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内部创业—VC—再创业，这使傅盛的创业之路显得颇为特别。但是，也正因此，他对创业企业管理的理解，对企业创始人与风险投资人的关系，以及对把握企业主导权的看法都更加深刻有力。
2010年11月10日，就在奇虎360与腾讯QQ——中国装机量最大的这两款客户端软件大打口水战时，傅盛迎来了自己的最新旅程。当天，金山安全宣布与傅盛旗下的可牛公司正式合并，傅盛出任合并之后的新公司一金山网络的CEO。
就在2008年8月，傅盛从360安全卫士总经理的职位上离开奇虎。5年前，正是他带领团队，一手创造了360安全卫士的诞生。他策划并推动了360安全卫士的插件查杀、木马查杀、漏洞修复、装机必备、360安全浏览器等多项重要功能，打造出一个在中国覆盖率超过70％的软件。
离开奇虎之后的傅盛，先是应经纬创投之邀加盟任副总裁，经历了一小段投资人的时光。但创业之心依然无法按耐，于是，尚不成形的可牛公司迎来了自己的CEO。从可牛影像到可牛杀毒，傅盛带领这个小团队做得干劲十足。一直到他与金山安全两相青睐，合二为一。
内部创业—VC—再创业，这使傅盛的创业之路显得颇为特别。但是，也正因此，他对创业企业管理的理解，对企业创始人与风险投资人的关系，以及对把握企业主导权的看法都更加深刻有力。找到大舞台
对金山软件而言，可牛实在只是个小公司，而金山安全也一向有不错的盈利。但是，安全市场的竞争之激烈甚至以超越底线的方式在进行——喧嚣一时的3Q大战就是最佳例证——让金山看到了暴风雨来临的前兆。而同时作为一个传统软件公司，金山也一直在谋求转型，急需找到理解互联网的志同道合者一起去拥抱未来。这为可牛进入金山的视野提供了契机。
不要惊讶，实际上，此时不乐意的往往是“可牛们”——在充当投资人那段时间，傅盛看多了捶胸顿足的创业者。曾经的创始人、大股东，在为追求企业更大发展而引入投资之后股权渐渐被稀释，直至被清退出公司，这样的“噩梦”总在上演。而这次傅盛却对此熟视无睹，大胆地张开了双臂。
难道他就不担心再蹈覆辙?
“我见了那么多，我自己不是追求小富即安的。有句话叫‘在一个大舞台上，哪怕不是特别重要的一分子，其实都可以’。”傅盛对《中外管理》说。
尽管发展迅速，但可牛毕竟只是一个小公司，无论用户口碑、品牌，还是研发队伍，都与大企业相去甚远。凭借一己之力，要实现在行业内做出影响力并不容易。而和金山安全合并，能够整合双方的研发力量，产品线也将更加充实。更何况，金山本身已经是“驰名商标”。正如傅盛所形容：这种合并能够使整个创业，像火箭三级发送，从第一级到第二级。
傅盛选择了登上火箭，并不迟疑。尽管从此以后无论是可牛还是金山安全都已不复存在，有的只是金山网络，但傅盛仍把金山网络看作自己创办可牛的延续。这并不是创业的结束，而是站到一个更大舞台上继续成长的开始。
“任何时候风险都存在，要么你死在长征的路上，要么你可能失去控制权。而且，并不是有了绝对控股权才叫有控制权。你看今天所有上市的企业，大多创始人都不是绝对控股，马云只有5％，马化腾只有10％，但并不影响他对这家公司的控制权。”傅盛幽默地说，“如果你去中关村租一个小柜台，你永远是百分之百的股东，不会被踢出来。但也许多年以后，你会痛心疾首地说：当时为什么没有成立一个京东商城，为什么没有引进更多资金。”
