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为什么苹果展示店笔记本
打开角度是76度
如果对创业公司的发展做个提炼，我认为可以把创业过程抽象成三步：第一步是我们通常所说的0到1的过程;第二步是1到N的过程;第三步是N到N+1的过程。
在第一阶段，创业大样本往往会有一个很深的坑。有创业者会说，我们没有见到这个坑。其实不是没见到，而是他还没踩到这个坑而已。
第一阶段就像跳水，一定要有一个往下的过程，然后再往上。所以，0到1的过程往往会有一个非常关键的生死结点。第二阶段1到N，更多是关于复制和放大，而到N到N+1则更多是关于转型、二次创业和裂变。
这三阶段对创业者来说，是面临三个完全不同能力的建设。0到1对创业者而言最重要的是试错、迭代、探索的能力，即大胆假设、小心求证。
1到N最核心的能力三个字可以概括：“标准化”，换言之标准化的目标是为了“一致性”。
关于“一致性”可以举两个例子。我们去苹果的展示店，大家是否注意到，苹果展示店的笔记本一般是打开的，打开的角度在没有人触摸的前提下，一定是76度，这就是一致性。
如果大家乘坐国航的头等舱，可以观察到一个很有意思的小规律：你如果要一份坚果，这份坚果一定是一颗夏威夷果、两颗腰果、四颗杏仁、八颗花生米，再要一份还是这样的配比，这就是标准化。
这个标准化回到中欧的课堂。在中欧课堂教室后排一定有一盒铅笔，那盒铅笔一定是削好的，且削好的高度一定是一模一样的，没有任何变化，没有任何差异。标准化能力或者说一致性能力是这一阶段最核心的能力。
第三阶段，N到N+1最核心的能力是什么？当一个公司原有的商业模式走到极致的时候往往面临瓶颈。这时候有两个选择：要么继续向上走下一个S曲线，要么往下走。N到N+1最核心的能力是二次创业的能力，裂变的能力，发现新方向和新业务的能力。
从“0到1”通往“1到N”的路上有一个重要拐点。硅谷有一个词叫sweet spot（甜点）。为什么叫甜点？因为这个点上创业者终于可以第一次站在投资人面前报告一个好消息，商业模式基本确立，接下来是复制和放大。这个点对投资人来说毫无疑问是一个甜点，一个幸福的时刻，你终于知道这个公司值点钱了。
但对创业者来说，这个点往往又是一个伤心点。在硅谷大概有40%的创始人在这个点上被换掉，40%里又有大概80%是被迫换掉的，只有20%是自愿被换掉。
本质上来说，这三个阶段的能力是完全不同的。探索能力和标准化能力能兼容吗？就我观察到的样本而言，大多数创业者并不是同时拥有这两套能力的，因为这两套能力本质上在底层有冲突。
我见到的绝大多数创业者，天性更喜欢做从0到1去假设、验证，然后找到这个拐点。但很多创业者走到第二步的时候有非常大的缺失，很多人本能地抗拒复制这件事，因为复制和标准化是以严格的定量作为基础的。
这三个阶段实际涉及到三个完全不同的能力，每个创业者应该认清自己的核心能力到底是什么？我现在缺什么能力？我的能力跟我现在所处的阶段是不是匹配的？如果不匹配怎么办？
Netflix的0到1：
大胆假设 小心求证
所谓精益创业，是指聚焦这一过程，探索更多关于大胆假设、小心求证的工具。
美国的blockbuster曾经是全球最大的DVD租赁公司，最高峰时线下DVD租赁店超过一万家。它的模式很简单，店里有很多DVD，尤其是刚刚发行的DVD，你选择想要的，付款拿回家看，看完以后还回来。但这个模型最终遇到了一个强有力的挑战者——Netflix，现在全球最大的视频网站，它是blockbuster的颠覆者。
Netflix的创始人是一个连环创业者，数学系毕业，第一个创业公司是软件公司，最后他把软件公司卖掉赚到了他的第一桶金。
