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成功其实是一个机遇，要了解机遇的大概方向。有人说，机遇像一把梯子，很多人不注意，就走了，但是有准备的人会发现梯子上有一束光。机遇其实就是创业者心中的梯子，他对于机遇是有想象的，不可能傻乎乎的上去。
被广东省委书记汪洋称赞为“传统产业转型升级的典范”以来，广州尚品宅配家居用品
有限公司（以下简称“尚品宅配”）董事长李连柱几乎忙得不可开交，每月都奔走于全国各
地各种电子商务和家具行业的大会间，被大家围住提问，其中问得最多的是尚品宅配的定制
家居商业模式。
定制其实并不算是李连柱的独创，但规模定制并辅以规模定制生产却是他的世界性“发
明”，难怪他那么受阿里巴巴这样的大型公司这么关注，甚至超过许多大中型企业成为广东省委省政府关注的重点对象。
长江商学院教授、也是阿里巴巴首席战略官曾鸣在哈佛《商业评论》发表的一篇题为
《C2B，互联网时代的新商业模式》文章中，描述C2B模式的主要特征：消费者驱动、以定制等方式创造独特价值、网络化的大规模协作、基于互联网和云计算平台。他在其中特别撰文《尚品宅配：C2B模式的中国样本》。
其实，这种样本在世界范围内仍属罕见。
模式创新带来的商业价值是相当明显的。2008年金融危机下，中国家具企业业绩平均下滑三成的背景下，尚品宅配连续4年保持了年均100%的增长的业绩，成为中国最大的全屋个性化定制家具提供商，也是中国定制家居中的黑马式领军企业——其实，作为规模定制的开创者，这并不算是耀眼的成绩，关键的价值在于，尚品宅配正在颠覆整个家居产业，甚至中国的制造企业。
如今人们讨论的最热的一个词叫“商业模式”，但在李连柱看来这并不玄奥， “什么叫
做商业模式，我们也没有像做学术一样去追究商业模式到底是什么？”李连柱很老实地说，
“我也是在文章看到‘商业模式要四个要素：顾客的价值，企业的价值，关键资源，还有一
个是关键措施。’我觉得其实这就是我们常说的不断基于消费者的需要解决问题。”
看来，事先李连柱并没有对商业模式进行深入研究，尚品宅配的现在也不是设计出来
而是一路干出来的。人们不禁要问：一个“不懂”商业模式的人凭什么打造了一流的商业模
式？
IT企业意外跨界定制家具模式
尚品宅配成立于2004年。在这之前，李连柱和他的团队十几年一直做纯软件研发，从室内装饰行业、家具行业、建材行业的图形图像软件和应用软件的开发推广和应用。他们将装修方案或者家具定制方案在电脑中做成三维图，销售给装修公司或者家具企业，让后者为客户出具装修设计的效果图。
这种理念在当时是非常超前的，但当时的状况是，这些装修公司和家具企业的生意都很好，他们不愿意在这方面另外投资。为了销售软件，李连柱他们想尽各种方法：为客户登门演示软件、为客户企业做培训、为当时几乎广州所有新开盘的小区免费做户型三维图……但销售始终不见起色。他们不明白的是，客户见了都说好的软件产品为什么没人买单？
无奈之下，他们咬牙决定，自己干！于是，2004年尚品宅配诞生了。
没想到这一试一发不可收拾，试出一个革命性的创举，试出了尚品宅配的新天地，也试出一个全世界都罕见、在苦苦钻研的商业模式！
凭借强大的软件技术平台，尚品宅配根据房屋户型，依托强大的数据库和软件技术实力，免费量身设计，消费者先看设计，满意后再买家具，并进而利用强大的IT技术实现定制产品的规模化制造，即可以同时大规模生产海量消费者的个性化产品并实现快速配送，这一开创性不仅在定制家具界，在整个家居乃至中国制造界都极具革命价值。
