源于欧美的作业成本法是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，将其引入电信企业，可为企业提供更精细、更准确、更全面的数据来帮助企业全面提高竞争力。
　　作业成本法引入作业作为分配间接费用的基础。由于作业直接消耗资源，成本对象消耗作业，因此在成本分摊过程中，在资源和成本对象之间用作业作为桥梁，将资源先分配到作业，再将作业分配到成本对象，各步骤分摊的依据称为成本动因。这是一种更加准确和精细的成本分析方法，通过这种分摊方法，企业可以获得更为准确的成本信息，从而对于提高企业的竞争力有很大帮助。
　　在电信行业，传统的成本核算最多只划分几大专业进行专业成本核算，成本核算的粒度很粗，不能提供分产品的成本数据。因此，一些套餐资费定价在没有具体产品成本的情况下，只能依据收入、用户数、业务量的预测和大体的成本估算来制定套餐资费，已推出套餐的效果也只能从收入、用户数和业务量的角度来评估，无法获得套餐的盈利数据。而且，企业想要考核利润、从盈利的角度进行经营决策也很难获得详实的数据作支持。
　　但这两种现状都在改变，随着电信行业开放程度提高、竞争加剧、资费管制放宽,价格战越来越激烈，电信行业利润率的下降是必然趋势，目前国内的几大运营商都开始意识到成本信息的重要性，随着电信企业竞争加剧、成本信息不断细化，电信企业必然会逐步过渡到利润考核。
　　根据在作业成本法实施项目中的具体实践，笔者积累了一些相关经验，可以为电信企业的成本战略实施提供参考。
　　由简入繁 最开始实施作业成本法时，不宜将模型设计得过于复杂，简单为宜。由于各个部门的相关人员对作业成本法缺乏了解，仅凭一两次培训也很难使其对该方法建立深刻的认识，因此很难提出完整、合理的需求。较简单的模型易于使用者理解和运用，避免因某些不重要的需求导致模型过于复杂、难以维护的情况。随着使用者对模型的理解加深、对模型结果的运用，用户可以在实际运用的基础上进一步提出改进需求，不断完善模型。另外，由于市场的变化、业务的状况和用户的需求也都处于变化当中，因此模型的定期调整也是必须的，不可能一步到位、一劳永逸。
　　管理定位 作业成本法的实施应该看成是一个管理项目，而非单纯的财务项目。由于该项目通常由财务部牵头，因此其他部门往往认为这是个财务项目，与自己无关。而实际上，之所以要将成本分析得如此细致，主要是为了支持企业的各种经营管理决策。市场、客服和网络等部门都应该加强对该项目的了解，积极利用项目的输出结果，用于支持本部门相关的管理决策，这样该项目才能发挥应有的作用。此外，由于作业成本法需相关业务部门提供大量的动因数据，只有理解该项目的重要性及对模型对数据的要求，才能提供准确的数据，进而确保模型输出结果的正确性，而正确的数据又可以提高相关部门对该模型的信任和利用程度，从而形成良性循环。
　　合理期望 作业成本法的根本作用在于将企业的总成本以作业为桥梁通过科学合理的方法分摊到最终多维的成本对象，其输出的是多维度、可追溯的成本数据，而定价、预算、投资分析、战略计划等等都是其他领域的独立职能，作业成本法仅仅是为这些职能提供一些更为详实的数据作为输入，并不能替代这些职能。但是有些用户由于对项目理解不够深入，通常会对项目期望过高，希望模型能够输出定价、预算、投资分析、战略计划等决策。如果项目进行过程中没有沟通清楚，难免会导致交付时对项目成果的不认可。
　　重视数据 作业成本法需要大量数据输入，包括成本、收入等财务数据，以及计费、账务、作业调查、网元统计等诸多业务数据。而数据口径不一致、数据不准确等情况在电信企业存在较普遍。这对于作业成本法实施的效果也将产生负面影响。如同一成本费用科目在不同的地市分公司核算的内容不一样，就很难给出统一的分摊规则，另外，地市之间的横向可比性也降低了。因此，若要使作业成本法能够输出准确的结果，必须协同各个部门的努力，在公司范围内梳理各个系统、各个部门的数据，统一数据口径。这一工作不仅对作业成本法项目有意义，对于企业的其他经营决策也有很大的帮助。