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彼得·德鲁克在20世纪末的一篇经典文章——《管理自我》（Managing Oneself）中，讲述了商业世界在世纪之交发生的一个转变，“如今，公司不再管理其雇员的职业生涯；知识工作者，事实上，必须成为他们自己的首席执行官”。这是因为，“人们的平均工作年限很可能长达50年，特别是知识工作者。而成功企业的平均寿命只有30年”。
有意思的是，尽管德鲁克这番话无疑是对知识工作者的忠告，当一些企业试图推动内部创业时，却将其奉为教条级的理论依据。相对而言，拉姆·查兰的《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》，更适合充任激活员工创业创新精神、实现业务进化、不断增长以实现基业长青的变革“教科书”，因为它不仅为员工进行战略思考提供了简单实用的方法、工具，也不时通过言说最佳CEO们在做什么來教导普通的企业老板应该为此做些什么。
几年前，一位具有商业头脑的出租车司机的趴活心得被人记录下来，在互联网上引起了广泛关注。好事者甚至邀请他去给公司的管理人员讲课。其实，不难发现，大众追捧热潮背后蕴含着一个极大的偏见，即出租车司机懂什么商业？
拉姆·查兰不这么看。
他认为，印度小镇上的水果摊主，或者北京某条胡同里的糖葫芦小贩，与最佳CEO一样，都懂得商业思维的本质。因此，在企业里某个节点上习以为常的人，深陷“职能竖井”的那些白领、金领们以及为商学院带去巨额收入的MBA“客户”们，应该“回到街头小贩的思维”，并“向街头小贩学习”。
而且，拉姆·查兰真的带着一群MBA学生到中美洲尼加拉瓜的首府马那瓜附近的一个露天市场学习去了。一位用手推车卖衣服的妇女纠正了一个学生关于其资金成本的计算，月息2.5%，年息不是30%，因为复利实际上会达34%。此外，虽然一件衣服的利润率仅为10%，但只要周转足够快，在支付资本成本后，她仍然有得赚。
事实上，街头小贩和“每家公司都需要做好的四件事：了解客户，满足客户需求，而不要只关注你的竞争对手在做什么；产生现金净流入；拥有较高的资本收益率，它是利润率和周转率的乘积；实现盈利性增长。
它们是商业的基础语言。只有熟练掌握它，并“既能够深入理解这四个要素中的每一个要素，又能够理解它们之间的关系”，才算具有商业头脑，才能为成功奠定基础，“事实上，他们对基本要素的高度关注是他们成功的秘诀”。
当然，有人会对此不屑一顾，这不就是商业常识吗？然而，正因为是常识，才常常为人忽视甚至轻视。因为常识带不来兴奋感，所以，无论是信息的接受者，还是内容的制造者（媒体）、内容的分发者（平台），都常常追逐洞察客户需求的玄妙故事，津津乐道倾斜向上或急速向下的增长曲线，对利润率评头品足，但对现金流、资本周转率的关注要少得多，直到它们制造了“商业世界的惨案”。
未能深刻理解这四大基石及其关系的老板也大有人在。“偏科”的CEO把企业置于一个相当危险的境地。
例如，一度无处不在的ofo，迅速切换到让人们排队退押金而不得的地步——这一幕，我曾在其北京总部亲见；让投资者承受蒙眼狂奔代价的乐视，以及新近闹得沸沸扬扬的蛋壳公寓，其CEO恐怕都属此类。
任何一个合格的老板、商人都懂得，现金流是企业的氧气。“手中有粮，心中不慌”，有足够的现金，才能进行有更大回报的大胆投资，才能从容不迫地去挖掘“第二曲线”，践行“长期主义”。
其中，毛利率是“理解现金净流入的一个关键”，“如果你理解了毛利率，你就很好地理解了商业的核心”。几年前，有一种“零毛利”理论甚嚣尘上，如今早已被弃若敝屣，毕竟，投资人的钱也不是台风刮来的，你看连孙正义的愿景基金都扛不住了。
关于资本收益率，有一个数字需要记住，“如果资本收益率低于资本成本率（一般在8%或者更高），就会引起投资方的强烈不满，因为这时管理层正在损害股东利益，使股东的财富遭受损失”。同时不要忘记，提高资本收益率有两大着力点：利润率和周转率。
不要把规模当成成功的代名词。增长必须要能够带来盈利且可持续，必须伴随着利润率或周转率的提高，并改善现金净流入。否则，规模越大，危险越大。