记者：跨界尝试往往意味着承担试验成本和风险，为什么当时他们选择从卖软件到卖家具？
李连柱：中国到现在为止，做软件、咨询的价值还是不能被认同。软件公司目前全国最
大的都没有超过20亿元销售额。如果当时社会认同我们的软件，它的应用领域可能已经很广了。当时的厨柜厂可以仅花3万（甚至我们做上海店的时候，还不要钱）就可以做一套服务消费者的流程，帮他免费画图，但他们认为不需要。现在中国厨柜衣柜整版软件都是我们的，我们的一款软件现在要500万。
我这个人对钱没感觉，只管花钱。很多时候员工成长快于企业，我必须——从前我的比喻是——不断为员工“挖洞”：给他们足够空间。IT行业的人员思路很活，找不到空间企业就会出问题。最早，上海的同事们非常郁闷，说开个装修公司吧，许多员工多年在行业里服务，已经开始烦了，因为传统行业很多人根本不懂软件，或者自身行业很好卖，不感兴趣。我提议开个厨柜店，将我所有的想法都在厨柜店实现，在商场选个位置做大灯箱厨柜设计中心。
后来我们就自己做家具店，用自己的软件，很快的尚品宅配就成立了。这里面创新有两点：第一，一切从服务开始，第二，当初厨柜和衣柜分市场。我们厨柜、衣柜一起卖。
成功其实是一个机遇，要了解机遇的大概方向。有人说，机遇像一把梯子，很多人不注意，就走了，但是有准备的人会发现梯子上有一束光。机遇其实就是创业者心中的梯子，他对于机遇是有想象的，不可能傻乎乎的上去。
IT精英搞生产 成为“两化融合”模式标杆
依托软件实力，自己卖家居产品，尚品宅配的生意越来越好，但后面的生产不断暴露出问题。之前，定制家具的缺点就是如此，由于产品非标准化，导致产量和效率很难把控。
2006年，尚品宅配调配出四、五个人开始搞生产工厂。
从来没做过，一切靠摸索。 随着生产量的增长，工厂的管理能力遇到考验。
2007年的六、七月份，工厂发生了一次严重的危机，由于试验超前的产品仓库管理方式，而没有考虑到家具产品的特性，导致仓库发生了混乱， 工厂里大量产品准备出货，突然产品分不出来了，1天，2天，30天交不了货。
尚品宅配上下一齐行动，迅速平息了这次危机事件。之后，以此为契机，工厂开始将信息系统和条形码引入工厂，开辟了用信息化管理机器和工人的生产模式。这一创新将尚品宅配与其他家具企业有了根本的不同，尚品宅配彻底将“人指挥机器干活”的生产模式变成了“机器指挥人干活”。 条形码应用系统、生产过程自动控制系统是信息化改造的精髓：无论是开料还是打孔，加工设备与设计系统都实现无缝对接，工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材。至于为什么要这么干，他们甚至不需要知道。
这帮搞IT的人办起的工厂，居然不经意间解决了个性化定制和大规模生产的世界性难题，工业化和信息化融合代表的革命实践受到了一直倡导产业转型升级的广东省官员们的关注，并将其作为工业化与信息化的两化融合典型介绍给了国家领导人，甚至温总理也来尚品宅配的工厂做了考察，给予了高度肯定。
记者：你觉得尚品宅配在哪些方面还有改进的空间？
李连柱：从销售到生产、销售环节怎么样能够高效，怎样提出高质量的解决方案，这些方面尚品宅配还需要继续下功夫。有些问题看似前端问题，其实是在后端下工夫。比如，怎么样让系统越来越完善，就是云计算系统怎么样支撑到前端的课题。
再有，在生产环节中如何把出错率严格控制在非常低的水平。解决这个问题基本上很多
