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生命的光环和生命力,公司的规模和生命力,这是长期困扰着我而没有解开的疙瘩。但去年在西藏穿越雅鲁藏布江大峡谷无人区时,这个一直纠缠不清的问题,豁然开朗起来。
生命的光环与生命力
那次,我们去了6个人,跟了12个藏族背夫,其中有两个猎人,拿着大砍刀,在无路的地方生生辟出一条路来。那是西藏南迦巴瓦峰与加拉白垒之间的大峡谷无人区,此前只有一支英国登山队穿越过。
一个下午,我们一行来到一处山崖,下面是一片绝美的沙滩,和非常清澈的雅鲁藏布江水。我二话没说,就以最快的速度奔到了沙滩上,一个猛子扎进江中,很是惬意。贡觉吐旦,一个17岁的藏族背夫,那天跟我说:“你游泳很棒,跟运动员一样。”他崇尚生命力。
两天后,我们把本来两天的行程,改为一天走。早起先来了一个两个多小时的急行军,紧接着来到一个长度近2000米、近70度的陡坡。这是考验人的耐力和体力的路段。
我知道,攀爬这种陡坡需要平静地一步一步走。不去想目标,也不去想谁在前谁在后。我终于爬上去了。登顶往后一看,一个企业家山友远远落在了后边。看着他在艰难爬行,我已没有力气再下去帮他,便对贡觉吐旦说:“看那家伙难的,要不要下去接应一下?”
贡觉抱着胳膊淡淡地说:“大家都是一条命,都是出来锻炼的。我下去也帮不了他什么忙。走上来他只能靠他自己的生命力。”贡觉那副居高临下的淡定,给我一种极强烈的震撼!
是的,在大自然的严峻环境里,只崇尚鲜活、顽强的生命力!那个企业家可以有骄人的事业和财富,但是在这里,却不得不独自面对生命力的考验!在生命的天平上,财富和地位没有任何作用。
人的生命力和生命的光环是全然的两回事。生命的光环再多,可能一丁点也换不来生命力!
公司的光环和生命力
贡觉吐旦的生命力视角,不只是可以看人生,更可以看公司。
一个公司在初创时,大都有着充沛的激情和热忱,每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而,随着规模的扩大,形式主义和官僚主义也随之开始滋生,公司就渐渐失去了活力,走上衰退之路。公司的一个个业务现场,不再有头拱地解决问题的大头兵了,而学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题,说了就等于做了,强调了就等于落实了。创始人面对亲手建立的组织,往往束手无策。
束手无策的不只是中国公司,这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。曾经是美国制造业代表的通用汽车,具有无可比拟的品牌集群,有着令人瞠目的渠道和技术,却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘,终于提出了破产申请。同样,亚洲第一大航空公司日本航空,一直是日本的骄傲和象征,也不得不于1月19日晚宣布申请破产保护。
一连串大公司的破产,让人们警醒:公司的生命力与公司规模其实没有什么关系!公司的规模,只是公司的光环,丝毫不代表公司的生命力有多强。
稻盛和夫:78岁的生命能量
同样,我们常常把一个人的生命力,与一个人的年龄画上等号。当一个知名中国企业家60岁了,众多媒体都在关心接班人传承问题。而如今在日本,耄耋老人稻盛和夫却要成为日航的拯救者。
曾罹患癌症的稻盛和夫深知他所面临的挑战。但是,在他的创业史上,就没有因为困难多而胆怯过,也从来没有从自私的角度考虑过问题。他一旦决定一件事,就会直面现实:“对于交通航空业,我完全是外行,一无所知。”
稻盛和夫也深知这是个能量的世界。巨大的能量潜藏在日航每一个人内心的惊喜、善良和欢喜之中。他所要做的,就是把日航员工和社会的能量给激发和释放出来。他与他们进行心与心的交流:“也许我并不称职,但我将以我的方式尽最大努力来拯救日航的员工。虽说日航是日本国家的象征,但更重要的,我是为了日航员工的幸福。”
稻盛和夫很有信心,他说:“只要注入经营的真谛,日航一定能重生。”确实,稻盛哲学曾经让稻盛和夫这样的农村孩子,一下子缔造了两家世界500强。这许多年来,稻盛哲学已经影响着千千万万的日本、中国、欧美等地的企业家,已经成为企业成功的密码。
答案永远在现场