blockbuster线下店有两个核心痛点：第一，交易成本很高，每次要开车去，看完以后又要开车送回去。第二，看完后如果忘记还，罚金很高，甚至有可能罚金超过DVD本身的价值。
针对这两个痛点，Netflix提出一个解决方案。当时是1997年，Netflix在二十多年前提出了一个O2O的解决方案，即线上预定，线下用信封邮寄到家，看完同样把这个DVD放回信封，再寄回去。这一方案的关键价值主张是，足不出户，在家里等待DVD就可以。
Netflix从0到1：有了大胆假设，怎样验证关键参数
从交易成本角度来说，的确是对原有的颠覆。虽然商业模式看起来非常简单，但从0到1这一步的探索是非常艰难的：你有了这样一个大胆假设，怎样去验证这些关键参数，这不是容易的事。
Netflix首先做的验证是，先买了一小批DVD，贴上一张标准邮票，通过一个标准信封寄出去。最初的反馈是崩溃的，只有一家本地邮局在一个特定的前提下才能够无损地把DVD寄到。
为什么？事实上有很多的约束条件。每一家邮局的分拣设备、分拣流程、技术水平都不一样，而且这其中还涉及到邮局的底层系统。
一般而言，郵局里有两大分拣系统，一类叫滚筒型分拣，一类是履带型分拣。如果DVD进入到滚筒式分拣，在滚筒里一搅就没办法用了。
遇到这个挑战后，团队成员入驻了几家大型邮政公司，观察了几百个小时，从0到1这步验证整整花了两年时间，核心任务就是要设计一款能进入履带式分拣系统的独特信封。
这个信封第一要轻，第二要能够进入标准的邮政系统，第三要安全通过。安全通过的最关键前提之一是不要进入滚筒式，要进入履带式，而且进入履带式之后最终破损率要达到一个极低的水平。
这是非常难的事情，因为用户是散布在全美各地，而用户最终拿到的DVD要通过的每一个系统都是不一样的，这些邮政工作人员的态度、工作热情、处理方式都会有细微的差异。而且我们刚才提到标准化是以做到极致的定量作为前提的，所以它本质上有点冲突。 最后，这个信封的设计定稿超过了150次的迭代和实验。它有几个特点：首先是纸质的，不是塑料的，内部配有一个小的挡板，可以把碟片固定住，然后信封上开了一个透明窗口，不用打开信封，就可以读取内部DVD条形码。
这个信封上留了一个付费广告的空间，可以做自己的广告，还可以接别人的广告。最终的设计非常简洁、大胆，也非常抓眼球，只有两个颜色，黑色和红色。这个版本的信封可以带着DVD穿越千山万水，通过各种邮政设备，破损率控制在万分之六。
可以想象，破损率哪怕1%，这个模式再优美也都没法玩，因为1%意味着投诉，底层商业模型根本无法支撑。所以，底层模型跟破损率是密切相关的。
Netflix的1到N：做到三个标准化
我们再来看看Netflix的1到N，也就是标准化。这家公司是非常罕见的一家公司，把迭代能力和标准化能力同时做到极致。Netflix做到了三个标准化。
第一个标准化是定价标准化，第二个标准化是物流和配送标准化，第三个标准化是线上算法标准化。
首先，定价上高度标准化。跟麦当劳汉堡包一样，Netflix有三个套餐，每次送一张碟片7.99美元，每次送两张碟片11.99美元，每次送三张碟片15.99美元，没有别的选择。
第二，物流的标准化。美国最大的一家配送中心，这里的员工每天早上3点半上班，做三个动作，打开信封、清洁光盘，然后放回。单个店、单个配送中心，最高峰时30万张一天，平均是18万张一天，把标准化这个事做到极致。而这个标准化的过程，整整花了3年时间做测试。
从2001年上线旧金山的第一个仓库，0到1之后加速复制，2002年1月洛杉矶第二个仓库，2月波士顿第三个仓库，当年建成9家配送中心，2003年新增12家配送中心，2004-2010年共累计增加56个配送中心，抵达2000万个用户。2010年这一模式达到顶峰，也就是说从1到N的阶段在2010年完成。