了解客户，不能只靠数据和二手资料，而是要亲自去接触客户、亲自观察客户，请记住，“客户需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要的东西”。
对这些关键要素，通过与自身同期、与竞争对手以及跨行业的比较，有利于了解公司的真实状况，明晰它的战略焦点，从而让每个人在大局中找准自己的位置，让自己的工作重点与公司的整体状况联结起来。我是帮助公司更好地了解了客户，还是改善了周转率？是促进了利润提升，还是增进了现金净流入？
虽然街头小贩和经营大企业是同一套语言，但街头小贩就是街头小贩。造成两者差别的关键因素是组织和协同，也就是通过他人去完成任务，“充分利用大家的努力，提高每个人的能力，将之协同以达到目标”。
这需要做到以下一些事情。
明确目标 掌握商业语言的目的，就是为了具有战略思考能力，不仅有利于理解CEO做出的战略抉择的合理性（当然也有利于及早发现坏CEO的小算盘），更要让自己的工作目标和战略目标对接。这些目标需要分析若干阶段和里程碑，例如，一周内、一月内要达到的目标是什么，或者“当我们做到什么的时候，就已经成功了一半”。
人岗匹配 首先，你要了解完成任务所必需的专业技能、态度和天赋。不能仅仅考量专业技能，因为人不是机器，还要自省或观察他人是否善于激励自己或周围的人，是否有渴望成功的内在驱动力，是否愿意改变，是否愿意培养他人，然后确保自己或下属实现了正确的匹配。其次，如果发现匹配并不成功，要果断地解决问题，而不是当个老好人。 辅导下属 一方面，要对表现出色的行为给予正面评价；另一方面，要引导他人走出“舒适区”，学习新的技能或者获得新的角色，直面新的挑战。这需要进行真诚和直接的反馈，清除妨碍成长的任何事物。辅导既包含业务方面的问题，也包括行为方面的问题。获得反馈的人一旦纠正了错误，团队和公司就会表现得更好。
促进协同 协同意味着三件事：第一，合适的人参与；第二，有效的信息交流；第三，做出决定，以便迅速采取行动。拉姆·查兰建议创建一种社交沟通机制。不要将无关的人牵扯进来，以开放的心态开始，不预设结果，真诚寻找替代方案和新的发现，通过非正式对话的方式确保信息的交换是即时、零过滤、高频率的，但是，最后一定要确定接下来要做什么，否则就是无效的社交沟通。
监控结果 没有成果，就是没有贡献；没有结果，就不足以谈论成果。如果结果不理想，就要分析问题所在，调整策略，或者寻求帮助。而且，不仅要监控自己的结果，还要监控下属的结果，且必须“全程跟进、坚持到底”，不要认为这是“微观管理”“事必躬亲”，或认为它是对下属的侮辱，因为没有成果，才会真正没有尊严。
人人都像企业家一样思考，仅仅加强自我管理、剃头挑子一头热是不够的，还需要企业决策者为之创造良好的环境。
不是所有老板都这么想。他们有各种考虑，各种理由。
我曾经问一位家族企业的二代CEO，你会考虑内部创业机制吗？他轻哂道，他们能做什么。
有的人认为战略是高层团队甚至CEO个人的“势力范围”，难容他人置喙，或者财务数据是商业机密；也有人认为，假如人人都思考战略，会导致混乱、投机，人人都想抬头望路，谁还埋头拉车？
例如，有一位知名企业家数年前曾在一封员工的“万言书”上批复道，“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退”。
不过，时移世易，由不得老顽固了。企业生存的环境越来越“支持”反秩序井然：知识更新的速度太快，导致进行新组合（创新）的频次、量级都大大增加了，同时产品的生命周期大幅缩短了，创新的紧迫性、压力陡增，而高管团队、CEO不可能将其最新动态尽在掌握，不可能去审议、批准每一种新组合。
组织内外的边界被打破了，客户、供应商都参与到产品研发和销售中去了，既有的流程反而成了敏捷的障碍；由于转换成本大幅降低，因而，客户的忠诚度似乎越来越低；竞争对手的面容变得模棱两可，明天的真正对手很可能今天与你毫无关系。
而且，普通员工真的能够做出积极的贡献。
拉姆·查兰举了一个让人印象深刻的例子：即使是收发室人员也可以对现金净流入负有责任。假如他们在周五上午而不是下午把支票送到相应的接收部门，支票转为现金的时间就会提前3天；假如在周五下班前将发票寄出，公司就能提前两天收到付款，从而改善现金状况。