的环节自然就会提高效率。如果一次安装成功到90%多或者更多，我们的商业模式的价值就会大得不得了。什么意思呢？我第一次上门给你安装，装完以后发现，这块板做错了或碰坏了，过几天补块板过来，一般的情况你都会接受，我按照时间点补上没问题，很好，很漂亮。我做到这点已经很伟大了，消费者也很满意。在这一情形下，按照我们分析判断，他至少都会介绍一个顾客。如果我今天来全装完了全都可以，一次好了他肯定很兴奋，至少会介绍好几个朋友给我。反过来，我今天出了错，第二天过来又错了，他心里怎么想，对不对？第三次搞完了你基本上不会给我介绍顾客了。
互联网加实体店 C2B新模式开创无限未来
前端的店面连锁销售和后端的规模定制生产无疑已令尚品宅配脱颖而出，而这还远远没有诠释完尚品宅配的优势。他们接下来的一个战略步骤是整合了家具行业的门户网站——新居网，并将之改造成尚品宅配的网上商城，此举使尚品宅配嫁接上了电子商务的翅膀，实现 C2B（消费者需求驱动工业生产）的新模式。在很多专家看来，C2B才是未来电子商务的趋势。
记者：你怎么看待尚品宅配的模式？
李连柱：原先的做法就是以厂家为中心的，以厂家的利益为驱动的叫B2C。我们从一开始展示出来的就是C2B，消费者你想怎么做？我就帮你做什么。
最近阿里巴巴首席战略官曾鸣写了一篇文章《互联网时代的新商业模式》，他认为互联网时代的商业模式一定是C2B，他讲到C2B模式的特征，就是个性化营销、柔性化生产、社会化物流。其中有一页专门把我们尚品宅配作为例子，说尚品宅配是C2B模式的样板。
记者：对一个创业者来说，刚开始对模式都不会是很清晰，在这种不清晰的情况下，如何摸索出正确的模式或道路？
李连柱：前两天我看了一篇文章，大概的意思就是说商业模式的实质就是获取客户以及黏住客户。为什么我对这句话很有感受呢？今天我也在卖东西给别人，很多人都在卖东西给别人。其实大家争来争去后面发现就是争这两点：第一是得到客户。我们现在有免费上门量尺；第二是让顾客满意，这个生意就成了。从而这个商业模式就成功了。
被广东省委书记汪洋称赞为“传统产业转型升级的典范”以来，广州尚品宅配家居用品
有限公司（以下简称“尚品宅配”）董事长李连柱几乎忙得不可开交，每月都奔走于全国各
地各种电子商务和家具行业的大会间，被大家围住提问，其中问得最多的是尚品宅配的定制
家居商业模式。
定制其实并不算是李连柱的独创，但规模定制并辅以规模定制生产却是他的世界性“发
明”，难怪他那么受阿里巴巴这样的大型公司这么关注，甚至超过许多大中型企业成为广东省委省政府关注的重点对象。
长江商学院教授、也是阿里巴巴首席战略官曾鸣在哈佛《商业评论》发表的一篇题为
《C2B，互联网时代的新商业模式》文章中，描述C2B模式的主要特征：消费者驱动、以定制等方式创造独特价值、网络化的大规模协作、基于互联网和云计算平台。他在其中特别撰文《尚品宅配：C2B模式的中国样本》。
其实，这种样本在世界范围内仍属罕见。
模式创新带来的商业价值是相当明显的。2008年金融危机下，中国家具企业业绩平均下滑三成的背景下，尚品宅配连续4年保持了年均100%的增长的业绩，成为中国最大的全屋个性化定制家具提供商，也是中国定制家居中的黑马式领军企业——其实，作为规模定制的开创者，这并不算是耀眼的成绩，关键的价值在于，尚品宅配正在颠覆整个家居产业，甚至中国的制造企业。
如今人们讨论的最热的一个词叫“商业模式”，但在李连柱看来这并不玄奥， “什么叫
做商业模式，我们也没有像做学术一样去追究商业模式到底是什么？”李连柱很老实地说，
“我也是在文章看到‘商业模式要四个要素：顾客的价值，企业的价值，关键资源，还有一
