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他们是一群顽皮的孩子，从来没有对失败的恐惧，总是要尝试冒险，他们在不断地学习，乐观，单纯。——东软《童年》
1999年，初春的成都浓寒未退，李军站在一家宾馆外焦灼不已。一整天，他试图进门却终未成功。大门内，当时的劳动部组织的一场关于社保信息化会议正在举行。对于当时正在努力攻克社保行业的东软来说，其结果至关重要。而更让李军不安的是，自己的竞争对手在大门里——那是一家做得相当不错的企业，与劳动部保持着顺畅的合作关系。“我们什么时候也能做得这么好?”他默默地想。
“今天，这个企业已经不存在了。”2011年6月29日，坐在东软沈阳那犹如大学校园般的软件园里，已成为东软集团高级副总裁兼首席营销官的李军不胜感慨，颇有“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的情怀。
一周后，东软集团董事长兼首席执行官刘积仁出现在北京国家会议中心，参加东软产业化二十周年的庆典。诞生于1991年的东软，把20岁生“日”过成了生“年”。从沈阳、大连、北京，到上海、成都、广州、武汉、青岛、西安，庆典接连在多地举行，力图向遍布全国的员工、客户和合作伙伴们“登门致谢”。
“庆祝什么呢，庆祝的不是我们取得了多么伟大的成就，而是庆祝在这个行业里，95％以上的企业活不下来，我们活下来了。”刘积仁深情难掩，“回顾东软走过的20年，我们十分感慨，因为这20年所有的经历都让我们体会到一个最最根本的道理，那就是，一个企业的生命力，不是从天上掉下来的!如果没有危机感，如果不对死亡怀有恐惧，它就不会有生命的持续。如果它只依赖别人提供的资源，或者很轻易地获得资源，它就不会取得持续的发展。”
其实，这正是东软创业精神的源泉。激情、学习、创新，以及冒险、起点，均因为强烈的要活下去的愿望。
把不满转化为改善
就在东软各地庆典活动接连展开之际，201 1年7月，其内部的企业创新微博也悄然上线。“功能和新浪、腾讯微博一样，但只针对企业内部，而且只谈创新。”东软集团高级副总裁兼首席技术官、首席知识官张霞向《中外管理》介绍说。尽管之前东软早有公司网上社区TCOE，以及相关电子杂志来确保技术信息和知识的积累、共享和有效传承，但借助微博，员工哪怕有个创新火花就可以随时贡献，且互动性更强。张霞期望借此能够把那些隐藏在13000名技术员工中的创新亮点碰出来!
这可是个能让制造业企业家发狂的庞大军团。新华联集团董事长傅军曾感慨：宁肯带10万产业工人，也绝不管理1万知识员工。很不幸，东软正是那个知识分子扎堆的地方。
“知识分子一多就会有抱怨，这也不行那也不对。但这个组织有一个好处，就是可以放下身价，擅于把对现状的不满转化为改善的行动。而且我们无所畏惧，也没有什么输不起的，即使错了还可以改回来。”李军说。
在16年的销售生涯中，李军发现：对现状的抱怨与不满恰恰成为销售组织的最根本动力。
早年，东软擅长卖解决方案，此类销售，需要首先去挖掘客户的困惑之处、急需解决的问题，再将其放大显现、书面化，然后与解决方案匹配吻合。整个流程复杂而漫长。因此当后来将这一方法照搬到产品销售上，问题就产生了。一个软件产品区区几万甚至几千块钱，却要花费如此大精力，一时抱怨声四起。