达到顶峰时，Netflix每年花费的邮寄费用5亿美元，占美国邮政总局运件的四分之一。后来Netflix接大量广告，因为每100个信封里有25个就是Netflix的信封，在消费者的心里已经形成了非常明确的标签。
Netflix的模型是O2O，一部分线上，一部分线下，除线下做到极致外，还有一部分是线上算法的推荐。这种模型跟常规DVD租赁模型相比属于长尾模型。
DVD的库非常巨大，但如果O2O模型要成立，要使得长尾DVD的利用率能够提高。怎样让这些长尾DVD，比如生僻的影片或者文艺片的利用率提高呢？这其中涉及到算法。
推荐算法逻辑很简单。世界上有很多人看电影的兴趣非常类似，如果我们两个的底层兴趣是一样的，他已经看了这两部影片，是不是那两部影片也可以推荐给我？这就是推荐算法的逻辑。
要把这么多用户和碟片做推荐算法的匹配是非常艰难的。Netflix公司的创始人是数学家出身，他对算法非常迷恋，公司内部很早开始就设定了一个算法。但这只是一个内部算法，已经把内部标准化的优化做到了极致，但他们总感觉还有优化的空间。
2006年，Netflix推出了Netflix大奖，在全球范围内海选算法，同时把自己内部算法公开，并公开超过1亿个用户评价的样本包，把这个样本包向全社会发送，包括数学家、物理学家和其他感兴趣的业余爱好者，都可以优化它的底层算法。这个大奖赛设的目标是100万美元。
当然，他们也设定了一个关键的KPI，即任何团队如果能将他们内部算法的效率或者准确度提高10%，这个团队就可以拿到这百万美元。
这一个动作很有效。大奖赛持续3年，从1996-1999年，超过5万名数学家和其他各类研究人员参与这个项目。最终获胜的是贝尔实验室的3名数学家。
Netflix的二次创业：
我的能力和我的阶段是否匹配
当你把1到N做到极致的时候，往往意味着新的挑战者出现了。2005年的情人节发生了一件很小的事件，当时并没有引人注意，但是这件事变成了Netflix公司最大的恶梦。
2005年2月14日，YouTube诞生在硅谷附近的一个小城。它的诞生当时对Netflix威胁并不大，但随着YouTube不断裂变式增长，病毒式传播，随着带宽迅速增加，带宽成本的迅速下降，YouTube开始对Netflix形成了巨大挑战。
Netflix开始进入第三个阶段，N到N+1，也就是开始寻找新的方向，开始裂变，开始第二次创业。这次创业的实质是自我颠覆，从一个全球最大的DVD租赁平台转向一个全球最大的流媒体平台。Netflix的这次转型是从一个独立的用户体验出发的，没有广告，套餐只有一个价格7.99美元，全部是会员模式，这些会员基本上从原来DVD租赁会员导流过来。
Netflix转型后将所有屏幕打通，用户可以在手机上看，在电视机上看，也可以在PC机上看。最终转型比较成功，Netflix从2010年线下DVD租赁占美国邮政总局运量的四分之一，转型到今天，它的流媒体占美国三分之一下载带宽。
我想再次强调从0到1，1到N，N到N+1是三套完全不同的能力。作为创业者要非常清晰地认识到：我的能力是什么？我能力上的盲点是什么？我现在处在哪个阶段？我的能力和我的阶段是否匹配？
精益创业的误区：
精益创业不能代替战略思考
精益创业已成为主流的方法论，本质核心是“大胆假设、小心求证”，在求证的过程中不断迭代自己的认知。关于精益创业最重要的一个工具是MVP，不是最有价值球员，而是最小可行化产品。通过最小可行化产品加速、迭代自己的认知。
虽然精益创业已经从边缘慢慢成为主流方法论，但它尚有误区存在。
第一误区：我经常碰到很多团队，始终在0到1这个过程中转圈。如果你问他，他会说我在精益创业。他把精益创业定义为在0到1之间不断循环。