个是关键措施。’我觉得其实这就是我们常说的不断基于消费者的需要解决问题。”
看来，事先李连柱并没有对商业模式进行深入研究，尚品宅配的现在也不是设计出来
而是一路干出来的。人们不禁要问：一个“不懂”商业模式的人凭什么打造了一流的商业模
式？
IT企业意外跨界定制家具模式
尚品宅配成立于2004年。在这之前，李连柱和他的团队十几年一直做纯软件研发，从室内装饰行业、家具行业、建材行业的图形图像软件和应用软件的开发推广和应用。他们将装修方案或者家具定制方案在电脑中做成三维图，销售给装修公司或者家具企业，让后者为客户出具装修设计的效果图。
这种理念在当时是非常超前的，但当时的状况是，这些装修公司和家具企业的生意都很好，他们不愿意在这方面另外投资。为了销售软件，李连柱他们想尽各种方法：为客户登门演示软件、为客户企业做培训、为当时几乎广州所有新开盘的小区免费做户型三维图……但销售始终不见起色。他们不明白的是，客户见了都说好的软件产品为什么没人买单？
无奈之下，他们咬牙决定，自己干！于是，2004年尚品宅配诞生了。
没想到这一试一发不可收拾，试出一个革命性的创举，试出了尚品宅配的新天地，也试出一个全世界都罕见、在苦苦钻研的商业模式！
凭借强大的软件技术平台，尚品宅配根据房屋户型，依托强大的数据库和软件技术实力，免费量身设计，消费者先看设计，满意后再买家具，并进而利用强大的IT技术实现定制产品的规模化制造，即可以同时大规模生产海量消费者的个性化产品并实现快速配送，这一开创性不仅在定制家具界，在整个家居乃至中国制造界都极具革命价值。
记者：跨界尝试往往意味着承担试验成本和风险，为什么当时他们选择从卖软件到卖家具？
李连柱：中国到现在为止，做软件、咨询的价值还是不能被认同。软件公司目前全国最
大的都没有超过20亿元销售额。如果当时社会认同我们的软件，它的应用领域可能已经很广了。当时的厨柜厂可以仅花3万（甚至我们做上海店的时候，还不要钱）就可以做一套服务消费者的流程，帮他免费画图，但他们认为不需要。现在中国厨柜衣柜整版软件都是我们的，我们的一款软件现在要500万。
我这个人对钱没感觉，只管花钱。很多时候员工成长快于企业，我必须——从前我的比喻是——不断为员工“挖洞”：给他们足够空间。IT行业的人员思路很活，找不到空间企业就会出问题。最早，上海的同事们非常郁闷，说开个装修公司吧，许多员工多年在行业里服务，已经开始烦了，因为传统行业很多人根本不懂软件，或者自身行业很好卖，不感兴趣。我提议开个厨柜店，将我所有的想法都在厨柜店实现，在商场选个位置做大灯箱厨柜设计中心。
后来我们就自己做家具店，用自己的软件，很快的尚品宅配就成立了。这里面创新有两点：第一，一切从服务开始，第二，当初厨柜和衣柜分市场。我们厨柜、衣柜一起卖。
成功其实是一个机遇，要了解机遇的大概方向。有人说，机遇像一把梯子，很多人不注意，就走了，但是有准备的人会发现梯子上有一束光。机遇其实就是创业者心中的梯子，他对于机遇是有想象的，不可能傻乎乎的上去。
IT精英搞生产 成为“两化融合”模式标杆
依托软件实力，自己卖家居产品，尚品宅配的生意越来越好，但后面的生产不断暴露出问题。之前，定制家具的缺点就是如此，由于产品非标准化，导致产量和效率很难把控。
2006年，尚品宅配调配出四、五个人开始搞生产工厂。
从来没做过，一切靠摸索。 随着生产量的增长，工厂的管理能力遇到考验。