好，改。但仅仅是裁减流程就可以了吗?问题的根本在于，产品销售与解决方案销售从本质上就是不同的。后者要看整体方案是否吻合了客户的需求，而前者犹如卖个空调，更需要关注的是渠道、维护期等。
其实，即便同样是解决方案，在面对大客户时，需要的销售方式也是不同的。
“比如：国家电网，都是众多院士在做标准化、信息化，我们要去挖掘他们的疼痛链，太幼稚了。”李军说，“所以后来我们又引入战略营销，把外包那个领域的方法拿过来，融合了解决方案销售的方法，变成双方建立长久共赢的合作伙伴关系来做，关注的是双方的业务发展吻合，能够互相创造价值。”
其实，就连张霞的CKO一职的设立，也诞生于对现状的不满。
2003年前后，李军正为他所负责的社保业务大幅开疆辟土而兴奋，那是一个每周都能拿下一个城市的辉煌期，甚至有一次在一天之内连赢两个标!“上午在广东南海市中标，下午跑到海南省，又中了!”直到今天谈起，李军都眼神发亮。到2003年，东软仅社保业务线，营收就已达到1亿规模。
这是东软历史上颇为著名的“数字圈地”时期。东软在电信、电力、社保、医疗等多个领域全面开花。但是，从2000年到2003年，东软的营业额大幅增长，利润却出现了负增长。为竞争大幅压价自然是显性原因，但另一个更重要的原因在于，处于迅速扩张期的东软，架构扁平，却横跨多个业务领域。而其中很多共性的东西都在由各个业务单元重复去做，资源浪费成为必然。尽管早在1998年东软已经意识到这个问题，开始做解决方案的统一架构平台，但还仅限于研发部门，并未从公司层面系统化。
2004年年初，时任东软集团中间件技术分公司总经理的张霞，出任新职务——集团高级副总裁兼CTO&CKO，目标直指TCOE计划。该计划的目的，是希望通过复用提高研发效率、产品质量，以及交付能力。简单地说，就是把那些共性的东西梳理出来，一次性投入研发完成，让大多数项目不要再从零开始，从而以最小的成本、最快的速度开发出来。
效果是立竿见影的。2006年年初，东软作为惟一一家中国公司，在塔塔、IBM、惠普等多个外资企业的包围中，成功拿下上海证券交易所第三代实时监察系统的项目。其亮点所在，正是通过技术架构对相关技术成果达到了移植。而到了这一年年中，依靠对参考技术架构的应用，他们又赢得了国家电网数据中心项目，随后更是所向披靡，相继拿下15个省的类似项目。东软真正形成了公司的整体能力，并能根据需要在某一时点聚焦到一个业务单元上，集中释放，显现出知识管理的巨大威力。
“总结东软的DNA，有两点让我们非常自豪，就是挑战性和学习性。从原来什么都不会，包括到现在还有很多不明白，但是公司整个团队有向上学习和不断挑战的动力。”东软集团总裁王勇峰对《中外管理》强调。
学习，向大学看齐
是的，确保能把不满转换成改善和创新的，是持续不断的学习能力。脱胎于东北大学的东软，在各地的软件园看上去也都如大学校园般美丽宁静。事实上，注重自行培养人才的东软，其内部对学习和培训的推行力度，也并不亚于任何一所大学。
2010年，东软吸纳了最新一批应届毕业生，2000多名，占员工总数超过10％。如此培养成本将多高昂?