因此，组织有责任创造一种“人人都像企业家一样思考”的环境。
首先，CEO应该毫无保留地分享他们的商业智慧：当他们考虑公司的未来时，是如何思考各个基本要素及其关系的，是如何化繁为简、设定优先项的，各个要素的低限阈值到底是多少以及为什么，协同的经验是什么，等等。
其次，要允许战略的制定可以知无不言、言无不尽，不要把战略搞成少数部门或少数几个人的“密室游戏”。
第三，要向员工及时更新关键的数字和发展趋势。
第四，要设定合适的平台与机制，允许并鼓励员工以内部创业的方式参与到公司整体战略涌现的进程之中。
十几年前，经济学家陈志武写了一本书，书名叫《为什么中国人勤劳而不富有》。类似的问题也可以提给许多人：为什么我们勤劳却无成效？因为我们未能做出真正的贡献。
一个组织里，如果忙而无功的人太多，组织就会虚耗成本、心力，让聪明者丧失激情，让工匠精神寒心。
每个人当然都是团队的一员，但不能只做个勤勉的螺丝钉。在德鲁克看来，能够凭借职位和知识，对某组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成成果的人员都是“管理者”。
“一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是‘高层管理人员’”，反之，“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的‘下属’”。
人人都是自己的CEO，其实古往今来莫不如此，无论是依附他人、将自己的人力资本使用权全权委托他人，还是自己拿主意，都是一种自主选择。
在古代罗马，即便是奴隶也可以选择积极进取最终成为自由民。然而，人人都像CEO一样，既分享所在组织战略制定的“戏份”，并共同执行它，却是组织的一个新挑战。这个挑战，只能直面，不能绕行。
查兰最后问道：“你将怎么帮助自己的公司在未来的60～90天内实现更多的盈利？”这真是一个扎心的尖锐问题，也是一个通向贡献的好问题。
有意思的是，尽管德鲁克这番话无疑是对知识工作者的忠告，当一些企业试图推动内部创业时，却将其奉为教条级的理论依据。相对而言，拉姆·查兰的《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》，更适合充任激活员工创业创新精神、实现业务进化、不断增长以实现基业长青的变革“教科书”，因为它不仅为员工进行战略思考提供了简单实用的方法、工具，也不时通过言说最佳CEO们在做什么來教导普通的企业老板应该为此做些什么。
从掌握商业通用语言开始
几年前，一位具有商业头脑的出租车司机的趴活心得被人记录下来，在互联网上引起了广泛关注。好事者甚至邀请他去给公司的管理人员讲课。其实，不难发现，大众追捧热潮背后蕴含着一个极大的偏见，即出租车司机懂什么商业？
拉姆·查兰不这么看。
他认为，印度小镇上的水果摊主，或者北京某条胡同里的糖葫芦小贩，与最佳CEO一样，都懂得商业思维的本质。因此，在企业里某个节点上习以为常的人，深陷“职能竖井”的那些白领、金领们以及为商学院带去巨额收入的MBA“客户”们，应该“回到街头小贩的思维”，并“向街头小贩学习”。
而且，拉姆·查兰真的带着一群MBA学生到中美洲尼加拉瓜的首府马那瓜附近的一个露天市场学习去了。一位用手推车卖衣服的妇女纠正了一个学生关于其资金成本的计算，月息2.5%，年息不是30%，因为复利实际上会达34%。此外，虽然一件衣服的利润率仅为10%，但只要周转足够快，在支付资本成本后，她仍然有得赚。
事实上，街头小贩和“每家公司都需要做好的四件事：了解客户，满足客户需求，而不要只关注你的竞争对手在做什么；产生现金净流入；拥有较高的资本收益率，它是利润率和周转率的乘积；实现盈利性增长。
它们是商业的基础语言。只有熟练掌握它，并“既能够深入理解这四个要素中的每一个要素，又能够理解它们之间的关系”，才算具有商业头脑，才能为成功奠定基础，“事实上，他们对基本要素的高度关注是他们成功的秘诀”。