2007年的六、七月份，工厂发生了一次严重的危机，由于试验超前的产品仓库管理方式，而没有考虑到家具产品的特性，导致仓库发生了混乱， 工厂里大量产品准备出货，突然产品分不出来了，1天，2天，30天交不了货。
尚品宅配上下一齐行动，迅速平息了这次危机事件。之后，以此为契机，工厂开始将信息系统和条形码引入工厂，开辟了用信息化管理机器和工人的生产模式。这一创新将尚品宅配与其他家具企业有了根本的不同，尚品宅配彻底将“人指挥机器干活”的生产模式变成了“机器指挥人干活”。 条形码应用系统、生产过程自动控制系统是信息化改造的精髓：无论是开料还是打孔，加工设备与设计系统都实现无缝对接，工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材。至于为什么要这么干，他们甚至不需要知道。
这帮搞IT的人办起的工厂，居然不经意间解决了个性化定制和大规模生产的世界性难题，工业化和信息化融合代表的革命实践受到了一直倡导产业转型升级的广东省官员们的关注，并将其作为工业化与信息化的两化融合典型介绍给了国家领导人，甚至温总理也来尚品宅配的工厂做了考察，给予了高度肯定。
记者：你觉得尚品宅配在哪些方面还有改进的空间？
李连柱：从销售到生产、销售环节怎么样能够高效，怎样提出高质量的解决方案，这些方面尚品宅配还需要继续下功夫。有些问题看似前端问题，其实是在后端下工夫。比如，怎么样让系统越来越完善，就是云计算系统怎么样支撑到前端的课题。
再有，在生产环节中如何把出错率严格控制在非常低的水平。解决这个问题基本上很多
的环节自然就会提高效率。如果一次安装成功到90%多或者更多，我们的商业模式的价值就会大得不得了。什么意思呢？我第一次上门给你安装，装完以后发现，这块板做错了或碰坏了，过几天补块板过来，一般的情况你都会接受，我按照时间点补上没问题，很好，很漂亮。我做到这点已经很伟大了，消费者也很满意。在这一情形下，按照我们分析判断，他至少都会介绍一个顾客。如果我今天来全装完了全都可以，一次好了他肯定很兴奋，至少会介绍好几个朋友给我。反过来，我今天出了错，第二天过来又错了，他心里怎么想，对不对？第三次搞完了你基本上不会给我介绍顾客了。
互联网加实体店 C2B新模式开创无限未来
前端的店面连锁销售和后端的规模定制生产无疑已令尚品宅配脱颖而出，而这还远远没有诠释完尚品宅配的优势。他们接下来的一个战略步骤是整合了家具行业的门户网站——新居网，并将之改造成尚品宅配的网上商城，此举使尚品宅配嫁接上了电子商务的翅膀，实现 C2B（消费者需求驱动工业生产）的新模式。在很多专家看来，C2B才是未来电子商务的趋势。
记者：你怎么看待尚品宅配的模式？
李连柱：原先的做法就是以厂家为中心的，以厂家的利益为驱动的叫B2C。我们从一开始展示出来的就是C2B，消费者你想怎么做？我就帮你做什么。
最近阿里巴巴首席战略官曾鸣写了一篇文章《互联网时代的新商业模式》，他认为互联网时代的商业模式一定是C2B，他讲到C2B模式的特征，就是个性化营销、柔性化生产、社会化物流。其中有一页专门把我们尚品宅配作为例子，说尚品宅配是C2B模式的样板。
记者：对一个创业者来说，刚开始对模式都不会是很清晰，在这种不清晰的情况下，如何摸索出正确的模式或道路？
李连柱：前两天我看了一篇文章，大概的意思就是说商业模式的实质就是获取客户以及黏住客户。为什么我对这句话很有感受呢？今天我也在卖东西给别人，很多人都在卖东西给别人。其实大家争来争去后面发现就是争这两点：第一是得到客户。我们现在有免费上门量尺；第二是让顾客满意，这个生意就成了。从而这个商业模式就成功了。