当然，看上去傅盛很幸运，在控制权的问题上，他甚至都没有做任何争取。在360如火如荼的时候他选择了离开，而在金融危机正浓的2009年他敢选择创业可牛，而且是在没有投资的情况下。傅盛其实一直都有那种类似阿甘的决绝和坚持，这让金山副董事长也是著名的天使投资人雷军相当欣赏。据说，在金山内部的一次会议上，雷军大赞傅盛是他见过的最有创业感觉的人。
“其实你和股东之间，和董事会之间，和所有人的合作都不仅仅在股份上，还在于信任上，在于彼此的了解上。只靠所谓的协议，是很难达到真正好的效果的。”傅盛深有感触地说。
事实上，他也深为雷军的那句话所打动——合并以后公司要找到一个新的主人。“他不是去找一个职业经理人，而且是要真正找到自己的主人。主人在某种意义上，就是把命卖给这家公司的人。这家公司和你自己是绑在一起的。”傅盛说。尽管如今的金山网络是金山旗下的子公司，但他坚持认为自己和金山其他子公司的执掌者很不一样——后者倘若做不好是可以在集团内部协调消化的，但他不同，金山网络在他在，否则亦然，要么共荣，要么俱损。可以说，即使隶属于金山集团，但他的角色也依然是创业者，而非蜕变为职业经理人。
抓住行业大势
曾经在360的经历，无疑让傅盛在开始第二次创业时更加老到。创建360安全卫士尽管属于在奇虎的内部创业，但也基本上是没支持的。起步初期，傅盛手下只有三五个人，没有研发资金，更谈不上广告宣传，毫不起眼，所有人包括傅盛自己都没信心。但是，后来的360却风靡全国。这样的经历使傅盛能接受从小团队开始创业，耐压力也相当强。更重要的是，他相信产品的力量，明白只要不断坚持找到用户的需求点，一切皆有可能。
当然，教训也显而易见。
实事求是地说，360的成功可谓无心插柳。因为正好赶上流氓软件风行的大势，整个安全软件领域正面临互联网化转型，360误打误撞地进去，一步一步就干了起来。而傅盛在初期完成的是纯粹产品经理的角色，一心想的只是如何把产品做好，至于战略，乃至资本，根本就谈不上关心。即使在后来，他已经成为整个360业务的总经理，但与其说是他在带动产品成长，不如说是产品在带动他成长。
也因此，在创办可牛时，傅盛曾陷入了一个明显的误区，那就是没有站到一个高度上去看行业的发展。可牛最早选择了做影像，实际上，“就觉得当时做的人少，比较冷。”傅盛坦言。
但在可牛做到快半年的时候，傅盛已经意识到：可牛的产品在和行业大趋势的发展结合上做得并不够。虽然那时可牛影像没有花一分钱的推广费用就已经有了几百万用户，开始有一点品牌效应，但却并不火爆，用傅盛的话说叫“差强人意”。这让傅盛陷入了持续不断地反思，他得出的结论：一是要顺应行业大势，二就是要做大规模。前者让他果断地决定上马可牛杀毒产品，直面行业竞争；而后者，不能不说也是他最终选择和金山安全合作的原因之一。
“你要做成一点事情，还是要有一定的规模，否则缺乏足够敏锐的行动力和冲击力热点。而要在短期内能够有一定的规模，就要结合行业热点，而且要大胆投入。”傅盛说。其实在创办可牛伊始，因为资金极度匮乏，他一直想的是怎么尽量少花钱，“但尽量少花钱其实就是在抑制你的规模。这也是一个取合问题。”
就在金山网络宣布成立的当天，傅盛宣布金山毒霸永久免费。而在2011年1月，刚刚组建不久的金 山网络还推出了最新的免费云存储T盘。用户完全可以取代移动硬盘，将大量的数据存储在这里。
看上去，这似乎和金山一直专注的安全领域相去甚远。