当然，有人会对此不屑一顾，这不就是商业常识吗？然而，正因为是常识，才常常为人忽视甚至轻视。因为常识带不来兴奋感，所以，无论是信息的接受者，还是内容的制造者（媒体）、内容的分发者（平台），都常常追逐洞察客户需求的玄妙故事，津津乐道倾斜向上或急速向下的增长曲线，对利润率评头品足，但对现金流、资本周转率的关注要少得多，直到它们制造了“商业世界的惨案”。
未能深刻理解这四大基石及其关系的老板也大有人在。“偏科”的CEO把企业置于一个相当危险的境地。
例如，一度无处不在的ofo，迅速切换到让人们排队退押金而不得的地步——这一幕，我曾在其北京总部亲见；让投资者承受蒙眼狂奔代价的乐视，以及新近闹得沸沸扬扬的蛋壳公寓，其CEO恐怕都属此类。
任何一个合格的老板、商人都懂得，现金流是企业的氧气。“手中有粮，心中不慌”，有足够的现金，才能进行有更大回报的大胆投资，才能从容不迫地去挖掘“第二曲线”，践行“长期主义”。
其中，毛利率是“理解现金净流入的一个关键”，“如果你理解了毛利率，你就很好地理解了商业的核心”。几年前，有一种“零毛利”理论甚嚣尘上，如今早已被弃若敝屣，毕竟，投资人的钱也不是台风刮来的，你看连孙正义的愿景基金都扛不住了。
关于资本收益率，有一个数字需要记住，“如果资本收益率低于资本成本率（一般在8%或者更高），就会引起投资方的强烈不满，因为这时管理层正在损害股东利益，使股东的财富遭受损失”。同时不要忘记，提高资本收益率有两大着力点：利润率和周转率。
在企业里某个节点上习以为常的人，深陷“职能竖井”的那些白领、金领们以及为商学院带去巨额收入的MBA“客户”们，应该“回到街头小贩的思维”。
不要把规模当成成功的代名词。增长必须要能够带来盈利且可持续，必须伴随着利润率或周转率的提高，并改善现金净流入。否则，规模越大，危险越大。
了解客户，不能只靠数据和二手资料，而是要亲自去接触客户、亲自观察客户，请记住，“客户需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要的东西”。
对这些关键要素，通过与自身同期、与竞争对手以及跨行业的比较，有利于了解公司的真实状况，明晰它的战略焦点，从而让每个人在大局中找准自己的位置，让自己的工作重点与公司的整体状况联结起来。我是帮助公司更好地了解了客户，还是改善了周转率？是促进了利润提升，还是增进了现金净流入？
超越街头小贩：完美执行与高效协同
虽然街头小贩和经营大企业是同一套语言，但街头小贩就是街头小贩。造成两者差别的关键因素是组织和协同，也就是通过他人去完成任务，“充分利用大家的努力，提高每个人的能力，将之协同以达到目标”。
这需要做到以下一些事情。
明确目标 掌握商业语言的目的，就是为了具有战略思考能力，不仅有利于理解CEO做出的战略抉择的合理性（当然也有利于及早发现坏CEO的小算盘），更要让自己的工作目标和战略目标对接。这些目标需要分析若干阶段和里程碑，例如，一周内、一月内要达到的目标是什么，或者“当我们做到什么的时候，就已经成功了一半”。
人岗匹配 首先，你要了解完成任务所必需的专业技能、态度和天赋。不能仅仅考量专业技能，因为人不是机器，还要自省或观察他人是否善于激励自己或周围的人，是否有渴望成功的内在驱动力，是否愿意改变，是否愿意培养他人，然后确保自己或下属实现了正确的匹配。其次，如果发现匹配并不成功，要果断地解决问题，而不是当个老好人。 辅导下属 一方面，要对表现出色的行为给予正面评价；另一方面，要引导他人走出“舒适区”，学习新的技能或者获得新的角色，直面新的挑战。这需要进行真诚和直接的反馈，清除妨碍成长的任何事物。辅导既包含业务方面的问题，也包括行为方面的问题。获得反馈的人一旦纠正了错误，团队和公司就会表现得更好。
人人都像企业家一样思考，仅仅加强自我管理、剃头挑子一头热是不够的，还需要企業决策者为之创造良好的环境。
促进协同 协同意味着三件事：第一，合适的人参与；第二，有效的信息交流；第三，做出决定，以便迅速采取行动。拉姆·查兰建议创建一种社交沟通机制。不要将无关的人牵扯进来，以开放的心态开始，不预设结果，真诚寻找替代方案和新的发现，通过非正式对话的方式确保信息的交换是即时、零过滤、高频率的，但是，最后一定要确定接下来要做什么，否则就是无效的社交沟通。