无须担心，要知道，东软的人才定制化培养在业界久负盛名。近几年更是广泛铺开，形成2+2(两年学校学习、两年东软实习)、3+1、1+1(针对研究生)等多种模式。在东软的实习中，学生可以实战到 东软不涉及客户秘密的真项目，并在实战中了解生产全程。
“人才定制化培养是东软特别重要的策略，对企业来说解决了入口人才上岗能力和上岗周期的问题。对学生来说，当他会工作的时候，自信心也不一样了。”主管人力资源与企业文化的东软高级副总裁王经锡对《中外管理》说。
2010年起，东软甚至由此衍生出一项新业务，成为大连理工、哈尔滨工程大学、浙江大学、东北大学、南昌大学等多所大学的产学研培训基地。不但培养围绕IT的知识等硬技能，更突破到对学生的自我认知、自我管理、自我激励等软技能的培养。
而当学生真正成为东软员工，还会迎来“导师制”的引领。
这一在东软内部已有12年历史的制度，可谓一箭三雕：大学生能从技能上更好地完成向员工身份的转换，同时因为导师本身首先要接受系统培训，对其自身的成长也大有裨益。而在这个互动过程中，企业文化也顺理成章地得以传承。
“现在每年的导师大概有几百名，而且层级也在拓展。以前只面向新毕业的大学生员工，现在则面向所有新员工，骨干员工本人充当导师，同时也会有他自己的导师，后备干部也确保有导师。”
事实上，在东软，针对不同层面的人，都有专业的发展计划。在东软8000人规模时，王经锡就把注意力放到了软件项目经理身上。这些平均管七八个人的小团队主管，是员工最直接的接触界面。为辅助他们成长，东软的人力资源团队做了大量的跟踪访谈，内容详细到他在第一年时有什么困难，用什么方式克服的，什么方面帮助最大，第二年再以此类推，分析总结。
就在去年，一项针对开发部部长的培训项目也开始展开。开发部长是管辖百人团队的管理者，需要的是战略思维及系统管理水平的提升，要像CEO一样去思考。
“我们设定了很多训练的方法，比如：让他们像CEO一样讨论策略，像总经理一样讨论三年的规划是什么，落实到指标上，落实到资源上，落实到管理责任是什么，像运营总监那样看运营过程的效率指标怎么样。”王经锡介绍道，“通过这样全流程的探讨，最后要去答辩，被考核追踪，来训练他的思想模式。”
王经锡的努力没有白费。以前开发部长只关注自己的活儿是否按期达成，质量怎样。在参与培训之后，他们开始关心项目盈利不盈利，关心数字、市场、客户，乃至人员。
“我们相信一个基本原则，一个人在职业的不同阶段，一定都会遇到问题，这里面是有规律的。我们就是找到这个规律，帮助去解决问题。在东软有句话，尊重知识、注重实践。就是所有问题的解决，背后都有理论的根据。但有理论还不够，还要实际应用它。”王经锡说。
激情，不仅因为年龄
不过，无论是做导师，还是做学生，在东软都颇不易。被培训后自然要接受考试，就连做导师，如此费心费神的额外任务，少有物质奖励不说，还要被考核和评价。万一被评价不好，压力也蛮大。
王经锡却不认为这是个失算的买卖。
“核心在于导师怎么想这个问题。如果你选择自己需要成长，这是难得的机会，去锻炼你的非权力领导才能。在东软，能够被选为导师，是一件挺不容易的事，其实反而是精神激励。”他说，“东软认为，每个人的内心都是积极向上的，只是他可能缺少一个活法，把内心美好的期望激发出来，一旦他觉得这种环境存在的时候，他自己就会发生转变，这也是我在人力资源管理当中的体会。”
事实上，梦想、激情，一向是刘积仁引以为豪的东软特征。