但傅盛认为恰恰相反。“安全本身就是一个不断演化的过程，最早我们把安全等同于杀毒以及计算机维护，但实际上最终目的是数据安全。T盘的目的就是保护用户数据的安全，即使硬盘坏了，甚至电脑丢了，数据也全都在。”
这正是顺应行业大趋势的产品。
“你在这个行业大的发展背景下去找到自己的归属点，就像一个大浪头打来时，你冲上这个浪头一定会高，然后就会更高。”他说。
其实，在做VC期间，傅盛就已经发现：那么多小公司就像内蒙古草原上的老头树一样始终无法长大，这让他大感震撼。“创业者是孤独的。很多时候，创业会使人的胸怀变得越来越小。”傅盛说。
因为太小，没有人去注意，小公司几乎是孤立的，在创业中和行业无法产生交汇点，也因此，小企业的创业者其实很容易迷失。他们常常不断为自己找寻借口，诸如企业发展不力是因为投资商答应给的钱没给，或者大公司的不正当竞争等等，以此来谋求心理安慰。而因为对企业付出了太多心血，这些创业者又往往自我估值非常高，听到创投给出的资金额，总觉得对方出价低了。两种心态循环交替，渐渐把自己逼到了死角，无奈地看着后来者如雨后春笋般蹿起。
“我一直有一句话叫：一个创业者要脱光衣服看自己，就是要知道自己是什么。”傅盛说，“只有少数人会突破这种状态，我就是为了自己长大，我就可以去释放很多东西。”
而这，恰恰是最容易为创业者所忽略的。
创业企业要靠文化管理
不过，虽然如愿站到了大舞台，也正在顺应行业大势，但如今傅盛的挑战不可谓不大。如果说之前做可牛时因为选取的领域很冷很蓝，相对较少有目光的灼烧，那么现在，他则已经彻底地暴露于白热化的竞争中。而且在执掌金山网络之后，他面对的是两个企业的整合，以及400人的队伍，而且还分布在珠海和北京两地。
“合并以后肯定会有一些冲击，但是我们一直在不断深化，目标就是让这家金山公司的子公司真正变成一家创业公司!”傅盛说。
一直以来，都说创业企业无管理，但在傅盛看来，其实创业企业的管理反而往往比一般的大企业强许多，只是，它的管理并不体现在所谓的流程制度上。实际上，直到目前为止，他还坚决不肯让金山网络公司流程化。
“创业企业一般来说对细节的执着和打磨的能力很强。它靠的是文化管理，初始创业团队一般都有非常强的认同感和自我约束力。因为规模小，恰恰能使骨干通过传帮带去把其他人的工作协调好。而且，由于大家都对公司有强烈的认同感，反而在不需要流程的情况下，就能把很多点给补足，结构很扁平。所以运转效率非常高，一线和指挥部离得非常近，反应极其迅速。”傅盛说。
为保持这种创业色彩，傅盛在金山网络实行的是小组化。就是把很多业务，以产品为核心划成一个个小组，每个小组像一个小细胞那样，它可以自我成长，当它长得很大，就把它再分裂成两个细胞。
以前在金山安全，一个研发中心分为好多层级，而现在则变成若干产品小组，每个小组配备相关的各个方面的人员，专注于自己所负责的产品，自我管理，步步深入。这看上去难免断了不少人的职业发展阶梯，但傅盛强调思维的转变。“你在这家公司的影响力其实并不取决于你管了多少人，而来自于你的产品对整个市场的影响力。播放器那么小，但是有一个人叫乔布斯把它设计得非常好，结果它变成了影响全世界的产品。当你的产品功能做到足够深的时候，就是你拥有影响力的时候。”他以自己的产品经理思维不断向员工们灌输。
事实证明他的策略不错。在合并之后，可牛和金山安全的骨干员工和中层都保持了相当的稳定性。
“采用流程化，你就像共产党当年打城市攻坚战干不过国民党一样。把自己当成大公司，就一定会被大公司很容易地干掉。”傅盛说。尽管如今他执掌的金山网络已经有400人的规模，他依旧坚持做“小公司”。“在冲出自己的一块所谓根据地之前，还是不能那样去做。”他坚定地说。
