同步推进。
　　东南卫视改组福建东南卫星传媒有限公司，搭建其成为电视节目制作、影视剧制作和购买、广告经营、版权经营、文化会展、演艺演出、艺人经纪以及其他产业延伸业务的总体运营平台。同韩国团队合作的《真爱在途》受到一定关注。
　　湖北卫视将会主动推进成熟团队的社会化，按照“成熟一个放飞一个”的原则，将制作团队公司化，甚至考虑让团队独立地进入市场，参与市场竞争。
　　天津卫视成立天视卫星公司，建立工作室制度。天津卫视频道目前只有大约50 人，而天视卫星公司则有近200人。目前天视卫星内部共有11 个工作室：节目方面有数个工作室，新媒体有2个，电视剧是1个大部门，下面分2 个工作室，艺人经纪也算1 个工作室。工作室机制带来运作的高效率。
　　2012 年5 月开始，贵州卫视全面推行公司化的频道制改革，把原广告运营中心、卫视中心全部交给贵视文化公司，整体打包运营，把电视剧购买、节目制作、覆盖、宣推包括广告全部装进公司。责权利都下放到频道，薪酬绩效体系和台里完全不一样，公司内部制定了一套自己的管理体系。
　　2015 年，贵州卫视计划以《非常完美》栏目为试点，进行独立的项目制公司化运营，会引入项目经理人和合伙人的概念，以此彻底激发核心团队的能动性。
　　机制改革对内容生产和价值释放能带来多少实质性的影响还有待评估，但改革本身即说明了省级卫视在面对内外发展压力时谋求突破的意愿。
　　转自《中国广播影视》本刊有删节