在东软20周年大连站的庆典上，东软员工的集体舞跳得青春澎湃。这的确是个年轻而富有活力的群体，全体员工平均年龄为30岁，干部年龄平均38岁。
不过，激情并不仅仅因为年龄。
今年1月，54岁的东软集团高级副总裁卢朝霞开通了自己的新浪微博。如今已有近11万粉丝。在东软开员工大会的时候，她在主席台上拍员工，员工在台下拍她，统统忙着织微博。其微博，有心得感想，有互动交流，图文诗并茂。“感觉自己越来越年轻。”她说。
1995年10月，身为东北大学最年轻的女教授，卢朝霞在刘积仁的动员下加入东软出任营销副总，她的员工号是100号。从说上句的教授，变成说下旬的企业销售负责人，卢朝霞心态调整得非常迅速。加盟东软第一年，她出差200多天，组建各地办事处，打市场，走南闯北。回到东软她是管理者，答辩时她是咨询顾问，喝酒的时候，没有几个人能比得过她。“我本身是高管，同时也是一个执行者。刘老师(刘积仁)有想法，下面必须有人真正贯彻执行。我认为我是最主要的一个执行者。”
教授出身的刘积仁曾笑言，在压力最大的时候，想回去做教授。同样教授出身的卢朝霞却从来没想过，“我这个人就是压力越大时，越想着怎么把它做成。”
16年下来，卢朝霞的职位基本没变，但东软员工规模却扩大了180倍。来自刘积仁的信任和理解，成为对她最大的鼓励。而不断的挑战更激发了她的激情。
“我两次去井冈山，我鼓动刘老师也去了，他去了以后感触也特别深。井冈山精神是什么，是敢于胜利，是创新。作为一个领导，你一定要有这样一种精神，一种创业者的心态，接受新事物，不断地挑战未来。”卢朝霞神采奕奕，“领导力就是一种影响力，首先你要身先士卒，整个团队的激情，取决于你自己的激情和执行力。”
这种感觉和李军也不谋而合。现在，在和销售团队的同事做访谈或培训时，李军常常谈的第一件事就是“劝退”：你一定要选择IT这个行当，选择东软这个组织，选择销售这个岗位吗?做这件事会不会让你想起来很兴奋，或者预期未来会很有收获?
“我加入东软后的状态就是那样。曾有接近一年的时间，每天早晨睁开眼睛想到今天可以上班就特别高兴!”李军说，“所以，先想清楚这个是我要的吗?这蛮重要的。”
有节制地冒险
波有经历过大规模的亏损，没有经历过裁员，没有经历过根本性的业务转型。在卢朝霞眼里，东软可引以为豪之处在于不折腾。
不过，这个“孩子”的冒险一点都不少。刘积仁笑言：1990年代的沈阳，一提自己是卖软件的，对方就会问是服装还是洗发香波?在第一次谈生意时，李军甚至连该卖多少钱都不知道。他们，就这么上路了。
今天想起来，东软的不少举动都让人后怕。
2000年前后，在社保业务还处于培育期时，东软在社保行业解决方案的领域，就布置了多达八九十人的销售团队(还不包括售前支持的工程师)，成本巨大。而10年后，金融危机期间，东软又大胆地将资源向销售倾斜，其销售人员的数量在两年间增长了一倍。
今天来看，当然都是成功故事。2000年后，社保市场开始井喷，金融危机期间，对销售的倾斜也使东软的业务获得了持续增长。但是，如果那时市场迟迟无法启动呢?如果金融危机许久不消退呢?
其实，担心也许是多余的。因为基于对死亡的恐惧，对可能牺牲的风险，这个孩子是不冒的。
“我们根据天气的变化情况，或者找到防御，或者在适合的时候去冒险。当然冒险的时候身上会挂条绳子使得不冒牺牲的风险。”刘积仁说。
正如杜拉克所言：“我也认识许多成功的创新者和企业家，他们中没有一个人具有‘冒险倾向’……成功的创新者都非常保守，可他们必须如此。因为他们并不‘注重冒险’，他‘强调机遇’。”