责任编辑：杨光
2010年11月10日，就在奇虎360与腾讯QQ——中国装机量最大的这两款客户端软件大打口水战时，傅盛迎来了自己的最新旅程。当天，金山安全宣布与傅盛旗下的可牛公司正式合并，傅盛出任合并之后的新公司一金山网络的CEO。
就在2008年8月，傅盛从360安全卫士总经理的职位上离开奇虎。5年前，正是他带领团队，一手创造了360安全卫士的诞生。他策划并推动了360安全卫士的插件查杀、木马查杀、漏洞修复、装机必备、360安全浏览器等多项重要功能，打造出一个在中国覆盖率超过70％的软件。
离开奇虎之后的傅盛，先是应经纬创投之邀加盟任副总裁，经历了一小段投资人的时光。但创业之心依然无法按耐，于是，尚不成形的可牛公司迎来了自己的CEO。从可牛影像到可牛杀毒，傅盛带领这个小团队做得干劲十足。一直到他与金山安全两相青睐，合二为一。
内部创业—VC—再创业，这使傅盛的创业之路显得颇为特别。但是，也正因此，他对创业企业管理的理解，对企业创始人与风险投资人的关系，以及对把握企业主导权的看法都更加深刻有力。找到大舞台
对金山软件而言，可牛实在只是个小公司，而金山安全也一向有不错的盈利。但是，安全市场的竞争之激烈甚至以超越底线的方式在进行——喧嚣一时的3Q大战就是最佳例证——让金山看到了暴风雨来临的前兆。而同时作为一个传统软件公司，金山也一直在谋求转型，急需找到理解互联网的志同道合者一起去拥抱未来。这为可牛进入金山的视野提供了契机。
不要惊讶，实际上，此时不乐意的往往是“可牛们”——在充当投资人那段时间，傅盛看多了捶胸顿足的创业者。曾经的创始人、大股东，在为追求企业更大发展而引入投资之后股权渐渐被稀释，直至被清退出公司，这样的“噩梦”总在上演。而这次傅盛却对此熟视无睹，大胆地张开了双臂。
难道他就不担心再蹈覆辙?
“我见了那么多，我自己不是追求小富即安的。有句话叫‘在一个大舞台上，哪怕不是特别重要的一分子，其实都可以’。”傅盛对《中外管理》说。
尽管发展迅速，但可牛毕竟只是一个小公司，无论用户口碑、品牌，还是研发队伍，都与大企业相去甚远。凭借一己之力，要实现在行业内做出影响力并不容易。而和金山安全合并，能够整合双方的研发力量，产品线也将更加充实。更何况，金山本身已经是“驰名商标”。正如傅盛所形容：这种合并能够使整个创业，像火箭三级发送，从第一级到第二级。
傅盛选择了登上火箭，并不迟疑。尽管从此以后无论是可牛还是金山安全都已不复存在，有的只是金山网络，但傅盛仍把金山网络看作自己创办可牛的延续。这并不是创业的结束，而是站到一个更大舞台上继续成长的开始。
“任何时候风险都存在，要么你死在长征的路上，要么你可能失去控制权。而且，并不是有了绝对控股权才叫有控制权。你看今天所有上市的企业，大多创始人都不是绝对控股，马云只有5％，马化腾只有10％，但并不影响他对这家公司的控制权。”傅盛幽默地说，“如果你去中关村租一个小柜台，你永远是百分之百的股东，不会被踢出来。但也许多年以后，你会痛心疾首地说：当时为什么没有成立一个京东商城，为什么没有引进更多资金。”
当然，看上去傅盛很幸运，在控制权的问题上，他甚至都没有做任何争取。在360如火如荼的时候他选择了离开，而在金融危机正浓的2009年他敢选择创业可牛，而且是在没有投资的情况下。傅盛其实一直都有那种类似阿甘的决绝和坚持，这让金山副董事长也是著名的天使投资人雷军相当欣赏。据说，在金山内部的一次会议上，雷军大赞傅盛是他见过的最有创业感觉的人。