这种循环某种意义上会走入死循环，死循环背后的本质是这些团队试图用精益创业带动战略思考，其实正好相反。所以，第一个误区是精益创业不能代替战略思考。
精益创业是一个工具和方法论。就像开车时候用GPS，它可以帮你快速找到路，但GPS永远无法告诉你的目标是哪里。精益创业不能代替战略思考，如果用精益创业代替战略思考，创始人的价值就没有了。
第二个误区：经常有创业团队认为精益创业是为了省钱。精益创业当然要控制成本，但其本质不是为了省钱。精益创业最关键的本质是，怎样用最低的代价获取认知，或者说怎样用最低的代价测试这个关键假设，得到关于关键假设的结论。
第三个误区：我跟企业，尤其是硬件企业交流时，他们认为精益创业这个工具跟软件企业相关，他们可以一夜之间迭代，但硬件企业无法迭代，硬件有硬件的規律。精益创业作为一个底层方法论，对硬件企业是同样适用的，只是在应用场景和迭代速度上有差距。
有些大公司转型，可能到了N阶段，试图开拓新的方向，都希望通过精益创业拉动战略愿景，这是不现实的。战略愿景和精益创业两者之间的关系一定是战略愿景是马，精益创业是车，即战略愿景在前，精益创业在后。
如何定义战略愿景和精益创业的关系呢？其实就是同心圆。创业公司要定义自己的同心圆，最内圈是传统业务，或者即将步入衰退期，或者即将进入平台期的业务;第二圈往往是可见的，相对来说有比较清晰的未来主营业务，可以借此建立核心能力;最外圈是探索能支撑你远期方向的业务。
一般来说，第一圈用的方式是持续改进或改善的方式;第二圈是通过战略定位，在战略定位清晰的基础上，用精益创业方法论跟进，所以第二圈往往是精益创业应用最为集中的一圈;第三圈需要先理清战略愿景和战略方向，然后才是精益创业的方法论。
一个很大的误区容易发生在第三圈，在你连战略愿景和战略方向都没有搞清楚的前提下，盲目地做精益创业，这是没有太大效果的。
打开角度是76度
如果对创业公司的发展做个提炼，我认为可以把创业过程抽象成三步：第一步是我们通常所说的0到1的过程;第二步是1到N的过程;第三步是N到N+1的过程。
在第一阶段，创业大样本往往会有一个很深的坑。有创业者会说，我们没有见到这个坑。其实不是没见到，而是他还没踩到这个坑而已。
第一阶段就像跳水，一定要有一个往下的过程，然后再往上。所以，0到1的过程往往会有一个非常关键的生死结点。第二阶段1到N，更多是关于复制和放大，而到N到N+1则更多是关于转型、二次创业和裂变。
这三阶段对创业者来说，是面临三个完全不同能力的建设。0到1对创业者而言最重要的是试错、迭代、探索的能力，即大胆假设、小心求证。
1到N最核心的能力三个字可以概括：“标准化”，换言之标准化的目标是为了“一致性”。
关于“一致性”可以举两个例子。我们去苹果的展示店，大家是否注意到，苹果展示店的笔记本一般是打开的，打开的角度在没有人触摸的前提下，一定是76度，这就是一致性。
如果大家乘坐国航的头等舱，可以观察到一个很有意思的小规律：你如果要一份坚果，这份坚果一定是一颗夏威夷果、两颗腰果、四颗杏仁、八颗花生米，再要一份还是这样的配比，这就是标准化。
这个标准化回到中欧的课堂。在中欧课堂教室后排一定有一盒铅笔，那盒铅笔一定是削好的，且削好的高度一定是一模一样的，没有任何变化，没有任何差异。标准化能力或者说一致性能力是这一阶段最核心的能力。
第三阶段，N到N+1最核心的能力是什么？当一个公司原有的商业模式走到极致的时候往往面临瓶颈。这时候有两个选择：要么继续向上走下一个S曲线，要么往下走。N到N+1最核心的能力是二次创业的能力，裂变的能力，发现新方向和新业务的能力。