我确信稻盛先生能够完成使命。倒不是因为他2009年年底为我的新书《答案永远在现场》作序。这是他第一次为一位中文专著作序。他写道:“创业以来,我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系”。
稻盛哲学以“作为人,何为正确”这一原理原则为基础,囊括了企业经营的要诀、经营者与干部以及企业员工的行为规范、人生的活法等内容,是一套具有综合性、实践性的思想。他的哲学也不是一些口号和理念,而是具体的行为规范。比如:崇尚友爱和敬天爱人的稻盛和夫,对于公司公章管理这样的小事,居然“大动干戈”:公章存于两个保险箱之中,密码在两个人手里保管。房间还要上锁。每次开保险箱,必须两个人同时在场。公章永远不能离开办公室。如此严格的管理,中国那些不秉承“敬天爱人”的公司,多不屑为之。而一直倡导诚实爱人的稻盛却坚持认为:人心在一瞬间有1000个念头在活动,只有一事一规矩,在每件事上都要双重确认,才可以保护他可爱的员工不走岔路。
他的阿米巴经营,是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,把阿米巴小组成员的收入直接与他们的经营效益挂钩。这就会把人们内心深处“只为自己”的能动性给调动出来。他的考核只张榜,不跟当期收入挂钩,这样既能增强人们的自尊,又不至于刺激他们去争抢有限资源。
不论是经营哲学还是阿米巴经营,它们都是稻盛和夫在制造或销售“现场”与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的。所以说,它们是孕育于“现场”并经过实践检验的经营哲学和经营管理体系。
阿米巴经营在维护一种经营常态的情况下,把公司所有人的关注重点都牵引到现场。现场有神灵,答案永远在现场。他的“以心为本”的能量转换哲学和经营体系安排,一次次在京瓷公司并购整合的历史上被证明高度有效。在日本公司跨国并购的历史上,京瓷成为并购整合领域最具穿透力和效力的经典。
1970年代,稻盛和夫并购整合一家美国公司时,他身为公司老板,却在美国工作现场穿着工作服,跪在地上擦掉污垢;在关键岗位上,也是跪在那里请教关键员工的操作道理;在周末联谊会上,他则与大家坐在地上一起唱歌喝酒……美国人、中国人、日本人、欧洲人,人心都是肉长的,对这种基于现场的沟通整合,没有人会排斥。
这就是我对稻盛先生的信心。日本航空这样的服务性公司,业务现场的员工精气神对公司运营有着直接的影响。由稻盛和夫自己在日航传播稻盛哲学,用稻盛哲学武装每一个日航的工作人员,以此来完成历史赋予他的使命。这里不是理念堆砌,而是一整套调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系,是可以挽救日航于水火之中的。
故此,我坚信“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。而且会有这样的景象:“稻盛和夫拯救日航,稻盛哲学拯救日本”。
责任编辑:田瑞秋
生命的光环与生命力
那次,我们去了6个人,跟了12个藏族背夫,其中有两个猎人,拿着大砍刀,在无路的地方生生辟出一条路来。那是西藏南迦巴瓦峰与加拉白垒之间的大峡谷无人区,此前只有一支英国登山队穿越过。
一个下午,我们一行来到一处山崖,下面是一片绝美的沙滩,和非常清澈的雅鲁藏布江水。我二话没说,就以最快的速度奔到了沙滩上,一个猛子扎进江中,很是惬意。贡觉吐旦,一个17岁的藏族背夫,那天跟我说:“你游泳很棒,跟运动员一样。”他崇尚生命力。
两天后,我们把本来两天的行程,改为一天走。早起先来了一个两个多小时的急行军,紧接着来到一个长度近2000米、近70度的陡坡。这是考验人的耐力和体力的路段。
我知道,攀爬这种陡坡需要平静地一步一步走。不去想目标,也不去想谁在前谁在后。我终于爬上去了。登顶往后一看,一个企业家山友远远落在了后边。看着他在艰难爬行,我已没有力气再下去帮他,便对贡觉吐旦说:“看那家伙难的,要不要下去接应一下?”
贡觉抱着胳膊淡淡地说:“大家都是一条命,都是出来锻炼的。我下去也帮不了他什么忙。走上来他只能靠他自己的生命力。”贡觉那副居高临下的淡定,给我一种极强烈的震撼!
是的,在大自然的严峻环境里,只崇尚鲜活、顽强的生命力!那个企业家可以有骄人的事业和财富,但是在这里,却不得不独自面对生命力的考验!在生命的天平上,财富和地位没有任何作用。
人的生命力和生命的光环是全然的两回事。生命的光环再多,可能一丁点也换不来生命力!