20年来，东软一直在变。从产品到解决方案，横跨多个行业，甚至让人眼花缭乱。但因势而动、闻风而动，是其不变的核心。所谓势，是对大趋势的洞察，和对自身地位及能力的把握。而闻风而动，则意味着，不要等到看到、抓到了才付诸实施，只要感受到了，就要开始行动。
一言以蔽之：做未来有发展趋势的产业。
“第一要对时机有判断，第二看你愿意坚持、能坚持吗?”刘积仁说，“这么多年走下来，我们不断探索新的方式、新的方法，也不断提出不同的概念和不同的口号，在不同的时期里面用不同的战略，但是又没有失去我们的主线，始终没有离开车轨。”
“东软是一家专注的企业。因此，我相信，它会不断地赚钱。”对于这个喜欢冒险的孩子，国际著名管理学者大前研一，做如此评价。
责任编辑：杨光
1999年，初春的成都浓寒未退，李军站在一家宾馆外焦灼不已。一整天，他试图进门却终未成功。大门内，当时的劳动部组织的一场关于社保信息化会议正在举行。对于当时正在努力攻克社保行业的东软来说，其结果至关重要。而更让李军不安的是，自己的竞争对手在大门里——那是一家做得相当不错的企业，与劳动部保持着顺畅的合作关系。“我们什么时候也能做得这么好?”他默默地想。
“今天，这个企业已经不存在了。”2011年6月29日，坐在东软沈阳那犹如大学校园般的软件园里，已成为东软集团高级副总裁兼首席营销官的李军不胜感慨，颇有“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的情怀。
一周后，东软集团董事长兼首席执行官刘积仁出现在北京国家会议中心，参加东软产业化二十周年的庆典。诞生于1991年的东软，把20岁生“日”过成了生“年”。从沈阳、大连、北京，到上海、成都、广州、武汉、青岛、西安，庆典接连在多地举行，力图向遍布全国的员工、客户和合作伙伴们“登门致谢”。
“庆祝什么呢，庆祝的不是我们取得了多么伟大的成就，而是庆祝在这个行业里，95％以上的企业活不下来，我们活下来了。”刘积仁深情难掩，“回顾东软走过的20年，我们十分感慨，因为这20年所有的经历都让我们体会到一个最最根本的道理，那就是，一个企业的生命力，不是从天上掉下来的!如果没有危机感，如果不对死亡怀有恐惧，它就不会有生命的持续。如果它只依赖别人提供的资源，或者很轻易地获得资源，它就不会取得持续的发展。”
其实，这正是东软创业精神的源泉。激情、学习、创新，以及冒险、起点，均因为强烈的要活下去的愿望。
把不满转化为改善
就在东软各地庆典活动接连展开之际，201 1年7月，其内部的企业创新微博也悄然上线。“功能和新浪、腾讯微博一样，但只针对企业内部，而且只谈创新。”东软集团高级副总裁兼首席技术官、首席知识官张霞向《中外管理》介绍说。尽管之前东软早有公司网上社区TCOE，以及相关电子杂志来确保技术信息和知识的积累、共享和有效传承，但借助微博，员工哪怕有个创新火花就可以随时贡献，且互动性更强。张霞期望借此能够把那些隐藏在13000名技术员工中的创新亮点碰出来!
这可是个能让制造业企业家发狂的庞大军团。新华联集团董事长傅军曾感慨：宁肯带10万产业工人，也绝不管理1万知识员工。很不幸，东软正是那个知识分子扎堆的地方。
“知识分子一多就会有抱怨，这也不行那也不对。但这个组织有一个好处，就是可以放下身价，擅于把对现状的不满转化为改善的行动。而且我们无所畏惧，也没有什么输不起的，即使错了还可以改回来。”李军说。