从“0到1”通往“1到N”的路上有一个重要拐点。硅谷有一个词叫sweet spot（甜点）。为什么叫甜点？因为这个点上创业者终于可以第一次站在投资人面前报告一个好消息，商业模式基本确立，接下来是复制和放大。这个点对投资人来说毫无疑问是一个甜点，一个幸福的时刻，你终于知道这个公司值点钱了。
但对创业者来说，这个点往往又是一个伤心点。在硅谷大概有40%的创始人在这个点上被换掉，40%里又有大概80%是被迫换掉的，只有20%是自愿被换掉。
本质上来说，这三个阶段的能力是完全不同的。探索能力和标准化能力能兼容吗？就我观察到的样本而言，大多数创业者并不是同时拥有这两套能力的，因为这两套能力本质上在底层有冲突。
我见到的绝大多数创业者，天性更喜欢做从0到1去假设、验证，然后找到这个拐点。但很多创业者走到第二步的时候有非常大的缺失，很多人本能地抗拒复制这件事，因为复制和标准化是以严格的定量作为基础的。
这三个阶段实际涉及到三个完全不同的能力，每个创业者应该认清自己的核心能力到底是什么？我现在缺什么能力？我的能力跟我现在所处的阶段是不是匹配的？如果不匹配怎么办？
Netflix的0到1：
大胆假设 小心求证
所谓精益创业，是指聚焦这一过程，探索更多关于大胆假设、小心求证的工具。
美国的blockbuster曾经是全球最大的DVD租赁公司，最高峰时线下DVD租赁店超过一万家。它的模式很简单，店里有很多DVD，尤其是刚刚发行的DVD，你选择想要的，付款拿回家看，看完以后还回来。但这个模型最终遇到了一个强有力的挑战者——Netflix，现在全球最大的视频网站，它是blockbuster的颠覆者。
Netflix的创始人是一个连环创业者，数学系毕业，第一个创业公司是软件公司，最后他把软件公司卖掉赚到了他的第一桶金。
blockbuster线下店有两个核心痛点：第一，交易成本很高，每次要开车去，看完以后又要开车送回去。第二，看完后如果忘记还，罚金很高，甚至有可能罚金超过DVD本身的价值。
针对这两个痛点，Netflix提出一个解决方案。当时是1997年，Netflix在二十多年前提出了一个O2O的解决方案，即线上预定，线下用信封邮寄到家，看完同样把这个DVD放回信封，再寄回去。这一方案的关键价值主张是，足不出户，在家里等待DVD就可以。
Netflix从0到1：有了大胆假设，怎样验证关键参数
从交易成本角度来说，的确是对原有的颠覆。虽然商业模式看起来非常简单，但从0到1这一步的探索是非常艰难的：你有了这样一个大胆假设，怎样去验证这些关键参数，这不是容易的事。
Netflix首先做的验证是，先买了一小批DVD，贴上一张标准邮票，通过一个标准信封寄出去。最初的反馈是崩溃的，只有一家本地邮局在一个特定的前提下才能够无损地把DVD寄到。
为什么？事实上有很多的约束条件。每一家邮局的分拣设备、分拣流程、技术水平都不一样，而且这其中还涉及到邮局的底层系统。
一般而言，郵局里有两大分拣系统，一类叫滚筒型分拣，一类是履带型分拣。如果DVD进入到滚筒式分拣，在滚筒里一搅就没办法用了。
遇到这个挑战后，团队成员入驻了几家大型邮政公司，观察了几百个小时，从0到1这步验证整整花了两年时间，核心任务就是要设计一款能进入履带式分拣系统的独特信封。
这个信封第一要轻，第二要能够进入标准的邮政系统，第三要安全通过。安全通过的最关键前提之一是不要进入滚筒式，要进入履带式，而且进入履带式之后最终破损率要达到一个极低的水平。
这是非常难的事情，因为用户是散布在全美各地，而用户最终拿到的DVD要通过的每一个系统都是不一样的，这些邮政工作人员的态度、工作热情、处理方式都会有细微的差异。而且我们刚才提到标准化是以做到极致的定量作为前提的，所以它本质上有点冲突。 最后，这个信封的设计定稿超过了150次的迭代和实验。它有几个特点：首先是纸质的，不是塑料的，内部配有一个小的挡板，可以把碟片固定住，然后信封上开了一个透明窗口，不用打开信封，就可以读取内部DVD条形码。