公司的光环和生命力
贡觉吐旦的生命力视角,不只是可以看人生,更可以看公司。
一个公司在初创时,大都有着充沛的激情和热忱,每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而,随着规模的扩大,形式主义和官僚主义也随之开始滋生,公司就渐渐失去了活力,走上衰退之路。公司的一个个业务现场,不再有头拱地解决问题的大头兵了,而学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题,说了就等于做了,强调了就等于落实了。创始人面对亲手建立的组织,往往束手无策。
束手无策的不只是中国公司,这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。曾经是美国制造业代表的通用汽车,具有无可比拟的品牌集群,有着令人瞠目的渠道和技术,却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘,终于提出了破产申请。同样,亚洲第一大航空公司日本航空,一直是日本的骄傲和象征,也不得不于1月19日晚宣布申请破产保护。
一连串大公司的破产,让人们警醒:公司的生命力与公司规模其实没有什么关系!公司的规模,只是公司的光环,丝毫不代表公司的生命力有多强。
稻盛和夫:78岁的生命能量
同样,我们常常把一个人的生命力,与一个人的年龄画上等号。当一个知名中国企业家60岁了,众多媒体都在关心接班人传承问题。而如今在日本,耄耋老人稻盛和夫却要成为日航的拯救者。
曾罹患癌症的稻盛和夫深知他所面临的挑战。但是,在他的创业史上,就没有因为困难多而胆怯过,也从来没有从自私的角度考虑过问题。他一旦决定一件事,就会直面现实:“对于交通航空业,我完全是外行,一无所知。”
稻盛和夫也深知这是个能量的世界。巨大的能量潜藏在日航每一个人内心的惊喜、善良和欢喜之中。他所要做的,就是把日航员工和社会的能量给激发和释放出来。他与他们进行心与心的交流:“也许我并不称职,但我将以我的方式尽最大努力来拯救日航的员工。虽说日航是日本国家的象征,但更重要的,我是为了日航员工的幸福。”
稻盛和夫很有信心,他说:“只要注入经营的真谛,日航一定能重生。”确实,稻盛哲学曾经让稻盛和夫这样的农村孩子,一下子缔造了两家世界500强。这许多年来,稻盛哲学已经影响着千千万万的日本、中国、欧美等地的企业家,已经成为企业成功的密码。
答案永远在现场
我确信稻盛先生能够完成使命。倒不是因为他2009年年底为我的新书《答案永远在现场》作序。这是他第一次为一位中文专著作序。他写道:“创业以来,我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系”。
稻盛哲学以“作为人,何为正确”这一原理原则为基础,囊括了企业经营的要诀、经营者与干部以及企业员工的行为规范、人生的活法等内容,是一套具有综合性、实践性的思想。他的哲学也不是一些口号和理念,而是具体的行为规范。比如:崇尚友爱和敬天爱人的稻盛和夫,对于公司公章管理这样的小事,居然“大动干戈”:公章存于两个保险箱之中,密码在两个人手里保管。房间还要上锁。每次开保险箱,必须两个人同时在场。公章永远不能离开办公室。如此严格的管理,中国那些不秉承“敬天爱人”的公司,多不屑为之。而一直倡导诚实爱人的稻盛却坚持认为:人心在一瞬间有1000个念头在活动,只有一事一规矩,在每件事上都要双重确认,才可以保护他可爱的员工不走岔路。
他的阿米巴经营,是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,把阿米巴小组成员的收入直接与他们的经营效益挂钩。这就会把人们内心深处“只为自己”的能动性给调动出来。他的考核只张榜,不跟当期收入挂钩,这样既能增强人们的自尊,又不至于刺激他们去争抢有限资源。
不论是经营哲学还是阿米巴经营,它们都是稻盛和夫在制造或销售“现场”与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的。所以说,它们是孕育于“现场”并经过实践检验的经营哲学和经营管理体系。
阿米巴经营在维护一种经营常态的情况下,把公司所有人的关注重点都牵引到现场。现场有神灵,答案永远在现场。他的“以心为本”的能量转换哲学和经营体系安排,一次次在京瓷公司并购整合的历史上被证明高度有效。在日本公司跨国并购的历史上,京瓷成为并购整合领域最具穿透力和效力的经典。
1970年代,稻盛和夫并购整合一家美国公司时,他身为公司老板,却在美国工作现场穿着工作服,跪在地上擦掉污垢;在关键岗位上,也是跪在那里请教关键员工的操作道理;在周末联谊会上,他则与大家坐在地上一起唱歌喝酒……美国人、中国人、日本人、欧洲人,人心都是肉长的,对这种基于现场的沟通整合,没有人会排斥。
这就是我对稻盛先生的信心。日本航空这样的服务性公司,业务现场的员工精气神对公司运营有着直接的影响。由稻盛和夫自己在日航传播稻盛哲学,用稻盛哲学武装每一个日航的工作人员,以此来完成历史赋予他的使命。这里不是理念堆砌,而是一整套调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系,是可以挽救日航于水火之中的。
故此,我坚信“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。而且会有这样的景象:“稻盛和夫拯救日航,稻盛哲学拯救日本”。
责任编辑:田瑞秋