在16年的销售生涯中，李军发现：对现状的抱怨与不满恰恰成为销售组织的最根本动力。
早年，东软擅长卖解决方案，此类销售，需要首先去挖掘客户的困惑之处、急需解决的问题，再将其放大显现、书面化，然后与解决方案匹配吻合。整个流程复杂而漫长。因此当后来将这一方法照搬到产品销售上，问题就产生了。一个软件产品区区几万甚至几千块钱，却要花费如此大精力，一时抱怨声四起。
好，改。但仅仅是裁减流程就可以了吗?问题的根本在于，产品销售与解决方案销售从本质上就是不同的。后者要看整体方案是否吻合了客户的需求，而前者犹如卖个空调，更需要关注的是渠道、维护期等。
其实，即便同样是解决方案，在面对大客户时，需要的销售方式也是不同的。
“比如：国家电网，都是众多院士在做标准化、信息化，我们要去挖掘他们的疼痛链，太幼稚了。”李军说，“所以后来我们又引入战略营销，把外包那个领域的方法拿过来，融合了解决方案销售的方法，变成双方建立长久共赢的合作伙伴关系来做，关注的是双方的业务发展吻合，能够互相创造价值。”
其实，就连张霞的CKO一职的设立，也诞生于对现状的不满。
2003年前后，李军正为他所负责的社保业务大幅开疆辟土而兴奋，那是一个每周都能拿下一个城市的辉煌期，甚至有一次在一天之内连赢两个标!“上午在广东南海市中标，下午跑到海南省，又中了!”直到今天谈起，李军都眼神发亮。到2003年，东软仅社保业务线，营收就已达到1亿规模。
这是东软历史上颇为著名的“数字圈地”时期。东软在电信、电力、社保、医疗等多个领域全面开花。但是，从2000年到2003年，东软的营业额大幅增长，利润却出现了负增长。为竞争大幅压价自然是显性原因，但另一个更重要的原因在于，处于迅速扩张期的东软，架构扁平，却横跨多个业务领域。而其中很多共性的东西都在由各个业务单元重复去做，资源浪费成为必然。尽管早在1998年东软已经意识到这个问题，开始做解决方案的统一架构平台，但还仅限于研发部门，并未从公司层面系统化。
2004年年初，时任东软集团中间件技术分公司总经理的张霞，出任新职务——集团高级副总裁兼CTO&CKO，目标直指TCOE计划。该计划的目的，是希望通过复用提高研发效率、产品质量，以及交付能力。简单地说，就是把那些共性的东西梳理出来，一次性投入研发完成，让大多数项目不要再从零开始，从而以最小的成本、最快的速度开发出来。
效果是立竿见影的。2006年年初，东软作为惟一一家中国公司，在塔塔、IBM、惠普等多个外资企业的包围中，成功拿下上海证券交易所第三代实时监察系统的项目。其亮点所在，正是通过技术架构对相关技术成果达到了移植。而到了这一年年中，依靠对参考技术架构的应用，他们又赢得了国家电网数据中心项目，随后更是所向披靡，相继拿下15个省的类似项目。东软真正形成了公司的整体能力，并能根据需要在某一时点聚焦到一个业务单元上，集中释放，显现出知识管理的巨大威力。
“总结东软的DNA，有两点让我们非常自豪，就是挑战性和学习性。从原来什么都不会，包括到现在还有很多不明白，但是公司整个团队有向上学习和不断挑战的动力。”东软集团总裁王勇峰对《中外管理》强调。
学习，向大学看齐
是的，确保能把不满转换成改善和创新的，是持续不断的学习能力。脱胎于东北大学的东软，在各地的软件园看上去也都如大学校园般美丽宁静。事实上，注重自行培养人才的东软，其内部对学习和培训的推行力度，也并不亚于任何一所大学。
2010年，东软吸纳了最新一批应届毕业生，2000多名，占员工总数超过10％。如此培养成本将多高昂?