这个信封上留了一个付费广告的空间，可以做自己的广告，还可以接别人的广告。最终的设计非常简洁、大胆，也非常抓眼球，只有两个颜色，黑色和红色。这个版本的信封可以带着DVD穿越千山万水，通过各种邮政设备，破损率控制在万分之六。
可以想象，破损率哪怕1%，这个模式再优美也都没法玩，因为1%意味着投诉，底层商业模型根本无法支撑。所以，底层模型跟破损率是密切相关的。
Netflix的1到N：做到三个标准化
我们再来看看Netflix的1到N，也就是标准化。这家公司是非常罕见的一家公司，把迭代能力和标准化能力同时做到极致。Netflix做到了三个标准化。
第一个标准化是定价标准化，第二个标准化是物流和配送标准化，第三个标准化是线上算法标准化。
首先，定价上高度标准化。跟麦当劳汉堡包一样，Netflix有三个套餐，每次送一张碟片7.99美元，每次送两张碟片11.99美元，每次送三张碟片15.99美元，没有别的选择。
第二，物流的标准化。美国最大的一家配送中心，这里的员工每天早上3点半上班，做三个动作，打开信封、清洁光盘，然后放回。单个店、单个配送中心，最高峰时30万张一天，平均是18万张一天，把标准化这个事做到极致。而这个标准化的过程，整整花了3年时间做测试。
从2001年上线旧金山的第一个仓库，0到1之后加速复制，2002年1月洛杉矶第二个仓库，2月波士顿第三个仓库，当年建成9家配送中心，2003年新增12家配送中心，2004-2010年共累计增加56个配送中心，抵达2000万个用户。2010年这一模式达到顶峰，也就是说从1到N的阶段在2010年完成。
达到顶峰时，Netflix每年花费的邮寄费用5亿美元，占美国邮政总局运件的四分之一。后来Netflix接大量广告，因为每100个信封里有25个就是Netflix的信封，在消费者的心里已经形成了非常明确的标签。
Netflix的模型是O2O，一部分线上，一部分线下，除线下做到极致外，还有一部分是线上算法的推荐。这种模型跟常规DVD租赁模型相比属于长尾模型。
DVD的库非常巨大，但如果O2O模型要成立，要使得长尾DVD的利用率能够提高。怎样让这些长尾DVD，比如生僻的影片或者文艺片的利用率提高呢？这其中涉及到算法。
推荐算法逻辑很简单。世界上有很多人看电影的兴趣非常类似，如果我们两个的底层兴趣是一样的，他已经看了这两部影片，是不是那两部影片也可以推荐给我？这就是推荐算法的逻辑。
要把这么多用户和碟片做推荐算法的匹配是非常艰难的。Netflix公司的创始人是数学家出身，他对算法非常迷恋，公司内部很早开始就设定了一个算法。但这只是一个内部算法，已经把内部标准化的优化做到了极致，但他们总感觉还有优化的空间。
2006年，Netflix推出了Netflix大奖，在全球范围内海选算法，同时把自己内部算法公开，并公开超过1亿个用户评价的样本包，把这个样本包向全社会发送，包括数学家、物理学家和其他感兴趣的业余爱好者，都可以优化它的底层算法。这个大奖赛设的目标是100万美元。
当然，他们也设定了一个关键的KPI，即任何团队如果能将他们内部算法的效率或者准确度提高10%，这个团队就可以拿到这百万美元。
这一个动作很有效。大奖赛持续3年，从1996-1999年，超过5万名数学家和其他各类研究人员参与这个项目。最终获胜的是贝尔实验室的3名数学家。
Netflix的二次创业：
我的能力和我的阶段是否匹配