“其实你和股东之间，和董事会之间，和所有人的合作都不仅仅在股份上，还在于信任上，在于彼此的了解上。只靠所谓的协议，是很难达到真正好的效果的。”傅盛深有感触地说。
事实上，他也深为雷军的那句话所打动——合并以后公司要找到一个新的主人。“他不是去找一个职业经理人，而且是要真正找到自己的主人。主人在某种意义上，就是把命卖给这家公司的人。这家公司和你自己是绑在一起的。”傅盛说。尽管如今的金山网络是金山旗下的子公司，但他坚持认为自己和金山其他子公司的执掌者很不一样——后者倘若做不好是可以在集团内部协调消化的，但他不同，金山网络在他在，否则亦然，要么共荣，要么俱损。可以说，即使隶属于金山集团，但他的角色也依然是创业者，而非蜕变为职业经理人。
抓住行业大势
曾经在360的经历，无疑让傅盛在开始第二次创业时更加老到。创建360安全卫士尽管属于在奇虎的内部创业，但也基本上是没支持的。起步初期，傅盛手下只有三五个人，没有研发资金，更谈不上广告宣传，毫不起眼，所有人包括傅盛自己都没信心。但是，后来的360却风靡全国。这样的经历使傅盛能接受从小团队开始创业，耐压力也相当强。更重要的是，他相信产品的力量，明白只要不断坚持找到用户的需求点，一切皆有可能。
当然，教训也显而易见。
实事求是地说，360的成功可谓无心插柳。因为正好赶上流氓软件风行的大势，整个安全软件领域正面临互联网化转型，360误打误撞地进去，一步一步就干了起来。而傅盛在初期完成的是纯粹产品经理的角色，一心想的只是如何把产品做好，至于战略，乃至资本，根本就谈不上关心。即使在后来，他已经成为整个360业务的总经理，但与其说是他在带动产品成长，不如说是产品在带动他成长。
也因此，在创办可牛时，傅盛曾陷入了一个明显的误区，那就是没有站到一个高度上去看行业的发展。可牛最早选择了做影像，实际上，“就觉得当时做的人少，比较冷。”傅盛坦言。
但在可牛做到快半年的时候，傅盛已经意识到：可牛的产品在和行业大趋势的发展结合上做得并不够。虽然那时可牛影像没有花一分钱的推广费用就已经有了几百万用户，开始有一点品牌效应，但却并不火爆，用傅盛的话说叫“差强人意”。这让傅盛陷入了持续不断地反思，他得出的结论：一是要顺应行业大势，二就是要做大规模。前者让他果断地决定上马可牛杀毒产品，直面行业竞争；而后者，不能不说也是他最终选择和金山安全合作的原因之一。
“你要做成一点事情，还是要有一定的规模，否则缺乏足够敏锐的行动力和冲击力热点。而要在短期内能够有一定的规模，就要结合行业热点，而且要大胆投入。”傅盛说。其实在创办可牛伊始，因为资金极度匮乏，他一直想的是怎么尽量少花钱，“但尽量少花钱其实就是在抑制你的规模。这也是一个取合问题。”
就在金山网络宣布成立的当天，傅盛宣布金山毒霸永久免费。而在2011年1月，刚刚组建不久的金 山网络还推出了最新的免费云存储T盘。用户完全可以取代移动硬盘，将大量的数据存储在这里。
看上去，这似乎和金山一直专注的安全领域相去甚远。
但傅盛认为恰恰相反。“安全本身就是一个不断演化的过程，最早我们把安全等同于杀毒以及计算机维护，但实际上最终目的是数据安全。T盘的目的就是保护用户数据的安全，即使硬盘坏了，甚至电脑丢了，数据也全都在。”