无须担心，要知道，东软的人才定制化培养在业界久负盛名。近几年更是广泛铺开，形成2+2(两年学校学习、两年东软实习)、3+1、1+1(针对研究生)等多种模式。在东软的实习中，学生可以实战到 东软不涉及客户秘密的真项目，并在实战中了解生产全程。
“人才定制化培养是东软特别重要的策略，对企业来说解决了入口人才上岗能力和上岗周期的问题。对学生来说，当他会工作的时候，自信心也不一样了。”主管人力资源与企业文化的东软高级副总裁王经锡对《中外管理》说。
2010年起，东软甚至由此衍生出一项新业务，成为大连理工、哈尔滨工程大学、浙江大学、东北大学、南昌大学等多所大学的产学研培训基地。不但培养围绕IT的知识等硬技能，更突破到对学生的自我认知、自我管理、自我激励等软技能的培养。
而当学生真正成为东软员工，还会迎来“导师制”的引领。
这一在东软内部已有12年历史的制度，可谓一箭三雕：大学生能从技能上更好地完成向员工身份的转换，同时因为导师本身首先要接受系统培训，对其自身的成长也大有裨益。而在这个互动过程中，企业文化也顺理成章地得以传承。
“现在每年的导师大概有几百名，而且层级也在拓展。以前只面向新毕业的大学生员工，现在则面向所有新员工，骨干员工本人充当导师，同时也会有他自己的导师，后备干部也确保有导师。”
事实上，在东软，针对不同层面的人，都有专业的发展计划。在东软8000人规模时，王经锡就把注意力放到了软件项目经理身上。这些平均管七八个人的小团队主管，是员工最直接的接触界面。为辅助他们成长，东软的人力资源团队做了大量的跟踪访谈，内容详细到他在第一年时有什么困难，用什么方式克服的，什么方面帮助最大，第二年再以此类推，分析总结。
就在去年，一项针对开发部部长的培训项目也开始展开。开发部长是管辖百人团队的管理者，需要的是战略思维及系统管理水平的提升，要像CEO一样去思考。
“我们设定了很多训练的方法，比如：让他们像CEO一样讨论策略，像总经理一样讨论三年的规划是什么，落实到指标上，落实到资源上，落实到管理责任是什么，像运营总监那样看运营过程的效率指标怎么样。”王经锡介绍道，“通过这样全流程的探讨，最后要去答辩，被考核追踪，来训练他的思想模式。”
王经锡的努力没有白费。以前开发部长只关注自己的活儿是否按期达成，质量怎样。在参与培训之后，他们开始关心项目盈利不盈利，关心数字、市场、客户，乃至人员。
“我们相信一个基本原则，一个人在职业的不同阶段，一定都会遇到问题，这里面是有规律的。我们就是找到这个规律，帮助去解决问题。在东软有句话，尊重知识、注重实践。就是所有问题的解决，背后都有理论的根据。但有理论还不够，还要实际应用它。”王经锡说。
激情，不仅因为年龄
不过，无论是做导师，还是做学生，在东软都颇不易。被培训后自然要接受考试，就连做导师，如此费心费神的额外任务，少有物质奖励不说，还要被考核和评价。万一被评价不好，压力也蛮大。
王经锡却不认为这是个失算的买卖。
“核心在于导师怎么想这个问题。如果你选择自己需要成长，这是难得的机会，去锻炼你的非权力领导才能。在东软，能够被选为导师，是一件挺不容易的事，其实反而是精神激励。”他说，“东软认为，每个人的内心都是积极向上的，只是他可能缺少一个活法，把内心美好的期望激发出来，一旦他觉得这种环境存在的时候，他自己就会发生转变，这也是我在人力资源管理当中的体会。”
事实上，梦想、激情，一向是刘积仁引以为豪的东软特征。
在东软20周年大连站的庆典上，东软员工的集体舞跳得青春澎湃。这的确是个年轻而富有活力的群体，全体员工平均年龄为30岁，干部年龄平均38岁。
不过，激情并不仅仅因为年龄。
今年1月，54岁的东软集团高级副总裁卢朝霞开通了自己的新浪微博。如今已有近11万粉丝。在东软开员工大会的时候，她在主席台上拍员工，员工在台下拍她，统统忙着织微博。其微博，有心得感想，有互动交流，图文诗并茂。“感觉自己越来越年轻。”她说。