监控结果 没有成果，就是没有贡献；没有结果，就不足以谈论成果。如果结果不理想，就要分析问题所在，调整策略，或者寻求帮助。而且，不仅要监控自己的结果，还要监控下属的结果，且必须“全程跟进、坚持到底”，不要认为这是“微观管理”“事必躬亲”，或认为它是对下属的侮辱，因为没有成果，才会真正没有尊严。
组织的责任：顺势而为、创造环境
人人都像企业家一样思考，仅仅加强自我管理、剃头挑子一头热是不够的，还需要企业决策者为之创造良好的环境。
不是所有老板都这么想。他们有各种考虑，各种理由。
我曾经问一位家族企业的二代CEO，你会考虑内部创业机制吗？他轻哂道，他们能做什么。
有的人认为战略是高层团队甚至CEO个人的“势力范围”，难容他人置喙，或者财务数据是商业机密；也有人认为，假如人人都思考战略，会导致混乱、投机，人人都想抬头望路，谁还埋头拉车？
例如，有一位知名企业家数年前曾在一封员工的“万言书”上批复道，“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退”。
不过，时移世易，由不得老顽固了。企业生存的环境越来越“支持”反秩序井然：知识更新的速度太快，导致进行新组合（创新）的频次、量级都大大增加了，同时产品的生命周期大幅缩短了，创新的紧迫性、压力陡增，而高管团队、CEO不可能将其最新动态尽在掌握，不可能去审议、批准每一种新组合。
组织内外的边界被打破了，客户、供应商都参与到产品研发和销售中去了，既有的流程反而成了敏捷的障碍；由于转换成本大幅降低，因而，客户的忠诚度似乎越来越低；竞争对手的面容变得模棱两可，明天的真正对手很可能今天与你毫无关系。
而且，普通员工真的能够做出积极的贡献。
拉姆·查兰举了一个让人印象深刻的例子：即使是收发室人员也可以对现金净流入负有责任。假如他们在周五上午而不是下午把支票送到相应的接收部门，支票转为现金的时间就会提前3天；假如在周五下班前将发票寄出，公司就能提前两天收到付款，从而改善现金状况。
因此，组织有责任创造一种“人人都像企业家一样思考”的环境。
首先，CEO应该毫无保留地分享他们的商业智慧：当他们考虑公司的未来时，是如何思考各个基本要素及其关系的，是如何化繁为简、设定优先项的，各个要素的低限阈值到底是多少以及为什么，协同的经验是什么，等等。
其次，要允许战略的制定可以知无不言、言无不尽，不要把战略搞成少数部门或少数几个人的“密室游戏”。
第三，要向员工及时更新关键的数字和发展趋势。
第四，要设定合适的平台与机制，允许并鼓励员工以内部创业的方式参与到公司整体战略涌现的进程之中。
十几年前，经济学家陈志武写了一本书，书名叫《为什么中国人勤劳而不富有》。类似的问题也可以提给许多人：为什么我们勤劳却无成效？因为我们未能做出真正的贡献。
一个组织里，如果忙而无功的人太多，组织就会虚耗成本、心力，让聪明者丧失激情，让工匠精神寒心。
每个人当然都是团队的一员，但不能只做个勤勉的螺丝钉。在德鲁克看来，能够凭借职位和知识，对某组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成成果的人员都是“管理者”。
“一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是‘高层管理人员’”，反之，“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的‘下属’”。
人人都是自己的CEO，其实古往今来莫不如此，无论是依附他人、将自己的人力资本使用权全权委托他人，还是自己拿主意，都是一种自主选择。
在古代罗马，即便是奴隶也可以选择积极进取最终成为自由民。然而，人人都像CEO一样，既分享所在组织战略制定的“戏份”，并共同执行它，却是组织的一个新挑战。这个挑战，只能直面，不能绕行。
查兰最后问道：“你将怎么帮助自己的公司在未来的60～90天内实现更多的盈利？”这真是一个扎心的尖锐问题，也是一个通向贡献的好问题。