当你把1到N做到极致的时候，往往意味着新的挑战者出现了。2005年的情人节发生了一件很小的事件，当时并没有引人注意，但是这件事变成了Netflix公司最大的恶梦。
2005年2月14日，YouTube诞生在硅谷附近的一个小城。它的诞生当时对Netflix威胁并不大，但随着YouTube不断裂变式增长，病毒式传播，随着带宽迅速增加，带宽成本的迅速下降，YouTube开始对Netflix形成了巨大挑战。
Netflix开始进入第三个阶段，N到N+1，也就是开始寻找新的方向，开始裂变，开始第二次创业。这次创业的实质是自我颠覆，从一个全球最大的DVD租赁平台转向一个全球最大的流媒体平台。Netflix的这次转型是从一个独立的用户体验出发的，没有广告，套餐只有一个价格7.99美元，全部是会员模式，这些会员基本上从原来DVD租赁会员导流过来。
Netflix转型后将所有屏幕打通，用户可以在手机上看，在电视机上看，也可以在PC机上看。最终转型比较成功，Netflix从2010年线下DVD租赁占美国邮政总局运量的四分之一，转型到今天，它的流媒体占美国三分之一下载带宽。
我想再次强调从0到1，1到N，N到N+1是三套完全不同的能力。作为创业者要非常清晰地认识到：我的能力是什么？我能力上的盲点是什么？我现在处在哪个阶段？我的能力和我的阶段是否匹配？
精益创业的误区：
精益创业不能代替战略思考
精益创业已成为主流的方法论，本质核心是“大胆假设、小心求证”，在求证的过程中不断迭代自己的认知。关于精益创业最重要的一个工具是MVP，不是最有价值球员，而是最小可行化产品。通过最小可行化产品加速、迭代自己的认知。
虽然精益创业已经从边缘慢慢成为主流方法论，但它尚有误区存在。
第一误区：我经常碰到很多团队，始终在0到1这个过程中转圈。如果你问他，他会说我在精益创业。他把精益创业定义为在0到1之间不断循环。
这种循环某种意义上会走入死循环，死循环背后的本质是这些团队试图用精益创业带动战略思考，其实正好相反。所以，第一个误区是精益创业不能代替战略思考。
精益创业是一个工具和方法论。就像开车时候用GPS，它可以帮你快速找到路，但GPS永远无法告诉你的目标是哪里。精益创业不能代替战略思考，如果用精益创业代替战略思考，创始人的价值就没有了。
第二个误区：经常有创业团队认为精益创业是为了省钱。精益创业当然要控制成本，但其本质不是为了省钱。精益创业最关键的本质是，怎样用最低的代价获取认知，或者说怎样用最低的代价测试这个关键假设，得到关于关键假设的结论。
第三个误区：我跟企业，尤其是硬件企业交流时，他们认为精益创业这个工具跟软件企业相关，他们可以一夜之间迭代，但硬件企业无法迭代，硬件有硬件的規律。精益创业作为一个底层方法论，对硬件企业是同样适用的，只是在应用场景和迭代速度上有差距。
有些大公司转型，可能到了N阶段，试图开拓新的方向，都希望通过精益创业拉动战略愿景，这是不现实的。战略愿景和精益创业两者之间的关系一定是战略愿景是马，精益创业是车，即战略愿景在前，精益创业在后。
如何定义战略愿景和精益创业的关系呢？其实就是同心圆。创业公司要定义自己的同心圆，最内圈是传统业务，或者即将步入衰退期，或者即将进入平台期的业务;第二圈往往是可见的，相对来说有比较清晰的未来主营业务，可以借此建立核心能力;最外圈是探索能支撑你远期方向的业务。
一般来说，第一圈用的方式是持续改进或改善的方式;第二圈是通过战略定位，在战略定位清晰的基础上，用精益创业方法论跟进，所以第二圈往往是精益创业应用最为集中的一圈;第三圈需要先理清战略愿景和战略方向，然后才是精益创业的方法论。
一个很大的误区容易发生在第三圈，在你连战略愿景和战略方向都没有搞清楚的前提下，盲目地做精益创业，这是没有太大效果的。