这正是顺应行业大趋势的产品。
“你在这个行业大的发展背景下去找到自己的归属点，就像一个大浪头打来时，你冲上这个浪头一定会高，然后就会更高。”他说。
其实，在做VC期间，傅盛就已经发现：那么多小公司就像内蒙古草原上的老头树一样始终无法长大，这让他大感震撼。“创业者是孤独的。很多时候，创业会使人的胸怀变得越来越小。”傅盛说。
因为太小，没有人去注意，小公司几乎是孤立的，在创业中和行业无法产生交汇点，也因此，小企业的创业者其实很容易迷失。他们常常不断为自己找寻借口，诸如企业发展不力是因为投资商答应给的钱没给，或者大公司的不正当竞争等等，以此来谋求心理安慰。而因为对企业付出了太多心血，这些创业者又往往自我估值非常高，听到创投给出的资金额，总觉得对方出价低了。两种心态循环交替，渐渐把自己逼到了死角，无奈地看着后来者如雨后春笋般蹿起。
“我一直有一句话叫：一个创业者要脱光衣服看自己，就是要知道自己是什么。”傅盛说，“只有少数人会突破这种状态，我就是为了自己长大，我就可以去释放很多东西。”
而这，恰恰是最容易为创业者所忽略的。
创业企业要靠文化管理
不过，虽然如愿站到了大舞台，也正在顺应行业大势，但如今傅盛的挑战不可谓不大。如果说之前做可牛时因为选取的领域很冷很蓝，相对较少有目光的灼烧，那么现在，他则已经彻底地暴露于白热化的竞争中。而且在执掌金山网络之后，他面对的是两个企业的整合，以及400人的队伍，而且还分布在珠海和北京两地。
“合并以后肯定会有一些冲击，但是我们一直在不断深化，目标就是让这家金山公司的子公司真正变成一家创业公司!”傅盛说。
一直以来，都说创业企业无管理，但在傅盛看来，其实创业企业的管理反而往往比一般的大企业强许多，只是，它的管理并不体现在所谓的流程制度上。实际上，直到目前为止，他还坚决不肯让金山网络公司流程化。
“创业企业一般来说对细节的执着和打磨的能力很强。它靠的是文化管理，初始创业团队一般都有非常强的认同感和自我约束力。因为规模小，恰恰能使骨干通过传帮带去把其他人的工作协调好。而且，由于大家都对公司有强烈的认同感，反而在不需要流程的情况下，就能把很多点给补足，结构很扁平。所以运转效率非常高，一线和指挥部离得非常近，反应极其迅速。”傅盛说。
为保持这种创业色彩，傅盛在金山网络实行的是小组化。就是把很多业务，以产品为核心划成一个个小组，每个小组像一个小细胞那样，它可以自我成长，当它长得很大，就把它再分裂成两个细胞。
以前在金山安全，一个研发中心分为好多层级，而现在则变成若干产品小组，每个小组配备相关的各个方面的人员，专注于自己所负责的产品，自我管理，步步深入。这看上去难免断了不少人的职业发展阶梯，但傅盛强调思维的转变。“你在这家公司的影响力其实并不取决于你管了多少人，而来自于你的产品对整个市场的影响力。播放器那么小，但是有一个人叫乔布斯把它设计得非常好，结果它变成了影响全世界的产品。当你的产品功能做到足够深的时候，就是你拥有影响力的时候。”他以自己的产品经理思维不断向员工们灌输。
事实证明他的策略不错。在合并之后，可牛和金山安全的骨干员工和中层都保持了相当的稳定性。
“采用流程化，你就像共产党当年打城市攻坚战干不过国民党一样。把自己当成大公司，就一定会被大公司很容易地干掉。”傅盛说。尽管如今他执掌的金山网络已经有400人的规模，他依旧坚持做“小公司”。“在冲出自己的一块所谓根据地之前，还是不能那样去做。”他坚定地说。
责任编辑：杨光