1995年10月，身为东北大学最年轻的女教授，卢朝霞在刘积仁的动员下加入东软出任营销副总，她的员工号是100号。从说上句的教授，变成说下旬的企业销售负责人，卢朝霞心态调整得非常迅速。加盟东软第一年，她出差200多天，组建各地办事处，打市场，走南闯北。回到东软她是管理者，答辩时她是咨询顾问，喝酒的时候，没有几个人能比得过她。“我本身是高管，同时也是一个执行者。刘老师(刘积仁)有想法，下面必须有人真正贯彻执行。我认为我是最主要的一个执行者。”
教授出身的刘积仁曾笑言，在压力最大的时候，想回去做教授。同样教授出身的卢朝霞却从来没想过，“我这个人就是压力越大时，越想着怎么把它做成。”
16年下来，卢朝霞的职位基本没变，但东软员工规模却扩大了180倍。来自刘积仁的信任和理解，成为对她最大的鼓励。而不断的挑战更激发了她的激情。
“我两次去井冈山，我鼓动刘老师也去了，他去了以后感触也特别深。井冈山精神是什么，是敢于胜利，是创新。作为一个领导，你一定要有这样一种精神，一种创业者的心态，接受新事物，不断地挑战未来。”卢朝霞神采奕奕，“领导力就是一种影响力，首先你要身先士卒，整个团队的激情，取决于你自己的激情和执行力。”
这种感觉和李军也不谋而合。现在，在和销售团队的同事做访谈或培训时，李军常常谈的第一件事就是“劝退”：你一定要选择IT这个行当，选择东软这个组织，选择销售这个岗位吗?做这件事会不会让你想起来很兴奋，或者预期未来会很有收获?
“我加入东软后的状态就是那样。曾有接近一年的时间，每天早晨睁开眼睛想到今天可以上班就特别高兴!”李军说，“所以，先想清楚这个是我要的吗?这蛮重要的。”
有节制地冒险
波有经历过大规模的亏损，没有经历过裁员，没有经历过根本性的业务转型。在卢朝霞眼里，东软可引以为豪之处在于不折腾。
不过，这个“孩子”的冒险一点都不少。刘积仁笑言：1990年代的沈阳，一提自己是卖软件的，对方就会问是服装还是洗发香波?在第一次谈生意时，李军甚至连该卖多少钱都不知道。他们，就这么上路了。
今天想起来，东软的不少举动都让人后怕。
2000年前后，在社保业务还处于培育期时，东软在社保行业解决方案的领域，就布置了多达八九十人的销售团队(还不包括售前支持的工程师)，成本巨大。而10年后，金融危机期间，东软又大胆地将资源向销售倾斜，其销售人员的数量在两年间增长了一倍。
今天来看，当然都是成功故事。2000年后，社保市场开始井喷，金融危机期间，对销售的倾斜也使东软的业务获得了持续增长。但是，如果那时市场迟迟无法启动呢?如果金融危机许久不消退呢?
其实，担心也许是多余的。因为基于对死亡的恐惧，对可能牺牲的风险，这个孩子是不冒的。
“我们根据天气的变化情况，或者找到防御，或者在适合的时候去冒险。当然冒险的时候身上会挂条绳子使得不冒牺牲的风险。”刘积仁说。
正如杜拉克所言：“我也认识许多成功的创新者和企业家，他们中没有一个人具有‘冒险倾向’……成功的创新者都非常保守，可他们必须如此。因为他们并不‘注重冒险’，他‘强调机遇’。”
20年来，东软一直在变。从产品到解决方案，横跨多个行业，甚至让人眼花缭乱。但因势而动、闻风而动，是其不变的核心。所谓势，是对大趋势的洞察，和对自身地位及能力的把握。而闻风而动，则意味着，不要等到看到、抓到了才付诸实施，只要感受到了，就要开始行动。
一言以蔽之：做未来有发展趋势的产业。
“第一要对时机有判断，第二看你愿意坚持、能坚持吗?”刘积仁说，“这么多年走下来，我们不断探索新的方式、新的方法，也不断提出不同的概念和不同的口号，在不同的时期里面用不同的战略，但是又没有失去我们的主线，始终没有离开车轨。”
“东软是一家专注的企业。因此，我相信，它会不断地赚钱。”对于这个喜欢冒险的孩子，国际著名管理学者大前研一，做如此评价。
责任编辑：杨光